梁牧

摘 要：世界經(jīng)濟格局的明朗化、相互協(xié)作統(tǒng)一市場的形成及層出不窮的新技術，為我國企業(yè)提供了發(fā)展契機。為了有效地應對當前經(jīng)濟體系變化，增強企業(yè)核心競爭力，本文從六個方面提出了提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力的對策。

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;管理能力;六策

企業(yè)的成長是一項長期的決定性行動，以不斷地適應外部環(huán)境為標準。因此，業(yè)務增長是一個真正的動態(tài)過程。為了穩(wěn)定地發(fā)展，企業(yè)必須充分整合其可利用資源，采用更加合理的戰(zhàn)略，以及學習科學的架構管理技能。在重大戰(zhàn)略變革時期，企業(yè)要快速重新定義其領導技能，這是一個重要方面。實際上，企業(yè)的生存和增長潛力是兩個不同的概念。在實施治理策略的第一階段，企業(yè)確實需要考慮各種機會，以保持其存在并推動業(yè)務可持續(xù)發(fā)展。因此，面對當今這個戰(zhàn)略變革時代，企業(yè)治理的力量實際上是戰(zhàn)略變革。通過一些調整，更多的研究人員可以滿足一組新企業(yè)的要求。

1 戰(zhàn)略轉型期制約企業(yè)知識管理能力提升的因素

1）企業(yè)在提升內部知識型員工的內隱性知識獲取能力方面存在問題。由于知識的性質，企業(yè)高管很難有效地獲取員工的知識能力。業(yè)務知識可分為兩部分：顯性知識和隱性知識。對這些知識的正確了解對企業(yè)而言更為重要。隱性知識是與企業(yè)核心能力相關的基礎知識。它的獲取決定了一個企業(yè)是否具有一個完整的知識結構系統(tǒng)，該系統(tǒng)不同于其他企業(yè)，很難復制。在將隱性知識轉換為顯性知識的過程中，信息不透明性問題導致許多企業(yè)缺乏對基本競爭價值的實質性知識，并阻礙了相關知識的轉化。因此明確的知識和技能尤為重要，以關鍵員工為例，企業(yè)的核心價值是關鍵員工的能力價值，這直接反映了通過主要員工隊伍和長期業(yè)務活動所傳遞的隱性知識。對狀態(tài)的了解很難判斷，也無法用書面文字和筆跡準確地加以解釋，但是在塑造企業(yè)的核心競爭價值方面卻十分重要。對于企業(yè)，管理層希望擁骨干的員工可以通過通知其他員工并提高他們的知識和技能來提供相關知識的清晰知識。但是，個人員工會從最大利潤角度審查一些關鍵員工是否將短知識傳播給企業(yè)的其他員工。如果某些關鍵員工認為自己對將與組織其他成員共享戰(zhàn)術知識的核心業(yè)務的優(yōu)勢構成威脅，那么對于此類員工而言，共享知識價值并不是一個合理的選擇。更重要的是，員工缺乏有效的激勵手段來有效地共享戰(zhàn)術知識，共享簡明知識以及進行重要的個人努力，從而阻礙了企業(yè)價值的持續(xù)增長。

2）企業(yè)人才缺乏充分的創(chuàng)業(yè)空間制約了戰(zhàn)略轉型期企業(yè)知識價值轉化能力的提升。大多數(shù)由知識淵博的員工進行決策的企業(yè)評估模型都是現(xiàn)有專業(yè)評估系統(tǒng)的一部分。結果一維專業(yè)培訓系統(tǒng)直接限制了組織人才的增長。為了有效提高知識淵博的員工的溝通價值，大多數(shù)企業(yè)通常使用知識管理流程來管理工作流程，具體分為知識構建流程和知識豐富流程，這樣的培訓絕對擊敗了精明的商人所創(chuàng)造的價值關鍵部分的知識。為此，企業(yè)應該努力設計相關的系統(tǒng)，例如員工知識產(chǎn)權，以使知識淵博的員工能夠訪問其他業(yè)務。但是，這種系統(tǒng)的設計也極大地抑制了業(yè)務知識工作者的創(chuàng)造熱情。限制內部知識工作者參加知識創(chuàng)建，但是這種人才管理模型會使他們的工作報酬降低，這與企業(yè)知識管理和戰(zhàn)略轉移不符。同時，這種類型的業(yè)務策略將知識的創(chuàng)造與理解概念的概念過程區(qū)分開來，使員工難以控制新知識的真實價值并難以快速有效地偏離價值創(chuàng)造過程，同時還會導致新舊知識系統(tǒng)難以進行調整，最后結果就是企業(yè)很難利用低成本來保持長期的競爭優(yōu)勢。

2 提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力六策

1）通過健全內部學習制度來增強企業(yè)內部知識獲取能力。在知識經(jīng)濟學時代，企業(yè)董事和高管之間的界限變得模糊，知識管理和戰(zhàn)略管理成為企業(yè)治理的中心。與企業(yè)員工相關聯(lián)的個人知識是擁有大量業(yè)務組織系統(tǒng)的龐大勞動力。優(yōu)秀的機構設計有助于增強個人戰(zhàn)術性知識能力的獲取能，以發(fā)展為明確的目的，為貴企業(yè)的知識轉移功能奠定基礎。新知識創(chuàng)造的新型綜合性人才，因此企業(yè)內部知識的起點是員工的個人知識鞏固，知識運動的終點是組織知識的標準化應用。將知識轉化為業(yè)務的過程結束了將個人知識轉移到組織的科學渠道的過程。整個知識體系的轉化過程是指通過個人現(xiàn)有知識轉化為組織知識。在更改業(yè)務知識的過程中，組織系統(tǒng)逐漸增強員工的個人工作知識，而組織的運行機制（其確認了組織的個人知識）則增強了企業(yè)文化的發(fā)展價值。

2）建立健全戰(zhàn)略管理制度體系?！皼]有規(guī)矩不成方圓?！苯⒐芾眢w系是戰(zhàn)略計劃的基礎，它最重要的作用是描述戰(zhàn)略管理的各個方面。值得關注的一點是它能夠描述工作范圍，工作要求，工作流程，工作項目并標準化戰(zhàn)略計劃。在各個階段進行評估工作，制定戰(zhàn)略管理策略，確保按照標準化法規(guī)進行管理和運作，并為戰(zhàn)略管理奠定堅實的基礎。

3）建立完善戰(zhàn)略規(guī)劃實施機制。實施戰(zhàn)略計劃是為了理解戰(zhàn)略計劃作為業(yè)務發(fā)展指南的作用。企業(yè)需要建立和完善戰(zhàn)略計劃管理實施機制，改變宏觀考慮方向，改變商業(yè)計劃戰(zhàn)略計劃，并制定年度計劃。建立微觀發(fā)展體系，明確中長期戰(zhàn)略的周期，擴大季度計劃和年度計劃，最后有效實施戰(zhàn)略計劃。

4）持強化企業(yè)管理層對企業(yè)知識的認知水平，有助于提高企業(yè)識別并吸收新知識的能力。企業(yè)知識管理過程中，企業(yè)知識的中級知識水平和高級知識水平直接決定著企業(yè)識別和吸收新知識的能力。高管必須專注于知識的收集和更新，建立新的學習理念，建立合適的工作環(huán)境以為員工提供終生培訓，企業(yè)必須繼續(xù)吸收和傳播新知識，以幫助企業(yè)通過知識提高生產(chǎn)力。中層和高級管理人員應著重于增強各級領導者的文化智慧，增強各級領導者對外部商業(yè)文化和成長的認知能力，提高各級領導者的知識水平。敏感商業(yè)激勵制定者需要制定其他激勵措施，以使中高級管理人員了解并理解商業(yè)活動，并在企業(yè)能力范圍內提供所學知識。在學習外部業(yè)務知識的過程中，各個業(yè)務級別的經(jīng)理都提高了他們的知識水平和知識學習技能。這是業(yè)務知識的自然積累結果，同時也促進了業(yè)務知識管理過程的進一步完善。

5）建立完善戰(zhàn)略型績效管理體系?？冃гu估標準創(chuàng)建一個具有設計，戰(zhàn)略目標和績效指標的績效評估系統(tǒng)，以評估各種位置和任務的權重來判斷企業(yè)發(fā)展的情況，并創(chuàng)建績效戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)。只有確定了部分或全部評估，才能夠有效進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

6）企業(yè)應當開辟員工創(chuàng)業(yè)空間以增進企業(yè)知識價值轉化能力。企業(yè)的持續(xù)增長潛力反映了企業(yè)如何通過不斷優(yōu)化其知識結構來提高工作效率。在家族企業(yè)中創(chuàng)立長久有效的企業(yè)精神會讓內部知識優(yōu)化過程變得更加科學、清晰，同時也是實現(xiàn)可持續(xù)業(yè)務發(fā)展的有效途徑。為了有效地提高員工通過內部企業(yè)文化實現(xiàn)知識價值的能力，企業(yè)必須首先重視運營標準和現(xiàn)有管理理念的效率，并精簡當前的業(yè)務，并且有必要專注于業(yè)務的協(xié)調。為此，企業(yè)需要更改其現(xiàn)有的決策流程，并建立與知識經(jīng)濟兼容的交互式?jīng)Q策模型。與傳統(tǒng)的相對穩(wěn)定的決策相比，經(jīng)濟知識時代讓決策環(huán)境發(fā)生了重大變化。局勢的定位不明確會導致決策失敗，因為傳統(tǒng)的基于金字塔的經(jīng)驗決策方法缺少靈活性，很難在應用于多變的當代社會。因此，企業(yè)需要將知識淵博的員工引入決策系統(tǒng)，并增強當前內部決策系統(tǒng)的能力，以更有效地響應復雜的進化過程，并通過創(chuàng)建多維開放系統(tǒng)支持系統(tǒng)來決定戰(zhàn)略計劃。

3 結語

通過上述程序，企業(yè)最終構建了多維戰(zhàn)略管理，多層次的目標系統(tǒng)，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的評估和內部自身情況的診斷，再加上現(xiàn)有流程和實施結果制定并實施新的戰(zhàn)略。此外，有必要建立一個動態(tài)的，系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，以產(chǎn)生，管理和社會效益為基礎，促進業(yè)務的持續(xù)穩(wěn)定增長。

參考文獻

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