符騰丹

摘 要：在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，全球各大公司的績(jī)效管理變革紛紛實(shí)踐，逐漸從傳統(tǒng)的KPI模式向敏捷績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)型。本文以對(duì)比KPI 和OKR兩種模式，探索如何建立適應(yīng)現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)的敏捷績(jī)效管理。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;KPI;OKR

科學(xué)的績(jī)效管理體系，能幫助企業(yè)提升運(yùn)營效率，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益，提升企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施水平。在快速變化、復(fù)雜又無法預(yù)測(cè)的不確定商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理模式也開始轉(zhuǎn)型，全球各大公司的績(jī)效管理變革紛紛實(shí)踐，逐漸從傳統(tǒng)的KPI模式向敏捷績(jī)效管理模式轉(zhuǎn)型。比如，Intel、Google、Linkedin、Facebook、Uber等公司紛紛采用OKR來做績(jī)效評(píng)估。而另一些公司，則逐漸取消了以員工等級(jí)排序的考核模式，如，GE公司從EMS到PD，微軟從KPI到OKR再到“取消考核”和“The check in”，IBM從PBC（PersonalBusinessCommitment）到Check point。本文將對(duì)比KPI和OKR兩種模式，探索如何建立適應(yīng)現(xiàn)實(shí)商業(yè)社會(huì)的敏捷績(jī)效管理。

一、傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的弊端

韜?；輴傋稍児景l(fā)布的《2012-2013年全球人才管理與獎(jiǎng)酬》調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工的壓力日益攀升，已成為中國企業(yè)不可忽視的問題，而績(jī)效管理過度的指標(biāo)化很可能已經(jīng)成為員工壓力攀升的重要原因之一?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，關(guān)注雙方同步成長，最終形成共贏。而績(jī)效主義往往過分強(qiáng)調(diào)了量化的硬指標(biāo)，出現(xiàn)了過度與薪酬掛鉤和強(qiáng)制分布等問題。

過多關(guān)注薪酬與獎(jiǎng)金。調(diào)研顯示，79%的中國企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理要與薪酬增長掛鉤，67%的企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理要和獎(jiǎng)金掛鉤，而績(jī)效評(píng)定、潛力評(píng)估以及員工職業(yè)發(fā)展等重要因素未得到充分考慮。此外，中國企業(yè)在績(jī)效管理中使用勝任力考核的比例也最低。

過度使用強(qiáng)制分布。調(diào)研顯示，全球26%的企業(yè)表示會(huì)使用“強(qiáng)制分布”，而在中國這一數(shù)字高達(dá)57%。調(diào)研提出，如果過多地使用“強(qiáng)制分布”，容易使人感覺企業(yè)缺乏“人情味”，而傾向于無情的“法制”，從而導(dǎo)致員工喪失信心和被認(rèn)同感，降低敬業(yè)度。當(dāng)目標(biāo)或壓力超過所能承受的最大負(fù)荷時(shí)，員工往往會(huì)通過消極對(duì)待甚至離職的方式解決問題，反而對(duì)公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)起負(fù)面作用。此外，在強(qiáng)制分布實(shí)施中，鑒于種種原因，往往陷入“輪流坐莊”的困局。

二、KPI 和 OKR的概述

KPI（key Performance Indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對(duì)職位貢獻(xiàn)最有成效的職責(zé)和企業(yè)戰(zhàn)略上中最主要的問題。KPI的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，也需要根據(jù)不同時(shí)期戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題作出相應(yīng)調(diào)整。

OKR（Objectives and Key Results），即目標(biāo)和關(guān)鍵成果。它是一種能夠讓企業(yè)更好地聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)，集中配置資源，使團(tuán)隊(duì)上下同心的目標(biāo)管理方法。OKR是由4到5個(gè)目標(biāo)構(gòu)成的，每個(gè)目標(biāo)下又會(huì)包含3到4個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。OKR讓公司能夠抓住主要矛盾，找出對(duì)企業(yè)發(fā)展真正重要的事，并聚焦優(yōu)勢(shì)資源，減少資源浪費(fèi)，讓每個(gè)人有清晰的目標(biāo)，同時(shí)對(duì)目標(biāo)的理解都一致從而同心協(xié)力，避免由于方向分散帶來內(nèi)耗，最終讓公司變得更加戰(zhàn)略主動(dòng)。

三、OKR和KPI模式的區(qū)別與優(yōu)勢(shì)

（一）OKR 比 KPI 更加關(guān)注具體目標(biāo)的達(dá)成

OKR 強(qiáng)調(diào)由員工自己設(shè)定一個(gè)值得挑戰(zhàn)的目標(biāo)，并與其直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，確定該目標(biāo)是否符合整合組織的利益，進(jìn)而由領(lǐng)導(dǎo)提供相關(guān)輔助資源并對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行監(jiān)控。因此，OKR 本質(zhì)上是員工圍繞組織愿景進(jìn)行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。而KPI 是戰(zhàn)略自上而下分解，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略通過集團(tuán)、事業(yè)部、職能部門、任務(wù)團(tuán)隊(duì)到個(gè)體員工時(shí)，基層員工并不明確指標(biāo)的意義。數(shù)字指標(biāo)取代真正的目標(biāo)導(dǎo)致員工迷失。

（二）OKR比KPI更能凸顯企業(yè)目標(biāo)的柔性化

OKR是員工提出目標(biāo)，這些目標(biāo)均屬于組織愿景之下并針對(duì)崗位具體情況和企業(yè)實(shí)際經(jīng)營而靈活調(diào)整，而不是KPI中的平衡記分卡僵化的考察財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等指標(biāo)。Google能夠通過縱向、橫向延伸而成為平臺(tái)級(jí)企業(yè)也是得益于OKR能讓員工圍繞組織愿景自由發(fā)揮，從而發(fā)現(xiàn)大量新的利潤機(jī)會(huì)。KPI模式下，員工的薪酬、福利、晉升都基于KPI指標(biāo)。上級(jí)只關(guān)心下級(jí)的指標(biāo)完成情況，那些與指標(biāo)無關(guān)的內(nèi)容都被視為浪費(fèi)時(shí)間，員工難以發(fā)揮創(chuàng)新精神。

（三）OKR能大幅簡(jiǎn)化人力資源管理程序

OKR的績(jī)效考察僅針對(duì)員工目標(biāo)，而對(duì)其工作過程的監(jiān)控也僅針對(duì)“關(guān)鍵結(jié)果”，這些關(guān)鍵結(jié)果至多也只有四個(gè)指標(biāo)。相比之下，KPI則有大量管理?xiàng)l目和定量指標(biāo)，考核體系的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（即生產(chǎn)、銷售、運(yùn)營、研發(fā)的整體性數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)）需大量資源投入，過于龐雜容易忽視整體組織績(jī)效而過度注重崗位評(píng)價(jià)，關(guān)注監(jiān)督而忽視能力培育，導(dǎo)致人力資源管理任務(wù)重、成本高、效果差。

四、企業(yè)實(shí)踐OKR的方法

現(xiàn)代的績(jī)效管理的工具，最知名的莫過于MBO（目標(biāo)管理）、BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）了。當(dāng)前在許多創(chuàng)業(yè)公司之中，OKR又成為熱門理念。OKR體系下的目標(biāo)，是由個(gè)人提出，然后由組織確定，這點(diǎn)與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。OKR的思路是一定程度上的自下而上，個(gè)人提出目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化。通過把大量的個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。該模式下，員工需要具備較強(qiáng)主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，較高的職業(yè)道德和突出的專業(yè)能力。

對(duì)于一直采用KPI方法的企業(yè)來說，其崗位設(shè)計(jì)以科學(xué)管理思想為基礎(chǔ)，績(jī)效考察注重控制和監(jiān)督，上下級(jí)關(guān)系是典型的“命令—執(zhí)行”系統(tǒng)。如果企業(yè)不預(yù)先作出適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)行引入OKR模式，不但不會(huì)提升績(jī)效、簡(jiǎn)化管理，反而容易引起各級(jí)管理者的抵制而導(dǎo)致失敗。因此，在對(duì) OKR 模式加以應(yīng)用的過程中，一定要做好各方面的準(zhǔn)備。首先要破除KPI 所導(dǎo)致的控制導(dǎo)向、科層命令及按部就班下的科學(xué)管理主義。只有破除這種管理慣性，才有可能真正實(shí)現(xiàn)“簡(jiǎn)單而有效”的人力資源管理，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)蛻變。其次，在實(shí)施中應(yīng)采用“分層推進(jìn)策略”，以確保效果的及時(shí)反饋和修正，從而有效控制并減緩員工的抵制情緒。企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)是 OKR 理念倡導(dǎo)者、方法論傳播者及 OKR 實(shí)施的總指揮。中層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將OKR 思想具體化。而基層管理團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)最終落實(shí)，向員工講授目標(biāo)設(shè)定及“關(guān)鍵事件”的方法與原則，促使員工轉(zhuǎn)化工作思路，并設(shè)法激勵(lì)員工追求有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，強(qiáng)化員工對(duì)自身崗位的認(rèn)識(shí)并追求更高的崗位角色認(rèn)同。最后，傳統(tǒng)企業(yè)如果真正能夠把 OKR 用好，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”與“關(guān)鍵結(jié)果”驅(qū)動(dòng)，還需要在扁平化的組織、利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目化運(yùn)作的能力、結(jié)果導(dǎo)向的文化等多個(gè)緯度完成轉(zhuǎn)型，才能真正使企業(yè)擺脫固定化、流程化的績(jī)效管理模式，最大限度地釋放績(jī)效管理的活力，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

五、讓績(jī)效管理回歸本質(zhì)

當(dāng)今企業(yè)面臨著不斷的組織創(chuàng)新和重啟，在組織變革之下，人力資源管理一定要迎接變革與挑戰(zhàn)，滲透到組織生命體中，才能成為真正意義上的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。同時(shí)，要發(fā)現(xiàn)和利用好新興技術(shù)手段，但又不能盲目跟隨，必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，尋找最適合的方式，讓績(jī)效管理回歸本質(zhì)，運(yùn)用最合適的方式持續(xù)地推動(dòng)組織績(jī)效的改善和組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

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