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        企業(yè)賦能的難點在于管理者

        2019-01-04 06:28:08
        五金科技 2018年6期
        關(guān)鍵詞:金字塔行為習(xí)慣層面

        大多數(shù)情況下,如果企業(yè)的一把手都無法實現(xiàn)自我賦能,如果大量的管理者仍停留在過去的管理風(fēng)格,奢談賦能,簡直就是異想天開。

        最近兩年,“賦能”這個詞的出現(xiàn)頻率越來越高。不僅有阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰、京東的劉強東。新易太和楊企業(yè)賦能,從外部層面看,只有向客戶賦能,才能兌現(xiàn)使命愿景,一廂情愿的產(chǎn)品導(dǎo)向,注定是企業(yè)走向衰落的不歸路;從內(nèi)部層面看,只有向員工賦能,才能實現(xiàn)戰(zhàn)略落地,自上而下的管理控制,注定是企業(yè)做強做大的天花板。但,理想很豐滿,現(xiàn)實很骨干。員工賦能,說起來容易,做起來難。到底難在哪里昵?具體而言,要實現(xiàn)員工賦能,企業(yè)有“三難”。

        第一,難在管理者的思維認知

        從科學(xué)管理之父泰勒開始,一直到法約爾、德魯克,目標(biāo)、計劃與控制就始終是管理者的主旋律,設(shè)定目標(biāo)、推進計劃、過程控制,也成為每位管理者達成團隊績效的必備技能。因此,在很多管理者看來,績效是計劃出來的,績效是管控出來的,績效是檢查出來的,這當(dāng)然沒錯。但,如果只有計劃、只有管控、只有檢查,那么上下級之間,就只剩下命令與服從、決策與執(zhí)行之間的關(guān)系。目標(biāo)好不好、計劃準(zhǔn)不準(zhǔn)、執(zhí)行對不對,就成了上下級之間扯皮的關(guān)鍵。

        第二,難在企業(yè)的管理模式

        從馬克斯·韋伯提出“科層制”(官僚制)開始,分權(quán)與集權(quán)的組織管控模式,就成為大多數(shù)公司的首選。不可否認的是,就分工協(xié)作和組織穩(wěn)定而言,官僚體系的優(yōu)勢非常明顯,韋伯甚至用“完美的官僚”來形容金字塔體系在組織發(fā)展中的獨特價值。同時,與大工業(yè)時代的規(guī)?;a(chǎn)相適應(yīng),金字塔組織體系,將組織效率與分工協(xié)作結(jié)合起來,實現(xiàn)了上下一致、資源配置,也催生了后來的流程體系、項目體系和資源計劃模式,在組織發(fā)展層面功不可沒。

        但,移動互聯(lián)時代的到來,讓去中心化成為必然選擇。企業(yè)賦能這種情況下,想推進員工賦能,就會遭遇金字塔結(jié)構(gòu)的激烈對抗,科層制管理模式,也逐漸成為企業(yè)組織僵化的代名詞。無論是海爾的創(chuàng)客制,還是萬科的事業(yè)合伙人機制,都指向了去中心化這個命題。這也是為什么,盡管扁平化成為企業(yè)的大勢所趨,但激活個體依然成為難題的原因所在。

        第三,難在員工的行為慣性

        如果說,認知決定了一個人的思維高度,那么行為習(xí)慣將決定一個人的職業(yè)路徑。而恰恰就是行為習(xí)慣,讓很多人在職業(yè)發(fā)展中遭遇瓶頸和障礙,并成為優(yōu)秀和平庸的分界線。

        這要分成兩個角度理解。第一個角度是,因為想不到,所以做不到。既然在認知層面無法晉級,所謂的改變,在當(dāng)事人看來,就成了一種強迫和難受。盡管會有少數(shù)人在強迫中養(yǎng)成行為習(xí)慣,但大多數(shù)人會無法忍受,或者在堅持不住的情況下,選擇分手與放棄。第二個角度是,即使想得到,還是做不到。這句話的意思是說,很多人在認知層面反應(yīng)很快,比如,當(dāng)下的移動互聯(lián)時代,他可能對人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、共享經(jīng)濟等趨勢洞察秋毫,也開始做變革與轉(zhuǎn)型,但一遇到現(xiàn)實中的挑戰(zhàn)和問題,就習(xí)慣性的按照過往的思維方式去行動,或者直接選擇退卻,干脆逃回到原來的舒適區(qū),對變革視而不見,裝作一切都沒有發(fā)生。

        這兩個角度,都清楚的告訴我們,過去我們遠遠低估了行為慣性的影響力,如果不能掙脫原有的行為慣性,想要進行“員工賦能”,可能真的就是一廂情愿而已。

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