黃濤

（湖北冶金建設有限公司，湖北鄂州430000）

1 建筑安裝工程EPC總承包的基本內涵

1.1 EPC總承包的概念

EPC總承包模式，即E+P+C模式，其中：“E”代表 Engineering（設計），“P”代表 Procurement(采購)、“C”代表 Construction（施工）。也就是說建筑安裝工程中，設計、采購、施工均屬于總承包的范疇，三者有機融合為一體進行管理，促進工程項目建設整體實施的不斷優(yōu)化。其中：EPC總承包中的設計處于主導地位，采購和施工應按照設計要求執(zhí)行；采購則需要與設計和施工進行銜接，以此節(jié)省建設企業(yè)的成本，確保獲得較好的投資效益；施工階段包括施工、安裝、調試、技術培訓等內容，交付前應做無負荷試運行，還包括帶負荷聯(lián)動試運行、試生產直至達產達標、正常生產為止，從而確保工程竣工驗收合格，保證建設工程的效益。在EPC總承包模式下，要想使各個參與方之間有效協(xié)調，也是一件具有難度的事情，設計、采購、施工、試運行等涉及部門較多，各個環(huán)節(jié)都存在管理風險，迫切需要采取相應風險防范措施。

1.2 EPC總承包的優(yōu)勢

EPC總承包的優(yōu)勢顯而易見，這一總承包模式之所以頗受青睞，主要是因為它從建筑工程建設的全局出發(fā)，有效整合設計、采購、施工各個環(huán)節(jié)的內容，將業(yè)主需求作為一個有機整體進行協(xié)調，相互之間不可偏廢，各方互相配合、合理交叉，從而提高工程項目的質量和效益。值得一提的是，在EPC總承包模式下，設計方運用專業(yè)技術優(yōu)勢實現(xiàn)創(chuàng)新，加強設計在整個工程建設過程中的主導作用，系統(tǒng)化的戰(zhàn)略性助推作用明顯。與此同時，建設工程的質量主體在EPC模式下得到具體分工，建筑工程項目的整體資源規(guī)劃合理，可以促進管理的現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、科學化。此外，由于EPC總承包模式下合同總價和工期固定，在一定程度上管理也相對固定，專業(yè)化分工越來越明確，這樣做的好處是有利于項目資金的充分利用。

2 建筑安裝工程EPC總承包中的主要風險分析

2.1 工作流程組織風險

工作流程組織風險是指在建筑安裝工程中，組織層面的保障不足，使EPC總承包中存在著相應的風險。具體說來，建筑安裝工程周期較長，在較長周期內確保建筑安裝工程各項工作的有序開展，需要有效的組織和必要的人員保障，如果建筑安裝工程領導沒有重視這個問題，那么，在今后的工作中勢必會出現(xiàn)職責不清、分工不明等問題，一旦關系到由于施工質量引起的缺陷，難以找到責任方，最終使工程項目預期目標難以實現(xiàn)。

2.2 工程技術風險

工程技術風險在建筑安全工程EPC總承包中始終存在。對建筑安裝工程而言，工程技術是建筑安裝工程各項工作開展的技術保障，技術能力的好壞關系到EPC總承包模式設計、采購、施工等各項工作的實現(xiàn)。但由于建筑安裝工程中，有些工程技術問題長期得不到解決，建筑工程施工的專業(yè)性程度不高，施工圖紙上沒有標明工藝要求、材料配比、施工環(huán)境等技術要求，造成施工作業(yè)的不規(guī)范，使工程技術風險對建筑安裝工程建設形成隱患。

2.3 工程管理風險

工程管理風險是指建筑安裝工程EPC總承包模式管理中存在的風險。建筑安裝工程是一項系統(tǒng)工程，管理起來難度較大，EPC總承包模式在工程管理層面受設計圖紙審核不嚴、采購環(huán)節(jié)監(jiān)管不力、施工質量要求不明晰等方面的因素制約，致使建筑安裝工程管理風險普遍存在，有些管理人員為了趕進度，過度強調施工進度，反而適得其反，非常不利于EPC總承包管理目標的實現(xiàn)。

⒉4 合同管理和資金風險

合同管理和資金管理在建筑安裝工程中必不可少，EPC總承包模式下合同管理和資金風險依然存在。究其原因，主要是因為在建筑安裝工程合同簽訂過程中，沒有對合同條款進行認真審核，缺乏準確的合同條款，甲、乙雙方在合同簽訂上不夠嚴謹，雙方職責義務沒有嚴格劃分，后期施工中出現(xiàn)變更事項，尚未在合同中注明，使合同管理風險較大。而資金風險伴隨著整個建筑安裝工程全過程，總承包項目一般涉及資金金額較大，如果不能按工程進度付款，將直接影響工程進度，如此將給業(yè)主單位帶來風險。

3 建筑安裝工程EPC總承包風險控制管理策略

3.1 管理人員要做到分工明確、責任清楚

從組織層面確保EPC總承包模式的順利開展，管理人員要做到分工明確、責任清楚。在具體做法上，對建筑安裝工程中設計部門、采購部門、施工部門、工程技術部門、安全監(jiān)督部門等工作應科學部署，合理安排，做好各部門職責的嚴格劃分，使各部門各司其責保質保量完成任務，這樣才能發(fā)揮各組織部門的合力，共同致力于EPC總承包模式的實現(xiàn)。需要注意的是，對于外包工作，應建立嚴格制度加強管理，設置專人專職控制工程進度。

3.2 檢查隱蔽驗收記錄、設計變更和現(xiàn)場簽證

為防范工程技術風險，應對建筑安裝工程技術有一定要求，提高建筑安裝工程技術的專業(yè)度，規(guī)范建筑安裝工程中的技術手段和施工方法，尤其是檢查隱蔽驗收記錄、設計變更和現(xiàn)場簽證，必須有利于控制建筑安裝工程EPC總承包風險。在具體做法上，建筑安裝工程施工應嚴格按照設計圖紙施工，施工圖紙應力求規(guī)范，標注工藝、材料配比、施工條件等技術要求，對于隱蔽工程的驗收要引起重視，避免隱蔽工程的風險存在，總承包方的代表需要對施工方的相關記錄進行有效督促，一經發(fā)現(xiàn)問題，盡快整改，做好設計變更和現(xiàn)場簽證，盡可能避免工程技術風險的發(fā)生。

3.3 注意按圖核實工程數(shù)量、認真核實單價

嚴格審核圖紙和核算價格，是建筑安裝工程管理的重要內容。在EPC總承包模式下，首先，設計階段圖紙的審核管理至關重要，這將直接關系到后續(xù)施工安排。其次，采購階段應對采購清單上的單價和數(shù)量進行認真核對，確保采購類別和事項貨真價實。再次，施工階段的管理應注意核實按圖施工的工程數(shù)量，竣工結算工程量應該以實際發(fā)生的工程量為依據進行核實。

3.4 加強合同管理并核實結算資金的準確性

建筑安裝工程EPC總承包模式下，對于合同管理風險和資金管理風險，在風險控制管理過程中，應把握好兩個關鍵點，一是加強合同管理，嚴格劃分甲、乙雙方的責任和義務，使工程各方全面履行合同約定的義務，強化合同的法律效力，對于變更工程應做好補充說明，通過合同管理規(guī)范建筑安裝工程行為。二是核實結算資金的準確性。建筑安裝工程結算政策性強、涉及面廣、技術性高，應加強結算資料的真實性以及完整性，在施工現(xiàn)場爭取做到實地勘查以及現(xiàn)場復核，防止資金的損失和浪費。

4 結語

總之，建筑安裝工程EPC總承包風險控制管理任重道遠，要想最大化發(fā)揮EPC總承包管理的作用，必須做好風險管控工作，詳細分析建筑安裝工程中存在的潛在風險，并根據建筑安裝工程的實際情況，做好風險控制的應對策略，只有將風險控制在一定范圍內，才能確保EPC總承包管理工作的有效性，進而促進建設安裝工程的可持續(xù)發(fā)展。