陳彩霞

企業(yè)內(nèi)部管理工具中，預(yù)算管理能為經(jīng)營決策與內(nèi)部資源配置和外部環(huán)境間有效結(jié)合的實現(xiàn)提供有力依據(jù)，依托執(zhí)行與控制來推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，并使身處于復(fù)雜經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)獲得更為強大的綜合性能力。在認知、學(xué)習預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，探究種子企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理工作，將其中存在的不足指出并提出具體的優(yōu)化策略，能為種子企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展提供保障，有助于種子企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

一、種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點

種子企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營階段基本也是由生產(chǎn)、加工及銷售等組成，而作為種子企業(yè)源頭的種子生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在制種期間中必須對我國國情予以充分考慮，以“企業(yè)+基地+農(nóng)戶”組織模式作為首選，也就是制種企業(yè)每個生產(chǎn)季節(jié)與基地村社、制種農(nóng)戶完成一次生產(chǎn)合同的簽訂，在制種契約形式的實施下推進制種企業(yè)與農(nóng)戶間種子生產(chǎn)關(guān)系的構(gòu)建。而在種子加工環(huán)節(jié)，企業(yè)將生產(chǎn)商收購自農(nóng)戶的種子經(jīng)過檢驗（包括純度、芽率、凈度、水分）合格后加工包裝成商品再投放市場，具體加工內(nèi)容包含種子晾曬（或烘干）、精選、包衣、再次質(zhì)量檢測、包裝等。該環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用支出基本是由機器用電支出、人工成本支出、包裝材料及油料消耗等組成。而在完成了加工之后，就進入了銷售環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)通常由發(fā)運、倉儲、收款等組成，而后在于經(jīng)銷商結(jié)算之后即結(jié)束了一個經(jīng)營銷售季。由于種子企業(yè)商品具有特殊性，所以該行業(yè)存在極高的風險，種子企業(yè)必須將生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)節(jié)點嚴格落實，增強生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性與預(yù)算管理。

二、種子企業(yè)預(yù)算管理存在的不足

（一）預(yù)算編制方法單一，缺乏可比性

大部分種子企業(yè)目前在預(yù)算編制期間基本是以固定預(yù)算為主，存在單一的預(yù)算編制方法，此類編制方法在完成編制后，當市場出現(xiàn)變化后無法將企業(yè)預(yù)算的變化真實反映出來。編制的數(shù)據(jù)來源通常都是以上一個經(jīng)營年度數(shù)據(jù)作為依據(jù)，很少使用其他方法，預(yù)算編制中所采用的時間單位也多以年度為準，完成編制后企業(yè)不會再予以改變，僅做一個實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的比較和預(yù)算考核，所以企業(yè)的預(yù)算編制在一年內(nèi)基本都不會出現(xiàn)變化。

（二）預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)脫節(jié)

種子企業(yè)員工對預(yù)算管理工作并未予以足夠的認知，預(yù)算編制期間僅有管理層與財務(wù)部參與其中，其他部門則沒有意識到預(yù)算重要性，大多誤認為預(yù)算只是財務(wù)的事，而預(yù)算指標簽訂也是以應(yīng)付上級管理為目的。具體實施期間，管理工作的開展并沒有圍繞編制好的預(yù)算，而在不同部門間去溝通交流，預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)間也就存在脫節(jié)的情況，難以實現(xiàn)有效的聯(lián)動機制。種子企業(yè)無法確保所編制的預(yù)算方案能夠科學(xué)、有效的實施，以致于照樣開展無預(yù)算或超預(yù)算的項目。加之預(yù)算無法有效執(zhí)行控制企業(yè)經(jīng)營活動，其預(yù)算管理也就嚴重擱淺。

（三）預(yù)算考核存在“一刀切”現(xiàn)象

有些企業(yè)目前盡管與各部門主管落實了目標考核責任書的簽訂，責任書中也將管理層應(yīng)當重視的指標事項涵蓋在內(nèi)，然而具體考核實踐中仍不夠細致、深入，有“一刀切”現(xiàn)象存在于考核指標中，這也表明了需要再次完善考核體系。如集團與下屬公司實行預(yù)算考核管理，一般都是下壓式，所以各公司與相關(guān)部門實行目標考核責任書中將營業(yè)成本、收入、招待費及辦公費等包含在內(nèi)，必須再次細化考核指標，原本的目標考核責任書面對多數(shù)指標時也無法將應(yīng)有的約束與激勵作用發(fā)揮。而具體操作實踐中，倘若未能在目標考核責任書中增添監(jiān)控指標，部門主管也并不會予以關(guān)注，目標考核責任書中并未包含的指標也面臨嚴重超標的問題。

三、種子公司預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃，完善治理結(jié)構(gòu)

種子企業(yè)戰(zhàn)略目標是預(yù)算管理得以實現(xiàn)優(yōu)化的重要前提，當確定了戰(zhàn)略目標之后，即可將出資者、經(jīng)營者及員工之間的權(quán)、責、利關(guān)系規(guī)范，同時也能清晰化公司愿景，并在預(yù)算管理工具的使用下推動公司戰(zhàn)略得以付諸于實際，并為企業(yè)未來穩(wěn)定發(fā)展及強有力的競爭力奠定牢固的基礎(chǔ)。同時，種子企業(yè)在協(xié)調(diào)戰(zhàn)略計劃、優(yōu)化預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，還需層層分解、量化戰(zhàn)略目標，完善治理結(jié)構(gòu)，確保能將預(yù)算管理全局貫穿，將引導(dǎo)作用充分發(fā)揮。

（二）明確預(yù)算目標責任，完善預(yù)算編制體系

預(yù)算管理環(huán)節(jié)中，預(yù)算編制最為關(guān)鍵，其能否合理編制與今后的執(zhí)行、控制及考評等環(huán)節(jié)的質(zhì)量存在密切聯(lián)系。部分種子企業(yè)原有預(yù)算編制有一定局限性、隨意性存在，加之過于繁瑣的編制環(huán)節(jié)，各職能部門通常僅是敷衍的進行預(yù)算編制，以致于預(yù)算目標值完全不符合實際值，存在極為顯著的差異，這樣一來預(yù)算編制也就無法體現(xiàn)出對企業(yè)各層面經(jīng)營情況把握的能力[2]。所以，應(yīng)當圍繞分解后的預(yù)算指標責任規(guī)劃合理展開劃分，朝著各部門細化預(yù)算目標值，將預(yù)算編制既定預(yù)算目標明確，并在具體預(yù)算編制表中如實反映預(yù)算指標，做到直觀化、明了化，為編制提供全面、準確的保障。

（三）健全執(zhí)行控制體系，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行效率

隨著經(jīng)濟形勢與市場環(huán)境的日益嚴峻、激烈，大部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性與必要性也逐漸具備了深刻認識，然而卻依舊面臨如何推行優(yōu)化的預(yù)算管理這一客觀存在的問題。合理有效的預(yù)算執(zhí)行控制體系是有效落實預(yù)算目標的保障，能避免預(yù)算執(zhí)行流于形式。有些人員存在預(yù)算管理應(yīng)由財務(wù)部、高管負責的錯誤認識，預(yù)算執(zhí)行不積極，或是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離后也未能及時進行調(diào)整。所以，必須重視執(zhí)行控制體系的健全，在健全的體系支撐下，對整個預(yù)算管理工作予以嚴格控制，確保執(zhí)行效率得到提升。

四、結(jié)語

總之，預(yù)算是要明確目標，評價業(yè)績，控制經(jīng)營，協(xié)調(diào)部門，配置資源。正如寧高寧所說“預(yù)算應(yīng)該是戰(zhàn)略思考的過程，而不是湊數(shù)；預(yù)算應(yīng)該是自身進步的工作計劃，而不是上交的作業(yè)；預(yù)算是管理團隊的共同工作，不是某一個人或財務(wù)部的工作，財務(wù)部無非是把大家提供的數(shù)據(jù)用財務(wù)的方式寫出來。做預(yù)算最怕的就是沒有引起我們對行業(yè)真正的思考，即使完成了預(yù)算指標，也可能不是按照我們的方向主動去完成的。應(yīng)該把預(yù)算當成工具，而不是把預(yù)算當成束縛或與公司談判的過程?！备鱾€行業(yè)皆有獨屬于自身的特點，是其他行業(yè)無法取代的。因此，企業(yè)在預(yù)算管理期間必須與自身實際情況相結(jié)合，圍繞企業(yè)各階段的戰(zhàn)略探索與自身相適應(yīng)的預(yù)算管理，切忌生搬硬套。同時，預(yù)算管理涉及了極為龐大的信息數(shù)據(jù)量，所以必須重視信息化建設(shè)工作。依托信息管理系統(tǒng)能夠迅速收集、分析信息，為預(yù)算管理工作的深入落實提供保障。