王東生

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.引言

中國管道局工程有限公司(以下簡稱“公司”)國際事業(yè)部目前管理模式是在某個地區(qū)中標項目后，臨時抽調(diào)人員組建項目部并配備各類人員。該模式下海外油氣管道項目的發(fā)展必然伴隨著人員需求膨脹和管理成本劇增，在海外重復增設機構，往往容易造成人、財、物的囤積浪費。

中國管道局工程有限公司國際事業(yè)部(以下簡稱管道局國際事業(yè)部)目前海外共計有13個下屬地區(qū)或國家公司，設置29個財務賬套，核算約60個項目，中方財務人員60余人，目前海外財務管理模式的主要缺點有：① 海外財務人員配備有限，單個項目僅配置1名財務人員；② 基礎設施相對薄弱，尤其是通信和網(wǎng)絡，財務數(shù)據(jù)經(jīng)常無法及時傳遞，總部無法掌握現(xiàn)場情況；③ 海外法律、財稅風險與日俱增；④ 財務人才隊伍發(fā)展緩慢、水平參差不齊。為此，筆者深入研究了海外油氣管道項目財務共享中心的建設問題。

2.財務共享的含義及優(yōu)勢

共享總體理念是將管理機構的戰(zhàn)略決策職能與操作執(zhí)行職能相分離，對操作執(zhí)行職能實施統(tǒng)一、集中管理，通過實施共享服務使其執(zhí)行力提升，同時讓管理者更加關注戰(zhàn)略研究和決策。其實質(zhì)是將分散在海外項目機構的某些業(yè)務，按照一定規(guī)則集中，由共享中心統(tǒng)一提供專業(yè)化、標準化、自動化服務[1]。

目前大型跨國公司普遍采用了財務共享服務中心的模式，共享專業(yè)化和標準化服務。根據(jù)實踐經(jīng)驗，實行財務共享的積極作用主要體現(xiàn)在4個方面：

1)有效降低管理成本。建立財務共享服務中心，將會計業(yè)務集中批量處理，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益。將財務工作中簡單、重復操作的事務集中到總部處理，可以減少外派人員數(shù)量，降低管理成本。

2)為海外機構財務人員工作減負。將繁瑣的基礎性會計工作交財務共享中心后，海外財務人員將更多精力放在所在國外賬、稅務、審計等工作上，專心行使其財務分析、監(jiān)督、管理職能。

3)提高財務工作效率。通過對財務流程的標準化、流程化和集中處理，可以大大提升財務業(yè)務處理效率，降低人為出錯的可能。

4)提升對項目管控的能力。通過財務共享可以實現(xiàn)在資金管理、資產(chǎn)核算、預算、稅務籌劃等方面的集中管理，以公司整體利益最大化為目標來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各類資源。

3.海外財務共享中心建設的主要工作內(nèi)容

3.1.分拆財務業(yè)務，確定納入財務共享的業(yè)務范圍

進行財務共享，首先要對財務現(xiàn)有業(yè)務進行分析、分類，確定哪些業(yè)務適合進行財務共享，哪些業(yè)務需要保持現(xiàn)有模式。綜合分析管道局國際事業(yè)部現(xiàn)有業(yè)務，最終將費用核銷、結算支付、資金管理、往來管理、總賬、財務報表等業(yè)務納入財務共享。受地域條件限制，實物存貨、資產(chǎn)管理、現(xiàn)金、銀行賬戶開立及管理只能留在海外現(xiàn)場處理，無法納入財務共享。此外，根據(jù)項目所在國法律、稅務要求，項目外帳工作、稅務管理、保險等必須在所在國處理，也無法進行財務共享核算[2]。

3.2.重新設計各類財務審批、結算支付流程

按原有模式，報銷、核算、結算等流程都是在各海外機構單獨進行，各個機構制定自己的管理制度和體系，其運行機制、工作效率都不盡相同。實行財務共享，對納入共享的所有業(yè)務需要制定一套統(tǒng)一的標準制度、流程。為此，在充分調(diào)研海外項目業(yè)務需求的基礎上，對財務共享業(yè)務進行了流程再造，對費用核銷、資金結算、往來付款、總賬及財務報告等流程重新設計梳理。

3.3.搭建財務共享信息系統(tǒng)平臺

財務共享是跨國家、跨地區(qū)的遠程運營模式，信息系統(tǒng)平臺的搭建和整合是財務共享能否成功的關鍵。海外項目與國內(nèi)項目的區(qū)別主要在于多本位幣、多會計區(qū)間、多種語言、多級別核算，管道局國際事業(yè)部為此向中國石油天然氣集團公司財務申請在FMIS (financial management information system)系統(tǒng)里增加了上述功能。為了應對硬件差、網(wǎng)絡信號傳遞慢等問題，在FMIS系統(tǒng)里還申請增設了離線文件接收端口，由海外發(fā)送離線文件，國內(nèi)接收導入。通過系統(tǒng)開發(fā)，滿足境外項目統(tǒng)一集中核算需求。

3.4.統(tǒng)籌財務人員安排、做好財務人員轉型規(guī)劃

財務共享帶來了財務重新分類和會計再分工問題，人員如何安排關系著財務隊伍的穩(wěn)定和全員工作積極性。財務部本著員工提出申請，擇優(yōu)錄取原則，對財務人員進行分流，一部分人進入財務核算中心做共享業(yè)務，一部分人往管理型人才轉型。轉型后的財務人員著重于現(xiàn)場財務管理，重點研究當?shù)囟悇?、?jīng)營政策和環(huán)境，做好項目運營管控、風險防范，對項目做經(jīng)營活動分析、評價，為公司管理提供各類數(shù)據(jù)、決策支持。

4.海外財務共享中心建設的關鍵因素

4.1.遵循循序漸進原則，分步驟實施

建立海外財務共享中心是一個系統(tǒng)的長周期項目，其工期長、技術復雜，不可能一蹴而就，需要合理設置階段性目標和終極目標。管道局國際事業(yè)部選擇先從簡單、重復、量大、容易集中處理的業(yè)務入手，第一階段先將核銷、結算支付業(yè)務共享，待條件成熟后，再增加業(yè)務，推行全面共享，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段、分步實施共享。

4.2.做好風險評估，制定風險防范預案

財務共享后，部分財務業(yè)務處理將與項目前方脫離，對現(xiàn)場業(yè)務的合理、合規(guī)、真實性的管控力度將削弱。共享平臺運行是否穩(wěn)定，系統(tǒng)是否能清晰辨別業(yè)務人員的意圖和需求，信息傳遞能否及時、準確等問題，在實施共享前都要組織相關人員進行仔細評估，并制定風險應對或規(guī)避方案。共享的每個步驟，都要先評估實施條件是否具備，選取試點運行后再推廣，防止冒進給企業(yè)業(yè)務造成癱瘓或大的動蕩[3]。

4.3.號召全員參與，力爭各個層級支持

實行財務共享對原有管理模式和人員、部門利益將產(chǎn)生很大沖擊，原有的組織結構需要重新構建，海外機構和總公司的權力要重新分配，財務人員的崗位出現(xiàn)較大調(diào)整，不可避免地會產(chǎn)生抱怨、抵觸情緒。財務共享中心要想成功建立和運行，就需要做好上述人員的思想工作。為此，財務部與各個部門、各層級人員進行了廣泛溝通，尤其與財務人員深入交流，闡明財務共享的意義及財務人員職業(yè)發(fā)展方向。

5.財務共享中心的建設及運行效果

2018年9月管道局國際事業(yè)部財務共享中心成立，目前正在實施第一階段共享任務。在第一階段，財務部挑選了所有海外費用機構和已完工項目進行共享，將財務人員人事關系統(tǒng)一納入到財務共享中心調(diào)配，成立了海外項目稅務、財務預算指導小組，海外業(yè)務陸續(xù)管辦分離。

財務共享后，海外機構現(xiàn)場業(yè)務量大幅減輕，6個機構財務人員撤回國內(nèi)共享中心工作，人工及管理成本有所下降。集中管理后，海外機構財務數(shù)據(jù)、經(jīng)營情況逐步透明，核銷、支付集中由公司審批，有利于對業(yè)務的監(jiān)督管控。實施財務共享，將已完工項目收回總部，杜絕了在建項目與完工項目之間隨意互轉成本現(xiàn)象，夯實了經(jīng)營成果。財務共享還促進了項目的收尾關閉，2018年公司共計關閉了9個項目，另有28個項目已列入了關閉日程，達到了較好的預期效果。

6.結語

海外油氣管道項目財務共享中心從搭建、運行、優(yōu)化完善一般需要10年以上的時間，不能操之過急。遵循事物發(fā)展規(guī)律，做好打持久戰(zhàn)的思想準備，分階段規(guī)劃實施，企業(yè)的財務共享之路才會有序地推進下去。