邵琪

摘要：報(bào)業(yè)集團(tuán)在媒體融合背景下，面臨著多重發(fā)展難點(diǎn)。本文探討在新形勢下，通過多種措施優(yōu)化報(bào)業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，從而提升科學(xué)管理水平，助力報(bào)業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。

關(guān)鍵詞：媒體融合;報(bào)業(yè)集團(tuán);全面預(yù)算管理

一、報(bào)業(yè)集團(tuán)媒體融合發(fā)展的難點(diǎn)

（一）身肩雙重發(fā)展任務(wù)，成本負(fù)擔(dān)重

相比市場化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，報(bào)業(yè)集團(tuán)始終把社會(huì)效益放在首位，同時(shí)兼顧傳統(tǒng)媒體和新媒體雙重發(fā)展任務(wù)，在成本負(fù)擔(dān)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

報(bào)業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)趨勢性下滑，同時(shí)新聞紙供不應(yīng)求，紙張價(jià)格一路攀升;報(bào)紙減版、發(fā)行量萎縮，印刷設(shè)備出現(xiàn)富余，但折舊、維護(hù)、印刷人員等成本短時(shí)間內(nèi)仍降不下來;發(fā)行投遞人員、運(yùn)輸成本等不斷升高。

（二）新媒體投入大，經(jīng)濟(jì)回報(bào)卻不明顯

報(bào)業(yè)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)媒體融合，在技術(shù)方面加大研發(fā)投入，建設(shè)以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為底層構(gòu)架的新技術(shù)系統(tǒng)，打造“融媒體智能化傳播服務(wù)平臺(tái)”;在內(nèi)容生產(chǎn)方面加強(qiáng)了視頻直播設(shè)備投入，加速向移動(dòng)化、視頻化方向轉(zhuǎn)型。雖然新媒體投入大，新媒體收入有較大提高，但總體來說，大多數(shù)報(bào)業(yè)集團(tuán)新媒體變現(xiàn)能力仍不明顯，發(fā)展不夠迅速，未能實(shí)現(xiàn)新媒體收入對沖傳統(tǒng)媒體斷崖式的下滑態(tài)勢。

（三）存在體制機(jī)制約束，自主創(chuàng)新能力不足

在互聯(lián)網(wǎng)化的競爭環(huán)境下，相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，國有傳媒企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，帶有一定的行政色彩，在薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式上，難以吸引優(yōu)秀的經(jīng)營、管理、技術(shù)人才。

在決策效率、經(jīng)營活力等方面也存在很多探索空間，需要進(jìn)一步強(qiáng)化管控和運(yùn)營能力，探索建立適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的體制環(huán)境和文化土壤，從而提升報(bào)業(yè)集團(tuán)自主創(chuàng)新能力。

二、優(yōu)化全面預(yù)算管理的措施

（一）雙管齊下，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與全面預(yù)算的高度融合

報(bào)業(yè)集團(tuán)一般擁有多家子報(bào)子刊、產(chǎn)業(yè)公司，組織層級(jí)復(fù)雜，整個(gè)預(yù)算編審一般從10月啟動(dòng)，到次年年初確定預(yù)算目標(biāo)，要涉及全集團(tuán)各部門、單位，經(jīng)歷幾次從上至下，再從下至上的過程。所以預(yù)算是個(gè)復(fù)雜的工程，涉及面廣、持續(xù)時(shí)間長、環(huán)節(jié)多且時(shí)效性要求高。

要實(shí)現(xiàn)預(yù)算的提質(zhì)增效，必須先做好集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)。報(bào)業(yè)集團(tuán)要轉(zhuǎn)型成為新型的主流媒體，戰(zhàn)略規(guī)劃必須突破“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”被動(dòng)防守式改革，需從戰(zhàn)略布局、媒體融合、商業(yè)模式、資本運(yùn)營、內(nèi)控管理、績效考核等多方面推動(dòng)發(fā)展。明確清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為全面預(yù)算管理提供行動(dòng)指南和路線綱領(lǐng)。

1.建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，層層分解落實(shí)預(yù)算

將發(fā)展戰(zhàn)略融入集團(tuán)預(yù)算管理，需要在預(yù)算編制工作啟動(dòng)前，將集團(tuán)戰(zhàn)略方向和細(xì)化的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行宣講和解釋，做好上情下達(dá)和下情上達(dá)的工作，通過層層傳導(dǎo)，確保集團(tuán)各層級(jí)對總體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的充分認(rèn)知，統(tǒng)一每位員工轉(zhuǎn)型升級(jí)的思路和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會(huì)分解各業(yè)務(wù)版塊年度經(jīng)營指標(biāo)，各預(yù)算主體再結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身實(shí)際，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)初步設(shè)定年度預(yù)算目標(biāo)，達(dá)到預(yù)算工作的提質(zhì)增效。

2.統(tǒng)籌整合集團(tuán)資源，保障重點(diǎn)項(xiàng)目支撐環(huán)節(jié)

報(bào)業(yè)集團(tuán)媒體融合面臨成本負(fù)擔(dān)重、新媒體投入大見效慢的現(xiàn)狀，而報(bào)業(yè)集團(tuán)的資源是有限的，全面預(yù)算要發(fā)揮“排兵布陣”的作用，提高資產(chǎn)利用效益。一要以集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃為藍(lán)圖，明確做什么，不做什么，扶持什么，發(fā)展什么，做好集團(tuán)資源的統(tǒng)籌整合;二要通過資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)布局，使用少量的自有資源，融資金、融資源、融人才，保障戰(zhàn)略規(guī)劃中重點(diǎn)工作和支撐環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

（二）剛?cè)岵?jì)，實(shí)現(xiàn)高效靈活適度的預(yù)算管控

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，打破了傳媒業(yè)的市場準(zhǔn)入，在人人都能成為媒體的時(shí)代，傳統(tǒng)媒體既要面臨“海量”競爭對手，又要緊跟傳媒業(yè)態(tài)的快速更新迭代。傳統(tǒng)媒體想要擁抱新的游戲規(guī)則，提高管理效率和活力迫在眉睫。

全面預(yù)算管理作為內(nèi)部管控的重要手段，通過強(qiáng)化預(yù)算的剛性管理，從而確保預(yù)算目標(biāo)的落地。而在媒體融合的背景下，優(yōu)化預(yù)算管理應(yīng)加入柔性思想，柔性化設(shè)計(jì)預(yù)算管理體系，實(shí)施剛?cè)岵?jì)的預(yù)算管理方式，打破一管就死，一放就亂的管理瓶頸。

1.完善預(yù)算管理授權(quán)制度，提高運(yùn)營活力和決策效率

由于報(bào)業(yè)集團(tuán)層級(jí)多，預(yù)算管控權(quán)利如過于集中，容易導(dǎo)致管理效率和經(jīng)營活力低下。隨著報(bào)業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大及媒體融合的快速變遷，需不斷對預(yù)算管控的模式做出調(diào)整，完善預(yù)算授權(quán)制度，形成扁平化的管理體系。

“三分”的管理模式，一是分層，集團(tuán)層面預(yù)算只管到一級(jí)子公司合并層面，二級(jí)及以下子公司由一級(jí)子公司自行管理，其預(yù)算目標(biāo)由一級(jí)子公司確定;二是分類，對支撐單位、經(jīng)營公司及產(chǎn)業(yè)公司等不同類型的預(yù)算單位，可由各單位自主提出合適的行業(yè)指標(biāo)類型，經(jīng)過綜合評定后，對應(yīng)設(shè)置不同的管控指標(biāo)體系，加強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)管理;三是分項(xiàng)，對部分項(xiàng)目的預(yù)算審批權(quán)限進(jìn)行適度授權(quán)，如常規(guī)財(cái)產(chǎn)購置、經(jīng)營項(xiàng)目等。通過“三分”的管控模式，給予各預(yù)算單位更多的自主決策及運(yùn)營權(quán)利，提高決策效率和行動(dòng)力，促進(jìn)各預(yù)算單位形成權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營考核主體。

2.優(yōu)化預(yù)算管控方法，提升應(yīng)變能力和管理效能

報(bào)業(yè)集團(tuán)預(yù)算一般采用年度控制，年初制定全年的預(yù)算指標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃。但在實(shí)際執(zhí)行中，市場環(huán)境變化、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品快速迭代，可能會(huì)出現(xiàn)年初的預(yù)算不適應(yīng)媒體融合需求的情況。此時(shí)，調(diào)整預(yù)算既影響業(yè)務(wù)開展的時(shí)效性，又降低了管理的效率。

為了使預(yù)算更具有靈活性和市場適應(yīng)性，在市場變化較快的新媒體研發(fā)、運(yùn)營推廣等媒體融合投入方面的預(yù)算中，可以采用兩種管控方法，一是采用定期預(yù)算結(jié)合滾動(dòng)預(yù)算的方式，可以在年初預(yù)算中核定一個(gè)大致總額，細(xì)化第一季度預(yù)算編制，剩下三個(gè)季度只需框定總額，到第一個(gè)季度結(jié)束前半個(gè)月，再根據(jù)第一季度執(zhí)行情況和實(shí)際需求細(xì)化第二個(gè)季度并以此類推;二是采用固定預(yù)算結(jié)合彈性預(yù)算的方式，分析影響預(yù)算的各種因素及其影響程度，預(yù)留一定的科學(xué)彈性空間，使企業(yè)對市場變化能及時(shí)調(diào)整到位。

（三）閉環(huán)管控，建立健全預(yù)算預(yù)警和考核機(jī)制

預(yù)算管理只有形成閉環(huán)管理，才能確保預(yù)算目標(biāo)的落地，否則預(yù)算就將流于形式。形成預(yù)算的閉環(huán)管理，需完善預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)警和績效考核機(jī)制，從而保證預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行效率和質(zhì)量。

1.構(gòu)建執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制，提高預(yù)算事中控制

通過做好各預(yù)算主體預(yù)算執(zhí)行跟蹤，分析關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)注重要項(xiàng)目，尋找執(zhí)行與預(yù)算的差異，做到及時(shí)監(jiān)控，及時(shí)提示，及時(shí)糾偏，防范風(fēng)險(xiǎn)。

一是建立月度執(zhí)行追蹤機(jī)制，各預(yù)算主體按月報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，預(yù)算工作小組根據(jù)月度報(bào)告分析執(zhí)行情況，針對營業(yè)收入、成本費(fèi)用、凈利潤、應(yīng)收賬款、新媒體影響力等預(yù)算管理主要指標(biāo)做好數(shù)據(jù)分析，查找執(zhí)行與預(yù)算的差異，尋找引起差異的因素及其影響程度，并形成月度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告;二是建立季度經(jīng)營分析預(yù)警機(jī)制，結(jié)合月度預(yù)算執(zhí)行分析，及時(shí)對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)算偏差做好預(yù)警反饋，并提出改善建議，做好整改情況跟蹤，實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理。

2.構(gòu)建科學(xué)有效的考核機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算事后考核

預(yù)算考核制度結(jié)合預(yù)算年度績效目標(biāo)，與各預(yù)算主體負(fù)責(zé)人及員工收益掛鉤，做到有獎(jiǎng)有懲，獎(jiǎng)懲分明。具體考核設(shè)置可對標(biāo)各地政府對報(bào)業(yè)集團(tuán)的績效考核體系，集團(tuán)對下屬各預(yù)算主體也可實(shí)施分類考核，對于管理部門、新媒體研發(fā)運(yùn)營部門等費(fèi)用部門可以結(jié)合各部門的績效完成情況及費(fèi)用控制情況進(jìn)行考核;媒體和媒體公司既要關(guān)注社會(huì)效益又要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)不同媒體屬性，可區(qū)分設(shè)置社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的權(quán)重，經(jīng)濟(jì)效益部分結(jié)合主要預(yù)算指標(biāo)和重要項(xiàng)目的完成情況進(jìn)行考核;產(chǎn)業(yè)公司可以把社會(huì)效益指標(biāo)作為基礎(chǔ)，采用扣分制，側(cè)重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核，再據(jù)根業(yè)務(wù)特性、市場化程度等，針對不同產(chǎn)業(yè)的預(yù)算主體采用個(gè)性化的符合市場規(guī)律的預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行考核。

三、結(jié)語

在媒體融合的大潮中，報(bào)業(yè)集團(tuán)需充分利用全面預(yù)算管理，以全面預(yù)算為抓手，提高科學(xué)管理水平，抓住改革的新契機(jī)。真正成功的預(yù)算，是能錨定偉大目標(biāo)的預(yù)算，是能調(diào)動(dòng)報(bào)業(yè)集團(tuán)整體員工士氣的預(yù)算。員工共同的價(jià)值觀、共同的奮斗目標(biāo)，是做年度預(yù)算時(shí)最想填寫的表外資產(chǎn)。

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