顧益

[摘 要]隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，酒店行業(yè)對于盈利能力的挖掘似乎到達了瓶頸，于是紛紛轉(zhuǎn)向績效管理尋求突破。合理的績效管理不僅能夠有效促進團隊發(fā)展，還對酒店的日常工作具有正確的導(dǎo)向作用，有利于幫助企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，達到可持續(xù)發(fā)展的目標。但由于缺乏有效的考核管理機制，績效管理往往流于表面，效果不能盡如人意。文章結(jié)合酒店行業(yè)的特色，對績效管理考核進行探析。

[關(guān)鍵詞]酒店行業(yè);績效考核;績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.069

1 酒店績效管理的重要意義

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到管理目標，共同參與的設(shè)立目標、反饋溝通、考核評價、成果應(yīng)用、提升能力的持續(xù)循環(huán)過程。之所以能夠形成良性循環(huán)，是因為各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互促進，促使企業(yè)不斷提高。

企業(yè)在運行過程中，進行合理的績效管理，不僅能夠不斷提升個人、部門和組織的管理績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤或隱形財富，還有利于實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標與長期規(guī)劃。酒店作為一個服務(wù)行業(yè)，產(chǎn)品的質(zhì)量與酒店的服務(wù)直接關(guān)聯(lián)，只有不斷提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，才能保持持續(xù)發(fā)展。

2 酒店績效管理存在的主要問題

2.1 績效考核目標不明確

很多人對績效考核的目標認知，還停留在評定工資的觀念中：由管理者根據(jù)員工的表現(xiàn)打分，人事根據(jù)分值計算出績效工資，發(fā)放工資時對應(yīng)發(fā)薪資進行增減調(diào)整。

然而，這只是粗淺的考核工作，不能與績效考核目標畫上等號。有效的績效考核目標，能夠提升員工的工作狀態(tài)、促進酒店的良性發(fā)展。片面來講，績效工資可視作員工工作表現(xiàn)的反饋，也可在某種程度上刺激員工的積極性，但不能因果顛倒，表現(xiàn)決定了績效工資，績效工資絕不是績效考核的目標。

2.2 績效考核指標設(shè)置不合理

在績效管理的執(zhí)行上，最常見的問題也是最容易忽視的，就是沒有對績效管理標準進行量化。沒有科學(xué)、合理又明確的指標，績效考核管理就無法做到公平客觀，所謂“對事不對人”往往成為空談，績效的好與壞成了管理者的一言堂。目前大多數(shù)酒店的考核指標設(shè)計單一，缺乏針對性。抽象、不清晰的指標在執(zhí)行過程中很容易產(chǎn)生歧義，模糊員工的努力方向，甚至挫傷員工的積極性。

2.3 預(yù)算執(zhí)行與考核過程中缺乏有效的溝通

比上述更嚴重的問題，是沒有就考核結(jié)果進行溝通確認。員工不能從管理者處得到明確的信息，無法對工作中的不足部分進行糾正，企業(yè)也不能更有效的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、利用問題從而吸取經(jīng)驗得到提升，不利于企業(yè)和員工的進一步發(fā)展。在目標或指標設(shè)置有缺陷的前提下，再沒有后續(xù)的溝通確認過程，更是將這一缺陷暴露無遺。

酒店沒有與被考核者進行面對面的溝通交流，沒有給予結(jié)果反饋應(yīng)有的重視，單純的為員工打分;員工沒有了解績效考核規(guī)則的渠道，在日常工作中只能自由發(fā)揮，結(jié)果好壞全部依賴個人能力和職業(yè)道德;員工不能有效地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，也無力承擔(dān)相應(yīng)的后果。由結(jié)果來看，員工不能及時地提升和完善自己，酒店未達到理想的績效管理效果。

2.4 績效管理形式化嚴重

績效考核重在既成事實，是績效管理成果的結(jié)論，不是績效管理本身的全部內(nèi)容，更不是簡單的考核工資;績效管理強調(diào)的是流程體系，涵蓋了企業(yè)管理的方方面面，只有控制好過程，才能調(diào)控結(jié)果的方向，達成績效管理的目標。

包括酒店行業(yè)在內(nèi)的相當多數(shù)企業(yè)，績效管理工作集中在年底，或是薪資調(diào)整、崗位變動等有需求的情況下，管理者絞盡腦汁地回顧員工表現(xiàn)，填寫各式各樣的匯總考評表，同時還要讓領(lǐng)導(dǎo)、員工滿意，兼顧部門平衡，淪為一項疲于應(yīng)付的書面工作?；ㄙM了大量的時間精力用于文書工作，其重要程度和優(yōu)先級已超過實質(zhì)工作，而不是沉下心一點一點地改進，績效管理已明顯流于形式，不能落到實處、起到應(yīng)有的作用。

3 酒店提高績效管理水平的建議

3.1 明確績效管理目標

績效考核目標的確立及實施，往往會影響酒店未來一定期間內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇和實施，因而必須保證目標制訂的正確與有效?？冃Э己说哪繕艘彩强冃Ч芾淼钠瘘c，只有與酒店長期戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，才能更好地服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃。

以能耗費用為例，將“節(jié)能”作為績效考核目標完全符合酒店的利益。一般認知中，工程部需要完成檢測運營設(shè)備是否處于穩(wěn)定運行及省電狀態(tài)、根據(jù)季節(jié)設(shè)置空調(diào)溫度的上下區(qū)間、設(shè)置常明區(qū)域的定時開關(guān)等常規(guī)事項，完全可以主導(dǎo)節(jié)能工作，那其他部門可以做什么呢？酒店內(nèi)部可以先行溝通，將“節(jié)能”這個大的目標分配下去，所有部門共同參與，每名員工都身負責(zé)任：隨手關(guān)空調(diào)關(guān)燈只是最基礎(chǔ)的條件反射，還需要讓員工形成進一步的管理理念，譬如酒店空調(diào)常常有幾間客房共享一臺機組的設(shè)置，前臺為客人辦理入住的時候，盡可能安排在同一樓層或相近的客房，讓機組得到充分使用，避免啟用更多的低負載機組，自然而然節(jié)約了能源。

3.2 設(shè)計科學(xué)合理的指標

績效考核指標的制訂需要全員參與，包括酒店、部門、員工個人三個方面，充分征求各環(huán)節(jié)的意見，通過自上而下、自下而上的反復(fù)循環(huán)溝通，才能制定出容易理解、便于執(zhí)行、量化精準的考核指標;然后將考核指標層層分解和傳遞，使酒店每個崗位都被賦予相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，更好地督促員工承擔(dān)起各自的崗位職責(zé)。

酒店在設(shè)計評價指標時應(yīng)注意績效指標評價內(nèi)容的選擇、謹慎的使用主觀和客觀指標，更要注重指標體系的完整性和系統(tǒng)性?？闪炕闹笜瞬粌H僅體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)，如每年收入增長多少百分點、費用節(jié)約多少百分點，更需要確定一套行之有效的標準。雖然不能立竿見影的創(chuàng)造效益，但可以為企業(yè)管理帶來顯著的進步?？茖W(xué)合理的標準，不是從管理者自身的感覺出發(fā)，而是統(tǒng)合所有員工整體表現(xiàn)，員工行之有法舉止有度，才能更貼近標準符合規(guī)范，甚至超出標準要求。

3.3 重視反饋與溝通

酒店在進行績效管理過程中，要加強與被考核者之間的交流溝通，搭建考核者與被考核者之間的雙向交流通道，才能更加認可考核的內(nèi)容，及時了解自身在工作中不足的地方，并予以改正，從而使績效管理工作更加的透明，取得更好的效果，促使酒店的良性發(fā)展。

以前臺在“節(jié)能”工作中發(fā)揮的作用為例，為前臺設(shè)立了“充分利用空調(diào)機組”的目標后，仍要聽取員工的反饋，而不是作為一個硬性的指標強行推動。畢竟酒店作為一個服務(wù)行業(yè)，常常需要遵循客人的游戲規(guī)則，滿足客人的多樣化需求：要采光好的高樓層，要吸煙樓層，要人少安靜的樓層……聽取員工在實際操作中的困難和意見，理解并接受客觀情況，才具有可操作性。

3.4 強化動態(tài)管理與跟蹤

運用績效管理，是為了讓企業(yè)得到真正的成長。部門以及員工的工作效率通過績效考核得以準確反映，從而及時發(fā)現(xiàn)各作業(yè)執(zhí)行環(huán)節(jié)中的短板和不足，找出需要改進的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，規(guī)避潛在的風(fēng)險。

酒店的績效管理是一個動態(tài)化管理過程，普及到日常工作中，使之成為常態(tài)化工作的一部分，在各項作業(yè)活動過程中保持循環(huán)往復(fù)的推進。酒店應(yīng)該重視績效考核結(jié)果的運用，通過對績效考核過程的監(jiān)督和比對管理，充分利用績效考核結(jié)果，通過取長補短、防微杜漸、開源節(jié)流，將細節(jié)工作做到位，發(fā)揮績效管理的作用，使自身在酒店行業(yè)中始終處于領(lǐng)先地位。

4 結(jié)論

績效管理對于酒店工作具有舉足輕重的積極作用，酒店必須深刻認識到自身不足，結(jié)合自身情況從具體問題著手，針對存在的各項問題進行有序管理，逐步完善酒店績效管理體系，提高員工的實際工作質(zhì)量、酒店的管理效率以及綜合競爭能力。在此基礎(chǔ)上，完善人員培養(yǎng)結(jié)構(gòu)，促進酒店的良好氛圍和有序的發(fā)展模式，分享績效管理的長效紅利。

參考文獻：

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