上海泰能知識(shí)產(chǎn)權(quán)顧問(wèn)有限公司 衛(wèi)菁華

1 財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)涵和優(yōu)勢(shì)分析

1.1 財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)最初成立于20世紀(jì)80年代，美國(guó)福特公司在歐洲率先建立了財(cái)務(wù)共享中心，為其分散在各處的分支機(jī)構(gòu)提供財(cái)務(wù)服務(wù)。之后，眾多跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)紛紛效仿，將其下屬分公司或子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)組織中，實(shí)施統(tǒng)一的共享服務(wù)，這就是最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。近年來(lái)，大型跨國(guó)集團(tuán)公司普遍采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理模式，以減輕財(cái)務(wù)管理負(fù)擔(dān)，降低風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理水平。

1.2 財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)通常包含應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、總賬、固定資產(chǎn)、存貨、報(bào)銷(xiāo)、付款、歸檔、出具財(cái)務(wù)報(bào)告、應(yīng)對(duì)審計(jì)等基礎(chǔ)性工作的處理，其優(yōu)勢(shì)集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1.2.1 有效降低運(yùn)營(yíng)成本

通過(guò)規(guī)模效應(yīng)，可以集中處理每個(gè)國(guó)家或地區(qū)的部分財(cái)務(wù)事宜，使相對(duì)復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更規(guī)范、更細(xì)致。因此，培訓(xùn)也會(huì)變得相對(duì)容易，對(duì)員工綜合能力和學(xué)歷的要求也會(huì)相應(yīng)降低，從而降低了運(yùn)營(yíng)成本。此外，當(dāng)面臨新業(yè)務(wù)增加的情況下，財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一的核算流程和記賬規(guī)則使公司在不增加或減少招募額外員工的情況下，能用自有的成熟實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和標(biāo)準(zhǔn)化流程輕松應(yīng)對(duì)。除此之外，財(cái)務(wù)共享模式也是跨國(guó)企業(yè)將工作崗位由高成本地區(qū)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移成為可能。

1.2.2 大大提高工作效率

可以有效地使用標(biāo)準(zhǔn)明確的會(huì)計(jì)科目，保證會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)容的一致性和可比性。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)使不同公司和地區(qū)之間的流程差異得以消除，通過(guò)大規(guī)模集中處理，使復(fù)雜的工作更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、更細(xì)致，分工更明確，進(jìn)一步提高了工作效率。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心還能有效地減少各地區(qū)與總部的溝通時(shí)間。很多數(shù)據(jù)的記賬、整理和提供都由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一完成，工作效率得到了很大的提升。

1.2.3 有效實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制

實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，各公司的財(cái)務(wù)作業(yè)模式都按照統(tǒng)一的流程分配到不同的員工，為了激勵(lì)共享中心的員工，并提高他們的工作積極性、業(yè)務(wù)水平，中心可以采取輪換崗位的制度，由此為規(guī)避財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員舞弊提供了有力的保證。

2 A公司企業(yè)會(huì)計(jì)管理模式存在的問(wèn)題

2.1 A公司基本情況

A公司為全球知名娛樂(lè)公司，主要業(yè)務(wù)包括制作娛樂(lè)節(jié)目、主題樂(lè)園、玩具、書(shū)籍、視頻游戲和媒體網(wǎng)絡(luò)。2013年10月在上海成立了亞太地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心，負(fù)責(zé)亞太區(qū)12個(gè)國(guó)家及地區(qū)的財(cái)務(wù)事宜。通過(guò)一年半的時(shí)間，將亞太區(qū)40多家子公司的財(cái)務(wù)工作陸續(xù)轉(zhuǎn)移至財(cái)務(wù)共享中心作統(tǒng)一處理。

2.2 A公司會(huì)計(jì)管理模式存在的問(wèn)題分析

2.2.1 財(cái)務(wù)共享中心淪為操作中心

財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)取代了原有的財(cái)務(wù)管理模式，這一變化使得新模式下共享中心的財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)接觸明顯不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)逐漸淪為輔助崗位。由于財(cái)務(wù)人員并不像以往與業(yè)務(wù)人員在同一處辦公，對(duì)于公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)溝通熟悉的時(shí)空被壓縮，對(duì)于公司新增業(yè)務(wù)的了解和熟悉也表現(xiàn)為滯后，大部分時(shí)間，財(cái)務(wù)人員只在新業(yè)務(wù)執(zhí)行階段才被告知，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不理解新業(yè)務(wù)的目的，無(wú)法通過(guò)有效信息在早期給予業(yè)務(wù)部門(mén)足夠的支持，致使財(cái)務(wù)中心逐漸淪為操作中心。

2.2.2 現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化流程存在漏洞

現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化流程并不意味著就是合理和正確的流程。從各個(gè)國(guó)家及地區(qū)向財(cái)務(wù)中心轉(zhuǎn)移的流程中，有些可能已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化流程并執(zhí)行了很多年。因此，在財(cái)務(wù)中心成立初期，對(duì)于一些已采用標(biāo)準(zhǔn)化流程操作的，大多會(huì)拷貝原流程繼續(xù)操作，而這樣恰恰忽略了其中存在的潛在性問(wèn)題。例如忽略了一些合規(guī)問(wèn)題，計(jì)了原本不該計(jì)的費(fèi)用，造成一些財(cái)務(wù)上的錯(cuò)計(jì)或漏計(jì)并未被及時(shí)糾正。

2.2.3 員工離職率高

分工細(xì)化、管理專(zhuān)業(yè)化，幫助企業(yè)提高整體管理效率和水平是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的特點(diǎn)，但是與業(yè)務(wù)接觸不足而導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員論為操作工，每天做著大量程式化、重復(fù)的簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)操作而又不明所以。長(zhǎng)此以往，枯燥的工作，機(jī)械化的勞動(dòng)，使得共享服務(wù)中心的員工在兩三年后，容易感到厭倦，對(duì)工作失去激情，從而覺(jué)得前途渺茫；此外，集中核算容易導(dǎo)致工作量明顯上升，使員工身心疲憊，產(chǎn)生另謀出路的念頭。

3 搭建財(cái)務(wù)共享中心會(huì)計(jì)管理模式的建議

3.1 建立有效的溝通機(jī)制

財(cái)務(wù)中心服務(wù)的特點(diǎn)決定了溝通是非常重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。這種溝通機(jī)制應(yīng)該在公司內(nèi)部從管理層面、執(zhí)行層面和運(yùn)營(yíng)層面分別建立，并形成聯(lián)動(dòng)。

3.1.1 管理層定期或非定期溝通

通過(guò)郵件、電話或視頻會(huì)議，定期或非定期進(jìn)行溝通與交流，例如，中心和總部及各個(gè)子公司定期開(kāi)會(huì)公布財(cái)務(wù)報(bào)告和關(guān)鍵績(jī)效(KPI)數(shù)據(jù)分析結(jié)果, 明確指出哪些是財(cái)務(wù)中心流程上有待改進(jìn)的，哪些是需要各個(gè)子公司乃至總部配合的。

3.1.2 執(zhí)行層定期溝通

針對(duì)已經(jīng)存在的問(wèn)題定期召開(kāi)會(huì)議，分析問(wèn)題產(chǎn)生的根源及改進(jìn)措施。讓基層員工參與到討論中來(lái)，訴說(shuō)平時(shí)工作中碰到的困難和所想到的對(duì)策，共同尋求解決方案。

3.1.3 運(yùn)營(yíng)層面積極溝通

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要更好地服務(wù)客戶，就需要積極地了解客戶的需求，及時(shí)為客戶發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。這就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與子公司，地區(qū)總部和集團(tuán)總部的運(yùn)營(yíng)部門(mén)建立積極的溝通機(jī)制，確保共享服務(wù)中心能及時(shí)地了解到公司的發(fā)展需要，并給予配合。例如，公司有意向開(kāi)展新業(yè)務(wù)或者開(kāi)設(shè)新公司之前，在討論階段就可以讓財(cái)務(wù)中心的相關(guān)人員盡早介入，給出財(cái)務(wù)方面的建議。也有利于財(cái)務(wù)中心人員配置的安排以更好地配合業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

3.1.4 跨層面不定期溝通

公司可以開(kāi)展最高管理層和基層員工之間的直接對(duì)話，或溝通信箱，讓上層管理人員能聽(tīng)到員工的心聲，也讓員工對(duì)管理層有一定的了解，這對(duì)于開(kāi)展工作，讓員工了解公司經(jīng)營(yíng)理念和方向極有益處。

3.2 提高管理水平和財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

3.2.1 提高管理水平

財(cái)務(wù)共享中心的建立，在一定程度上提高了財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算的工作效率，簡(jiǎn)化和規(guī)范了流程。但是，大量簡(jiǎn)單，重復(fù)性的勞動(dòng)使得人員流動(dòng)性非常高。這不僅增加了公司的培訓(xùn)成本，也無(wú)法為客戶提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的服務(wù)。因此，管理人員應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)，改變傳統(tǒng)管理模式，根據(jù)實(shí)際需要重新構(gòu)建組織架構(gòu)，在各個(gè)崗位做合理的人員配置，制定合理的時(shí)間管理制度，并配合人力資源部門(mén)制定員工不同時(shí)期的培訓(xùn)計(jì)劃，使財(cái)務(wù)共享中心的員工對(duì)工作和前途有信心，從而能高效靈活地投入工作，提升服務(wù)質(zhì)量。例如，一些持續(xù)改進(jìn)的項(xiàng)目，如果是經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論由員工想出的方案，就可以讓員工參與甚至主導(dǎo)項(xiàng)目的進(jìn)行，這不僅能提高員工的參與度和歸屬感，更是有效降低離職率的好方法。

3.2.2 提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)

為了完善財(cái)務(wù)體系，拓展高附加值流程，就要求財(cái)務(wù)人員不僅具有專(zhuān)業(yè)能力，懂得專(zhuān)業(yè)知識(shí)、還要提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的敏感性。具備跳出財(cái)務(wù)的固有思維，從企業(yè)角度結(jié)合財(cái)務(wù)決策層面提出專(zhuān)業(yè)、可行的建議。財(cái)務(wù)人員要深入到企業(yè)各部門(mén)，多請(qǐng)教，多學(xué)習(xí)。要有能為企業(yè)提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析，將財(cái)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)延伸到具體的業(yè)務(wù)中去，具體分析客戶的需要，最終準(zhǔn)確到找到問(wèn)題背后深層次的原因。為了達(dá)到這樣的要求，必須給財(cái)務(wù)人員提供定期、專(zhuān)業(yè)的支持，包括針對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅收和其他法令法規(guī)問(wèn)題的培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)人員有能力構(gòu)建一套完整的財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合，形成基于共享服務(wù)的管理決策思想，最終在這套財(cái)務(wù)體系的幫助下，將集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理需求和各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)融入到企業(yè)的決策層，促使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心從單純的“業(yè)務(wù)處理中心”向“知識(shí)卓越中心”轉(zhuǎn)變。

3.3 持續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)化流程，降低風(fēng)險(xiǎn)

公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，實(shí)現(xiàn)了大量的流程標(biāo)準(zhǔn)化，但是仍然存在各種問(wèn)題，例如手動(dòng)付款過(guò)多，清賬流程復(fù)雜、涉及人員過(guò)多而導(dǎo)致耗時(shí)過(guò)久，費(fèi)用在當(dāng)期漏記或少記等，這些問(wèn)題需要通過(guò)持續(xù)改善標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)，在提高工作效率的同時(shí)進(jìn)一步提高工作質(zhì)量。

3.3.1 分析低效流程的原因，加強(qiáng)部門(mén)協(xié)同合作

例如，手動(dòng)付款過(guò)多實(shí)際是由于采購(gòu)部門(mén)沒(méi)有及時(shí)將訂單錄入系統(tǒng)，導(dǎo)致訂單到期未能及時(shí)支付，只能通過(guò)提交緊急付款申請(qǐng)來(lái)進(jìn)行手動(dòng)支付。對(duì)于應(yīng)急情況的處理，雖然財(cái)務(wù)共享中心有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，但是過(guò)多的緊急情況所造成的人員和資源的浪費(fèi)是需要相關(guān)部門(mén)協(xié)同合作來(lái)完成流程改善的目的。

3.3.2 分析現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)化流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)并予以規(guī)避

現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化流程并不意味著就是合理和正確的流程。有些可能已經(jīng)是標(biāo)準(zhǔn)化流程并執(zhí)行了很多年，即便如此，及時(shí)分析現(xiàn)有流程的弊端，并聽(tīng)取稅務(wù)及業(yè)務(wù)部分的建議以制定出更為有效合理并能規(guī)避現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)的流程刻不容緩。

總之，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)給企業(yè)帶來(lái)變革的契機(jī)，促進(jìn)了企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，帶動(dòng)了財(cái)務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)和充電，財(cái)務(wù)人員在其中將不僅是執(zhí)行者，更應(yīng)該是為決策者提供核心支持。因此，全面發(fā)展財(cái)務(wù)中心，使其深入?yún)⑴c到項(xiàng)目中，加強(qiáng)其與業(yè)務(wù)部門(mén)相互溝通，相互協(xié)作，不斷提升服務(wù)的附加值，將成為財(cái)務(wù)共享企業(yè)持續(xù)性健康發(fā)展的關(guān)鍵契機(jī)。