摘要：平衡計分卡經(jīng)歷多年發(fā)展，逐漸被接受，被廣泛運用，為企業(yè)績效管理提供了新的方向和模板。本文淺析了平衡計分卡的原理和結構，建立以平衡計分卡為核心的企業(yè)績效評價體系，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

關鍵詞：平衡計分卡;績效評價;企業(yè)戰(zhàn)略

在基于信息化的競爭環(huán)境中，以往的財務會計模式已無法涵蓋績效的全部動態(tài)。20世紀90年代產(chǎn)生的平衡計分卡思想，結束了舊時依靠后期結果因素的財務方式去衡量企業(yè)績效的方法，它在財務衡量的基礎上，加入未來可變因素。本文淺析了平衡計分卡的原理和結構，建立以平衡計分卡為核心的企業(yè)績效評價體系，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、平衡記分卡的發(fā)展歷程

第一個對平衡計分卡進行嘗試的是Analog Device（簡稱“ADI”）公司，并衍生出世界第一張平衡計分卡雛形：在推行一個“質量提高”子項目的同時，ADI公司將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵要素細化為年度經(jīng)營績效計劃。此后，羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓對ADI、通用電氣公司、杜邦、惠普等著名公司進行研究，并將研究成果命名為平衡計分卡（Balanced Score card），并于1992年把《平衡計分卡——驅動績效指標》一文刊登在《哈佛商業(yè)評論》。1993年，卡普蘭和諾頓擴展了平衡計分卡思想，與企業(yè)戰(zhàn)略管理相融合，同時平衡計分卡另一重要論文《在實踐中運用平衡計分卡》在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表。該論文明確指出企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵成功要素在考核績效的指標中不可或缺。

此后，平衡計分卡進入傳播與試用時期。在此過程中，平衡計分卡思想不斷被修改與完善，直到1996年《平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動》一書的出版，平衡計分卡思想才走向成熟。該書不僅重新強調了企業(yè)實踐戰(zhàn)略管理選用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的重要性，而且著重解釋了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的組織架構。隨后平衡計分卡在全世界備受歡迎，《戰(zhàn)略中心組織》一書應運而生，平衡計分卡逐漸成為企業(yè)管理的重要工具，讓企業(yè)核心流程聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略的實踐中。

平衡計分卡已然由最初作為企業(yè)績效衡量的方法，發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略管理工具本身。隨后我國也迅速引入平衡計分卡理論，受到企業(yè)家重視，形成管理改革的熱潮。

二、平衡計分卡的原理和結構

平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略工具，可以使企業(yè)管理者關注少量且關鍵信息，把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉化為有形目標和衡量指標。平衡計分卡不僅是關鍵信息和重要目標及指標的集合體，還是一個完整的因果關系鏈，是一系列前后一致、互相強化、相互關聯(lián)的有形目標和衡量指標，實現(xiàn)短期目標與長期目標相結合，增進企業(yè)長期發(fā)展能力。平衡計分卡四個核心要素為財務、客戶、內部經(jīng)營過程和學習與成長，企業(yè)以謀求利潤最大化為出發(fā)點，其前提是滿足客戶的需求和體驗（如服務、便捷、定位、環(huán)境、細節(jié)等），以滿足客戶的需求和體驗為條件來優(yōu)化企業(yè)內部流程（如服務流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、管理流程、運輸流程等），內部流程的優(yōu)化則依靠學習與成長，即員工能力、相互配合能力、信息資源、新產(chǎn)品的開發(fā)等。同樣，企業(yè)擁有優(yōu)良的員工和信息資源等是為了使企業(yè)內部流程更加快捷和方便使用，從而提高客戶的體驗感，進而謀求利潤最大化。形成一個完整的因果關系，使平衡計分卡的四個核心要素貫穿其中，形成循環(huán)。其中，“學習與成長”是核心，“內部流程”是基礎，“客戶”是關鍵因素，“財務”是出發(fā)點和最終結果。

平衡計分卡改變了以財務作為唯一的衡量因素，做到了許多方面的平衡，外部與內部之間平衡，長期目標與短期目標之間平衡，財務與非財務因素之間平衡，過程與結果之間平衡。這樣的結構有以下特點：（1）這將極大地提高企業(yè)管理效率。四個核心要素都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵因素，看似不相關的核心因素有機結合，形成內部循環(huán)，極大的節(jié)約時間成本，提高企業(yè)管理效率。（2）促進企業(yè)內部溝通和部門之間配合。平衡計分卡貫穿在企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)各部門圍繞著戰(zhàn)略進行有效溝通，通過相互之間的配合實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。（3）精簡優(yōu)化企業(yè)流程。平衡計分卡的基礎是內部流程，在為了滿足客戶的需求和體驗，企業(yè)將會從內部流程著手，建立衡量指標。客戶滿意度是通過縮短經(jīng)營周期并提高內部過程質量來實現(xiàn)。（4）增強員工參與感，培養(yǎng)團隊合作的能力。平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使企業(yè)員工都有參與企業(yè)戰(zhàn)略目標的可能。在運行的過程中，員工能更好、更快、更全面地了解企業(yè)模式和運轉流程，體驗企業(yè)文化，加強團隊精神。同時，管理者能全面判斷各職能部門在企業(yè)戰(zhàn)略目標中的不同地位與作用，使他們深刻認識到盲目的工作推進可能是以其他職能部門的退步為代價換取的，增加管理者的大局觀。（5）增強反饋與學習。以平衡計分卡為核心進行管理，企業(yè)可以根據(jù)核心四要素呈現(xiàn)的結果進行分析與評價，根據(jù)反饋結果修正企業(yè)戰(zhàn)略。

三、平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應用

平衡計分卡的出現(xiàn)，使人們意識到，企業(yè)的績效評價應適當關注客戶滿意度、市場占有率、有關社會責任等非財務指標。企業(yè)管理者不再只滿足于眼前既得利益，開始把目光放在未來關鍵成功要素。適當?shù)匕哑胶庥嫹挚ㄒ胫袊髽I(yè)很有必要。

1.平衡計分卡的優(yōu)點

卡普蘭和諾頓于1993年發(fā)表《在實踐中運用平衡計分卡》論文，專門介紹平衡計分卡的實際可操作性。隨后受到歐美企業(yè)的青睞。如美孚石油美國營銷及煉油事業(yè)部引入平衡計分卡后使美孚的利潤率躍居為第一名，并連續(xù)四年保持這一地位。中石油華北油田2008年引入平衡計分卡，明確了戰(zhàn)略的重點，改善管理，加速信息化油田建設，利潤增長了12%。

上述案例產(chǎn)生的結果是迅速和富有戲劇性的，由此可分析出平衡計分卡的優(yōu)點主要有：（1）改變企業(yè)組織方式，貼合戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。（2）為企業(yè)在戰(zhàn)略與預算之間建立聯(lián)系提供了構架，使企業(yè)更加注重財務質量。（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化，有效地轉化為組織各層的績效目標，實施過程管理。（4）加深企業(yè)各層級之間溝通與合作，促進員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高員工參與的積極性。（5）有利于組織對員工的學習和能力的培養(yǎng)，增強企業(yè)的創(chuàng)新能力。

2.企業(yè)實施平衡計分卡出現(xiàn)的問題

在我國剛引進平衡計分卡的時候，許多企業(yè)認為平衡計分卡是一套績效考核的系統(tǒng)，對它的認識還停留在初級水平。許多企業(yè)在使用該方法時，不可避免地走入一些誤區(qū)。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標具體化，讓每一位員工都清楚地知道自己為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標應該做些什么，并對實施過程進行監(jiān)督、評價、反饋，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績增長。

在我國企業(yè)運行中種種現(xiàn)象所表現(xiàn)出來問題主要是：員工和管理人員對平衡計分卡理念認識不夠深刻，缺少必要的培訓;公司指標制定與推行過程中缺少與員工溝通，員工不能夠理解指標背后的含義，并且考核過于理論化;管理者對考核結果未能及時與員工進行有效溝通，讓員工看不到這么做的意義;績效管理涵蓋過多，程序復雜不易操作，效率低下。企業(yè)管理者要明白任何工具都不是完美的，遇到問題要及時溝通解決，要根據(jù)企業(yè)具體情況引進相應的模式，不可直接拿來就用，鼓勵全體員工積極參與進來，靈活運用工具。

3.平衡計分卡在企業(yè)績效評價中的應用

（1）建立企業(yè)戰(zhàn)略與長期目標。平衡計分卡作為戰(zhàn)略工具，對企業(yè)戰(zhàn)略與長期目標的建立有一定要求，企業(yè)應當充分了解內部資源，發(fā)揮優(yōu)勢，合理分析企業(yè)內部優(yōu)劣勢，結合大環(huán)境，確定核心競爭力，調動一切資源為提升核心競爭力服務，從而制定出符合自身實際的企業(yè)戰(zhàn)略與長期目標。（2）戰(zhàn)略目標具體化、可衡量化。為了使已制定戰(zhàn)略目標更好的實施貫徹下去，需要把宏觀戰(zhàn)略目標微觀化，細分到企業(yè)各組織，明確到每位員工，讓戰(zhàn)略可實施。（3）確定企業(yè)關鍵成功要素，并通過平衡計分卡將關鍵成功要素提煉為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個核心要素。通過四個核心要素之間因果關系實現(xiàn)企業(yè)績效評價。（4）進行績效考核和反饋。對于平衡計分卡實施結果按照一定的規(guī)則和方法進行考核，并對考核結果進行分析，反饋給企業(yè)各組織，對相應的目標進行調整和修改，達到動態(tài)平衡，讓衡量指標更貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

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作者簡介：

張逸人（1993.5-? ），男，漢族，河南鄭州人，桂林理工大學商學院2018級碩士研究生在讀，研究方向：戰(zhàn)略管理。