如果僅僅借助國際化形象帶來的光環(huán)效應，我國石油石化企業(yè)多年來在海外積累的資源很快就會耗盡。

事實上，我國石油石化企業(yè)的國際化并非簡單地把產(chǎn)品賣到國外，或者去國外買油、買礦，以及展開跨國并購，而是以全球化思維和視野，在全球范圍進行資源配置，這是一個終極目標。

在全球油氣產(chǎn)業(yè)格局發(fā)生重大變革的當下，我國石油石化企業(yè)也面臨著當年西方石油巨頭類似的課題：如何構建大宗能源資源全球配置機制？如何以更全球化視野深度融入全球油氣產(chǎn)業(yè)體系中，推動建立一個以互惠互利為核心、能夠反映大多數(shù)資源國意愿和利益的能源合作共同體。

一是樹立向全球公司轉型升級的全球化新思維。企業(yè)應充分利用全球技術、管理、資本、市場、人才、信息等優(yōu)質(zhì)資源，才能在全球性公司的國際競爭中取勝。既要依托全球資源在全球設置采購中心、研發(fā)中心、營銷中心、服務中心和管理中心，通過價值鏈若干環(huán)節(jié)外包或企業(yè)并購打造全球價值鏈，又要從中心輻射型管理向全球網(wǎng)絡型管理轉變。在經(jīng)濟全球化新時代，各種要素可遷移性大幅提高，企業(yè)要采取有效方式，來應對要素的高遷移性，尤其是人力資源高遷移性。當然，要素的高遷移性也會進一步提高企業(yè)在國家和地區(qū)間的遷移性。

二是以全球視野組織生產(chǎn)和銷售。目前石油石化產(chǎn)業(yè)已不再偏安一隅，不僅有國內(nèi)市場，還要面向全球市場。在判斷產(chǎn)能是否過剩時，不能僅僅以國內(nèi)市場容量判斷為依據(jù)，要看全球市場需求是否與我們的產(chǎn)能匹配。就全球化制造業(yè)而言，如果產(chǎn)能相對于全球化市場已經(jīng)過剩，那么，這部分產(chǎn)能無論是在國內(nèi)還是在國外，它都是過剩的。把它從國內(nèi)搬到國外，除了損失我們的就業(yè)、稅收和產(chǎn)業(yè)基礎之外，基本上沒別的效果。但石油石化產(chǎn)業(yè)不一樣，貌似產(chǎn)能過剩，實際上是原料不足，出口市場開口太小。因而更應該做的是與產(chǎn)油國協(xié)商，開展和擴大石油加工貿(mào)易，比海外建廠對我們更為有利。

三是以更積極的姿態(tài)融入全球價值鏈。全球化大背景下，世界一流企業(yè)都把掌控產(chǎn)業(yè)鏈中技術含量高、增值幅度大、帶動性強的重點環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略發(fā)展重點。我國石油石化企業(yè)應抓住國際產(chǎn)業(yè)分工格局調(diào)整這一重大歷史機遇，深度參與全球價值鏈，注重設計、研發(fā)、營銷、服務等高級生產(chǎn)要素的積累，加快培育向價值鏈兩端延伸的國際競爭新優(yōu)勢；通過提高全球化公司盈利能力、自主構建全球及區(qū)域價值鏈網(wǎng)絡能力，加快打造以我為主、深度融合、互利共贏的全球價值鏈；圍繞全面提升其在全球價值鏈分工中的地位制定發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展政策，增強其在全球價值鏈分工中的增加值獲取能力與資源配置能力。

四是布局全球性油氣技術創(chuàng)新組織網(wǎng)絡。國際大型石油公司和油服公司的業(yè)務遍布全球，十分重視利用全球創(chuàng)新資源，進行全球化研發(fā)機構布局。未來企業(yè)可以思考如何將技術研發(fā)、項目實施、采購等職能整合到一個部門，融為一體，徹底打破了技術研發(fā)的封閉體系。這樣做，不僅減少了管理界面，提高了管理效率，而且突出了業(yè)務主導，加速了技術成果應用。技術的涵義不再僅僅是研發(fā)，而是變成了一整套的技術系統(tǒng)工程，從研發(fā)、技術解決方案到工程設計、建設，結成了緊密的創(chuàng)新價值鏈。任何組織，無論過去如何成功，都需要順應環(huán)境的變化而不斷地進行自我調(diào)整和完善，包括對那些過去曾為組織價值創(chuàng)造做出貢獻的結構、流程及方法等，進行重新思考和設計，丟棄不符合組織發(fā)展戰(zhàn)略、宗旨目標的落后東西，實現(xiàn)組織的再造、重塑和新生，獲得發(fā)展的動力和活力。