尤飛

摘 要：2018年，河口采油廠財務管理工作緊緊圍繞油田改革發(fā)展任務，瞄準“三大目標”“五大戰(zhàn)略”和采油廠年度效益目標，突出價值引領，深化業(yè)財融合，加快財務轉型。為全面落實“3+4”管理會計體系建設，按照“簡政放權、放管結合、優(yōu)化服務”的原則，對采油管理區(qū)下放了預算自主權，把采油廠一切經(jīng)濟行為引領到價值創(chuàng)造上來，激發(fā)了管理區(qū)自主經(jīng)營活力，推動了預算執(zhí)行效率和成本效益的提升。

關鍵詞：預算自主權;實施措施;探索實踐

中圖分類號：C931 ? ? ? ?文獻標志碼：A ? ? ?文章編號：1673-291X（2019）03-0110-02

一、預算自主權下放的主要內容

按照分公司《新型管理區(qū)建設大綱》內容和經(jīng)營預算管理要求，采油廠樹立油藏經(jīng)營理念，按照“管理區(qū)管不了的事情采油廠擔起來，管理區(qū)能干好的事情采油廠放下去”的原則，做實管理區(qū)主體責任，全面推進“五項機制”建設，對管理區(qū)下放了經(jīng)營預算自主優(yōu)化權，核心是存量（老井和措施產量）自主優(yōu)化權和成本自主優(yōu)化權的下放，切實把采油管理區(qū)從產量中心、成本中心轉變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

（一）產量自主權下放

以往采油廠各管理區(qū)的年度配產分老井、措施、新井三種類別，管理區(qū)實際只對老井產量有自主權，措施和新井產量一般由地工兩所為核心的項目組主導，管理區(qū)沒有話語權，但績效考核時，全部產量由管理區(qū)承擔，導致管理區(qū)的責權利不對等，績效考核責任落實不到位，影響了管理區(qū)自主經(jīng)營的積極性;2018年，采油廠將存量產量自主權下放到管理區(qū)，全面激活管理區(qū)自主經(jīng)營活力，為實現(xiàn)油藏經(jīng)營管理奠定了基礎。

（二）成本自主權下放

采油廠圍繞年度利潤目標，扎實做好經(jīng)營預算的“放、管、服”工作，全面落實成本自主權的下放，具體體現(xiàn)在三個方面：一是在“放權”上，按照成本費用屬性，分類下放成本自主優(yōu)化權，釋放管理區(qū)資源優(yōu)化動力;二是在“服務”上，協(xié)助管理區(qū)建立標準化費用定額，提高成本自主優(yōu)化能力;指導管理區(qū)編制預算影響因素參考庫，提高管理區(qū)預算執(zhí)行質量;三是在“管理”上，界定兩級管理責任，強化經(jīng)濟活動分析和問題整改機制，發(fā)揮采油廠監(jiān)督職能;在預算自主權下放過程中，始終堅持放有力、管有序、服有效，推動管理區(qū)在“風險可控、權責適度、活力激發(fā)”的主基調下實現(xiàn)價值創(chuàng)造和效益提升。

1.放權。采油廠將完全成本全口徑下達到各管理區(qū)，按照成本屬性分人工成本、操作性費用、管理性費用、穩(wěn)產長效投入、固定性費用，結合油田政策和管理區(qū)承接能力最大限度下放成本自主優(yōu)化權。

2.服務。建立標準定額，幫助管理區(qū)建立效益導向的標尺。一是建立分油藏類型定額標準。通過采集11個管理區(qū)近三年的油氣生產成本發(fā)生數(shù)據(jù)，按照管理區(qū)所屬稠油熱采、低滲透、中高滲透三種油藏類型進行劃分，分別建立起油氣提升、驅油物注入、井下作業(yè)、測井測試、稠油熱采等生產過程的單井年成本消耗定額標準，幫助管理區(qū)理解和掌握不同油藏類型對成本動因的影響，提高成本自主優(yōu)化能力。二是建立重點生產費用單耗指標。

3.管理。首先，界定兩級管理責任。其一，管理區(qū)。作為油藏經(jīng)營管理的責任主體，主要承擔存量產量和成本優(yōu)化的責任，重點圍繞年度績效目標，按照以月保季、以季保年的原則，自主優(yōu)化月度老井、措施產量目標，依托一體化技術分析決策機制和“三線四區(qū)”經(jīng)濟效益評價平臺，突出事前算贏，優(yōu)化成本結構，對經(jīng)營過程的投入、產出進行價值核算，建立甲乙方市場化運行機制和經(jīng)營績效考核體系，激發(fā)自主經(jīng)營活力，實現(xiàn)效益提升。其二，采油廠。為管理區(qū)油藏經(jīng)營管理提供技術支持，協(xié)調處理超出管理區(qū)權限范圍的業(yè)務事項;主要承擔管理區(qū)的經(jīng)營目標、績效與風險管控考核政策的制定，并實施監(jiān)督。重點圍繞采油廠200萬噸效益產量和績效目標，建立績效評價分析體系，提升管理區(qū)預算運行質量，發(fā)揮預算價值導向作用，及時提出風險預警。建立財務保障機制，提高會計信息質量，發(fā)揮決策支撐作用。其次，深化經(jīng)濟活動分析。預委會辦公室每月召開經(jīng)濟活動分析會，堅持問題導向，深入開展以效益趨勢比較為重點的對標分析，以人工勞效評價為導向的勞動生產率分析，以占用資產回報為導向的資產創(chuàng)效能力分析，不斷提升經(jīng)濟活動分析的深度和廣度。建立問題導向的落實整改機制，根據(jù)問題性質分類整理、標明風險等級，提出相應建議;每月10日前收集匯總問題整改反饋信息，問題整改實施備案銷號閉環(huán)管理，未整改的問題要求責任人在月度例會解釋說明，通過事后效益分析，提升管理區(qū)自主經(jīng)營管理能力，通過問題整改落實機制，督導管理區(qū)及時修正自主經(jīng)營管理偏差，實現(xiàn)風險可控和效益提升。

二、預算自主權下放的保障措施

（一）強化市場導向，配套市場化運行機制，為優(yōu)質優(yōu)價提供服務保障

1.構建甲乙方市場關系，推進合作共贏的經(jīng)營模式。管理區(qū)積極實施低成本戰(zhàn)略，與采油廠內部單位、油田專業(yè)化隊伍、社會化隊伍等分層級建立了甲乙方的市場化關系。一是管理區(qū)與地質所、工藝所之間建立甲乙方勞務關系，制定出臺了23類措施設計方案標準價格和3類52項分析化驗勞務標準價格，用市場化運行機制彌補管理區(qū)短期內措施承接能力不足的短板，增強管理區(qū)自主經(jīng)營意識和經(jīng)營活力;二是管理區(qū)為盤活油氣資產，增強創(chuàng)效能力，按照《勝利油田分公司合作恢復停產井管理辦法（試行）》，與井下作業(yè)公司建立恢復停產井合作關系，合作扶停井范圍包括常規(guī)扶停井、復雜扶停井、大修扶停井;按照2 200元/噸減去甲方投入及運行成本后的價格向乙方支付作業(yè)費，每季度結算一次，實現(xiàn)合作共贏、風險共擔。

2.下放施工隊伍選擇權，拓展經(jīng)營預算提質增效空間。管理區(qū)拓展經(jīng)營視角，在專業(yè)市場范圍內的、非招標性的、50萬元（不含）以下的成本項目，自主選擇服務隊伍。同時，加強對施工隊伍在服務質量、服務能力上的評價工作，嚴格執(zhí)行油田相關制度，對失信企業(yè)列入黑名單，提升外部承包商隊伍的服務水平。通過市場化的信譽評價和選擇機制，提升了施工質量和時效，為管理區(qū)高質量生產運行構筑了良好的運營環(huán)境。

（二）強化目標導向，構建績效評價考核機制，為效益提升提供考核保障

1.建立預算評價指標及風險標識排名機制。為及時反映管理區(qū)經(jīng)營績效結果和預算運行質量，滿足采油廠經(jīng)營預算管控和考核需要;采油廠建立預算管控指標和預算評價指標兩個體系，預算管控指標主要反映管理區(qū)預算執(zhí)行情況和績效成果，包括油氣單位完全成本、油氣單位操作成本、噸油運行成本、噸油增量成本、噸油折舊折耗、營業(yè)收入、利潤總額。每月上旬，各管理區(qū)開展預算指標對比分析;采油廠開展預算管理指標排名，并建立預算指標風險標識，按照超預算指標5%以上、5%以內、-5%～-10%、-10%～-20%、-20%以上五擋，設立非常好、正常、預警、風險、高風險五個風險評價標識;提示采油廠和管理區(qū)兩級管理者及時采取相應的預算管控措施。

2.強化量化考核機制。采油廠制定《河口采油廠2018年績效考核辦法》，對三級單位的考核，將人力資源優(yōu)化、外部市場創(chuàng)效等納入利潤指標，按其經(jīng)營業(yè)績完成情況，實行月度階段滾動考核。管理區(qū)考核，超過經(jīng)營業(yè)績基本目標多創(chuàng)效益部分，按50%的比例考核兌現(xiàn)。多創(chuàng)效益值=主業(yè)利潤超欠值+資源優(yōu)化核減成本值+外部市場收入值，其中主業(yè)利潤根據(jù)管理區(qū)的存量產量核定，管理區(qū)老井和措施產量欠產，兌現(xiàn)利潤完成額的80%。管理區(qū)主管師以上人員的獎金由采油廠統(tǒng)一考核發(fā)放，按照所轄管理區(qū)職工平均獎金的3—5倍兌現(xiàn)。

三、預算自主權下放的實施效果

通過新型管理區(qū)建設和預算自主權的“放、管、服”工作推進，首先，采油廠層面，整體上看，采油廠管大事、管發(fā)展、管協(xié)調、管規(guī)范、防風險的能力不斷提升。全廠生產運行節(jié)奏進一步加快，各項生產經(jīng)營指標均超計劃運行，各項開發(fā)指標、采油工程指標與去年相比也有了較大幅度的提高。在高效勘探、效益開發(fā)、生產運行、挖潛增效、深化改革和安全環(huán)保等方面進展順利高效。其次，管理區(qū)層面，一切生產經(jīng)營活動向價值創(chuàng)造聚焦，突出油藏經(jīng)營管理主體地位，配套五項機制，深入開展事前算贏和“三線四區(qū)”經(jīng)濟效益評價，通過一體化決策優(yōu)化平臺自主優(yōu)化產量結構、自主優(yōu)化成本結構，全面提升預算資金運行質量和效益，在采油廠高質量發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。

四、存在的主要問題及下一步的措施

第一，管理區(qū)對經(jīng)營自主權的承接能力不足。在經(jīng)營自主權下放以后，管理區(qū)在接得住、管得好、用得活等方面能力還存在一定欠缺，特別是在效益工作量的摸排上，技術、人員和能力嚴重不足。要發(fā)揮好經(jīng)營自主權，管理區(qū)的三室一中心必須配備油藏管理、市場經(jīng)營、投資、財務管理、合同簽訂結算等方面懂得管理和操作的綜合性人才。目前，各管理區(qū)普遍存在三室一中心人員選配困難，急需采油廠有針對性地編制培訓內容，制訂常態(tài)化培訓計劃，持續(xù)加強管理區(qū)復合型人才培育工作，不斷提升三室一中心技術層業(yè)務能力。

第二，油田和采油廠配套的制度還需要完善。部分權限需要油田層面政策支持，如內控制度和風險管理需要加快向管理區(qū)延伸，目前管理區(qū)還無法充分行使油藏經(jīng)營自主優(yōu)化權。

第三，市場化體系建立尚不成熟。按照《大綱》要求，管理區(qū)與廠內部隊伍、油田專業(yè)化隊伍、社會化隊伍建立了甲乙方關系，管理區(qū)根據(jù)生產經(jīng)營需要購買服務。但實際運行中，部分領域的施工隊伍處于市場壟斷地位，管理區(qū)還無法享受到“優(yōu)質優(yōu)價、貨比三家”的服務，市場化的環(huán)境還不成熟，市場化運行機制、定額結算機制、競爭機制等還需要進一步完善。

參考文獻：

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