姜曉莉 張利平 閆祥霞

摘要：績效考核作為對組織或個(gè)人工作業(yè)績的一種評定方法在企業(yè)中的使用越來越廣泛，很多企業(yè)都直接將績效考核結(jié)果作為評優(yōu)、晉升的依據(jù)。不過無論怎樣的考核方式，其考核結(jié)果的表現(xiàn)方式都是分值。本文將和大家分析探討如何選擇更為科學(xué)的計(jì)分方法，使橫向部門間的得分分值更加相對公平。

關(guān)鍵詞：績效考核;計(jì)分方法;公平;比率法

現(xiàn)階段績效考核中常用的計(jì)分方法主要有：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強(qiáng)制分布法等。一般來說，公司都是這幾種計(jì)分方法交叉使用。這種交叉的使用方法優(yōu)點(diǎn)是比較靈活，就單個(gè)指標(biāo)來講計(jì)分方法是相對科學(xué)的;但缺點(diǎn)也顯而易見，即部門間考核得分不均衡，不能為橫向部門的評比提供較為客觀的分?jǐn)?shù)評價(jià)。本文將對如何選擇計(jì)分方法使結(jié)果更加相對公平和大家做一個(gè)探討。

一、為方便探討，本文結(jié)合公司的實(shí)際情況先簡單介紹幾種常用的計(jì)分方法

1.比率法

比率法其實(shí)是用完成率[×]指標(biāo)所占權(quán)重，一般計(jì)算公式是用指標(biāo)的實(shí)際/目標(biāo)[×]100%[×]指標(biāo)所占權(quán)重。當(dāng)然，這個(gè)計(jì)算公式僅適用于指標(biāo)的目標(biāo)和實(shí)際均為正數(shù)且越高越好的情況，若是目標(biāo)或?qū)嶋H有負(fù)值的情況，則此種完成率的計(jì)算公式則不適用，具體本文后邊會有探討。這種計(jì)分方法舉個(gè)例子：公司利潤目標(biāo)值是100萬，實(shí)際完成90萬，利潤的完成率則為90萬/100萬=90%。假設(shè)此項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重為20分，則利潤得分=完成率[×]權(quán)重，即20分[×]90%=18分。這種比率法用途相對還是比較廣泛的，像銷售部門（銷量、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)數(shù)量、邊際貢獻(xiàn)等）、財(cái)務(wù)部門（利潤、營業(yè)收入、現(xiàn)金流等）、生產(chǎn)部門（產(chǎn)量、合格率等）。

2.層差法

層差法在很多公司也叫作區(qū)間法。即以目標(biāo)值為基準(zhǔn)，分為幾個(gè)區(qū)間，每一個(gè)區(qū)間設(shè)置一個(gè)對應(yīng)的得分?？己藢?shí)際值出具后，判斷是處在哪個(gè)區(qū)間，即能得到這個(gè)指標(biāo)的得分。舉個(gè)例子： 部門費(fèi)用的目標(biāo)控制率是80%-90%.假設(shè)此項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重為10分，則計(jì)分方法設(shè)置為三個(gè)區(qū)間：（1）控制率在80%及以下，得分8分，控制率在80%-90%（含90%）的，得分10分，控制率在90%以上的，得分9分。即實(shí)際值在哪個(gè)區(qū)間，此指標(biāo)得分則為這個(gè)區(qū)間對應(yīng)的得分。

3.扣分法

扣分法，顧名思義，即針對指標(biāo)得分僅減不加。目標(biāo)值是基準(zhǔn)完成值，高于這個(gè)值不加分，低于這個(gè)值全部按照一定規(guī)則扣分。如在很多以計(jì)件方式的考核中，一般按照不合格品的數(shù)量來設(shè)定扣分規(guī)則。如目標(biāo)值是100個(gè)合格件，計(jì)分方法則是每低于目標(biāo)值1個(gè)扣0.1分，以此類推，扣完為止。項(xiàng)目得分就等于該項(xiàng)權(quán)重分減去扣的分?jǐn)?shù)。

4. 否決計(jì)分法

否決計(jì)分法是指指標(biāo)的目標(biāo)值是唯一的，只要不符合這個(gè)目標(biāo)，所有的結(jié)果均不得分，不存在中間態(tài)。即達(dá)成目標(biāo)得滿分，未達(dá)成目標(biāo)得零分。很多公司以這種形式設(shè)置公司的管理紅線，如重大安全事故、重大質(zhì)量事故、重大經(jīng)濟(jì)損失等。當(dāng)然“重大”的定義必須界定清楚。

5.直接排序法

在管理活動(dòng)中，最經(jīng)常使用排序法的是員工績效。即按照員工的表現(xiàn)從優(yōu)到差進(jìn)行排序。其實(shí)在組織績效中，排序法也是一個(gè)經(jīng)常使用到的計(jì)分方法。簡單一點(diǎn)的就是根據(jù)完成率的大小直接進(jìn)行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設(shè)置對應(yīng)從高到低的分?jǐn)?shù)。

6. 說明法

說明法主要是對最終考核結(jié)果可能出現(xiàn)的主要的幾種情況進(jìn)行說明，并按照每一種說明設(shè)定一個(gè)對應(yīng)的計(jì)分方法。這種方法更適合適用一些可以進(jìn)行主觀評定的指標(biāo)，也有公司叫作軟性指標(biāo)。這種指標(biāo)不像銷量、利潤等可以直接明確的計(jì)算出完成率的，而是一些主觀評價(jià)后的結(jié)果。如部門的配合度。假設(shè)這個(gè)指標(biāo)權(quán)重為10分，計(jì)分方法設(shè)置如下：配合度高，得10分，配合度較高，得8分，配合度一般得5分，配合度較差得2分。這個(gè)指標(biāo)就不能以計(jì)算的形式獲取，而是通過各部門間通過評價(jià)的方式互相打分或領(lǐng)導(dǎo)主觀評定。

7.強(qiáng)制分布法

此種計(jì)分方法員工評比中經(jīng)常使用，組織績效中使用較少，這里就不再詳細(xì)說明。

二、企業(yè)在選擇計(jì)分方法時(shí)存在的問題

1.同一個(gè)部門間指標(biāo)交叉使用不同的計(jì)分方法會出現(xiàn)不同的分值，無法對指標(biāo)對應(yīng)工作的好壞做對比。如某項(xiàng)工作當(dāng)月完成情況較好，但因其選擇的是層差法或扣分法，導(dǎo)致實(shí)際值落在一個(gè)區(qū)間內(nèi)，分?jǐn)?shù)和之前相比反而無太大變化。實(shí)際上此項(xiàng)工作進(jìn)步較大，但因?yàn)橛?jì)分方法設(shè)置的問題導(dǎo)致分?jǐn)?shù)本身無法較為明顯地體現(xiàn)出業(yè)績的這種變化。如果此時(shí)恰好有一個(gè)其他的指標(biāo)完成情況較差，但因?yàn)橛玫谋嚷史ǎ哉酆系桨俜謹(jǐn)?shù)，再和權(quán)重相乘后分?jǐn)?shù)同樣不會太大的降低。遇到這種情況，根本無法對比這兩個(gè)指標(biāo)對應(yīng)的工作哪個(gè)完成較好，哪個(gè)進(jìn)步更大。可能有人會說，這是因?yàn)楫?dāng)初目標(biāo)設(shè)置和計(jì)分方法設(shè)置不夠合理，沒有預(yù)想到出現(xiàn)的變化，但試問，在現(xiàn)在的VUCA時(shí)代，任何事物變化迅速的情況下，如何把所有情況都能考慮在內(nèi)？所以單純從目標(biāo)設(shè)計(jì)或計(jì)分區(qū)間設(shè)計(jì)的時(shí)候規(guī)避掉這種問題還是比較困難的。

2.部門間計(jì)分方法選擇不統(tǒng)一，導(dǎo)致部門間無法做橫向比較。如某個(gè)部門工作當(dāng)月完成情況較好，但因其計(jì)分方法選擇的影響，分?jǐn)?shù)提升不夠明顯。實(shí)際上此部門工作進(jìn)步較大，但因?yàn)橛?jì)分方法設(shè)置的問題導(dǎo)致分?jǐn)?shù)本身無法體現(xiàn)其進(jìn)步狀態(tài)。同樣的，如果有部門工作完成情況較差，但因?yàn)橛玫谋嚷史?，所以折合到百分?jǐn)?shù)，再和權(quán)重相乘后分?jǐn)?shù)反而變化不大。遇到這種情況，根據(jù)無法對比兩個(gè)部門完成情況的優(yōu)劣。

三、針對以上存在問題的相應(yīng)解決對策

1.一般情況下可以直接用數(shù)據(jù)表示的量化指標(biāo)統(tǒng)一計(jì)分方法，此處建議使用比率法。比率法簡單來講就是實(shí)際和計(jì)劃的比率[×]權(quán)重。這里有兩個(gè)說明：

a、關(guān)于使用指標(biāo)的限制：使用這種計(jì)分方法要求必須是可量化的指標(biāo)，是要有數(shù)據(jù)可以衡量的，如銷售、營收、訂單滿足率、計(jì)劃完成率等。一些評價(jià)類的指標(biāo)不適用此種方式;

b、比率法中實(shí)際/計(jì)劃[×]權(quán)重的計(jì)算公式僅限極性向上的指標(biāo)。若極性向下，一般則使用（2-實(shí)際/計(jì)劃）[×]權(quán)重的公式計(jì)算;

統(tǒng)一使用比率法的優(yōu)點(diǎn)：

a、可以比較同一個(gè)部門不同指標(biāo)的完成優(yōu)劣程度;所有指標(biāo)統(tǒng)一使用完成率計(jì)算，環(huán)比、同比都用百分比表示，可以非常輕松的對比不同指標(biāo)的完成情況及完成的優(yōu)劣，進(jìn)而可以直接看到背后指標(biāo)負(fù)責(zé)員工的進(jìn)步程度;

b、可以比較不同部門的進(jìn)步幅度：不同部門間統(tǒng)一使用比率法，可以讓各部門在核算方法上統(tǒng)一在一個(gè)起跑線上，每個(gè)部門的得分之間都是相對公平的。能夠一定程度上保證分?jǐn)?shù)的高低可以真實(shí)反映部門的業(yè)績。

2.針對公司紅線類的指標(biāo)可以使用否決計(jì)分法。如安全指標(biāo)是所有公司，尤其是制造型公司的底線，針對這種高壓線指標(biāo)建議使用否決計(jì)分法，即出現(xiàn)嚴(yán)重安全事件，所有工作業(yè)績一票否決，稍輕微的安全事故可以根據(jù)程度不同選擇不同的扣分標(biāo)準(zhǔn)。或是有公司比較重視訂單交付，就設(shè)置訂單交付率為100%為高壓線，低于100%，即可進(jìn)行不同程度的扣分;

3.針對一些定性的不可量化的指標(biāo)可以根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)使用說明法或排序法。此種計(jì)分方法一般適用于個(gè)人績效考核中的評價(jià)，組織績效中使用較少，但如遇到主觀評價(jià)類的指標(biāo)，說明法還是比較實(shí)用的，如在對部門配合度上的評價(jià)，可以選擇使用說明法進(jìn)行主觀考評。

四、小結(jié)

綜上所述，本文所提及的問題主要涉及計(jì)分方法如何合理選擇?，F(xiàn)階段很多公司都是計(jì)分方法交叉使用，致使無法在部門間橫向比較完成情況。本文建議解決這種問題最重要的就是統(tǒng)一計(jì)分口徑，即使用比率法這種計(jì)分方式。因?yàn)樽鳛楣緛碚f，大部分指標(biāo)都是定量指標(biāo)，是可以衡量的指標(biāo)，是可以統(tǒng)一用比率法來核算的。當(dāng)然，個(gè)別指標(biāo)區(qū)別對待，具體還要看指標(biāo)的性質(zhì)加以區(qū)分，這樣才能選擇合適的且相對公平合理的計(jì)分方法。

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