文丨吳富起 史真真

按照《國務院辦公廳關于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》要求，今年，要在全國啟動三級公立醫(yī)院績效考核工作，到2020年，基本建立較為完善的三級公立醫(yī)院績效考核體系。在建立績效考核體系工作中，強化以“量化考核”為理念的醫(yī)院內部管理無疑是一項重要內容。

相較于臨床醫(yī)務人員，醫(yī)院管理人員（醫(yī)院職能部門的管理人員，不含工人）的工作內容更為瑣碎，部門間工作差異性大，工作量無法精確統(tǒng)計，因此，要實現(xiàn)對醫(yī)院管理人員的量化考核，不能按照傳統(tǒng)方法進行“論資排輩”，而應該根據(jù)醫(yī)院的實際情況，采取多種考核方法進行精細化考量。

管理人員考核難量化

目前，對醫(yī)院管理人員的量化考核主要存在幾個方面的難點：

指標難統(tǒng)一。對管理人員的考核通常缺乏客觀實際的衡量標準，多數(shù)考核僅憑主觀印象判斷，有失公平?，F(xiàn)存考核指標過于籠統(tǒng)，缺乏細致的分類，不能很好的體現(xiàn)能力差異。各類管理人員工作性質差別較大，考核指標難以統(tǒng)一。

能力難量化。醫(yī)院管理人員的工作量無法進行精準統(tǒng)計，工作能力無法進行量化考核，是目前最為突出的問題。因而在目前的考核體系中，更多采用定性指標。由于定性指標考核中的不確定因素與不可控因素較多，不僅增加了考核的難度與復雜性，也使量化考核的客觀性受到一定影響。

身份難界定。在醫(yī)院里，管理人員有時既是“運動員”，又是“裁判員”，在考核管理上，難以做到完全客觀、公正，使考核結果在一定程度上“失真”，導致考核流于形式。

考核體系過于復雜。目前，部分考核體系為了追求考核的全面性，致使考核體系過于復雜，為了量化考核而考核，反而影響了管理部門的正常工作秩序與職能行使。

考核方案要兼顧共性與個性

為提升醫(yī)院精細化管理水平，完善公立醫(yī)院績效考核體系，作者梳理了目前大多數(shù)對于醫(yī)院管理人員的量化考核方法，力求制訂出符合公立醫(yī)院實際需要的考核方案。

目前，對公立醫(yī)院管理人員主要的考核方法包括：“德、能、勤、績、廉”傳統(tǒng)考核法、平衡計分卡、關鍵績效指標（KPI）、360度評估、目標管理法等。不同考核方法具有不同的特點，如“德、能、勤、績、廉”傳統(tǒng)考核法易于操作，但實際考核過程隨意性較大，對組織和個人績效提升作用有限。平衡計分卡能有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，但也存在實施難度大、指標數(shù)量過多、體系建立困難、各指標權重分配困難等問題。關鍵績效指標（KPI）是可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作目標的工具，但KPI指標比較難界定，也并不適用所有崗位。360度評估可反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法，但考核成本高，當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多。目標管理法很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，但沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和部門之間的工作績效橫向比較。

各方法之間在考核內容、考核指標、考核方式等方面都存在較大差異，具有不同優(yōu)缺點，沒有單獨一種方法能夠完美解決考核問題。在制訂管理人員量化考核方案時，可根據(jù)醫(yī)院自身情況，選取能夠符合實際需要的一種或幾種考核方法。

以北京協(xié)和醫(yī)院為例，全院共有29個職能管理部門，如果根據(jù)各部門、各崗位的分工與任務，制定不同的目標責任書與月度考核指標，是一項艱巨的工程。所以，對大型公立醫(yī)院來說，在盡可能量化績效考核指標的前提下，醫(yī)院應進一步深化“放、管、服”改革，充分授權職能部門，采取“共性指標+部門個性指標”的方式，形成各部門最終的量化考核體系。具體步驟如下：

1.制定崗位說明書

科學確定各職能部門的崗位系數(shù)，考核工作組首先要對現(xiàn)有崗位進行梳理和分析，得出詳細的崗位目標、崗位職責及任職條件等，形成崗位說明書。

2.確定標準崗位和崗位系數(shù)

部門級評價組可根據(jù)人員和崗位數(shù)，選取1個～2個崗位作為標準崗位。標準崗位選取要有代表性、較穩(wěn)定、分布廣泛的特點，要涵蓋管理崗位各層級，盡可能代表所有崗位的職能特性和要求。對于崗位價值難以進行比較的崗位，也可列為標準崗位。部門評價組可將其他崗位與已評價的標準崗位進行對比，根據(jù)工作性質、強度和難易程度，確定部門內的崗位系數(shù)。院級評價組對各部門確定的標準崗位進行評估，確定部門間的崗位系數(shù)。

3.確定量化考核指標

考核指標確定可以通過兩條途徑，一是由醫(yī)院戰(zhàn)略指標層層分解而得的部門關鍵績效指標；二是以崗位說明書為基礎，從主要崗位職責中抽取的履責指標。根據(jù)職能管理部門崗位特點，院級評價組可選定若干一級關鍵考核要素，如執(zhí)行力、職責履行、學習與創(chuàng)新、滿意度、科室內務管理等。根據(jù)職能管理人員的共同特點，在一級關鍵考核要素下，設計2個～5個不等的考核指標，對每個指標制定具體的考核辦法、考核標準和考核要求，可使用德爾菲法、層次分析法確定各指標權重。部門級評價組根據(jù)部門特點和崗位屬性，可適當增加、減少或修改部分考核指標，并報院級評價組審批。各崗位人員可根據(jù)考核指標和崗位系數(shù)進行評分，統(tǒng)計出各崗位得分，并進行部門內和部門間比較。

考核從年度定性到日常量化

通過對管理人員進行績效的量化考核，能夠提升公立醫(yī)院的管理水平，持續(xù)改進管理流程，加強目標管理向過程管理的轉變，加強以定性年度考核向量化日常考核的轉變，加強單純數(shù)量評價向質量評價的轉變。通過加強對管理人員的崗位及質量管理，可以提高員工的競爭意識和工作積極性，解決人浮于事的問題。通過細化各個崗位的工作內容，量化工作難度及工作量，用指標考核工作質量，能夠給管理者提供科學化的數(shù)據(jù)依據(jù)，更合理地評價崗位難度和工作量。另外，對公立醫(yī)院管理人員的量化考核，是一項持續(xù)改進的過程，在開展過程中應注意以下問題：

量化考核方案必須具有良好的可操作性，設計考核指標時要遵循SMART原則，即具體的（specific）、可測量的（measurable）、可實現(xiàn)的（attainable）、實際的（realistic）、有時間限制的（time-bounded）。

制定指標時，不僅應考察其完成情況，也應考察其工作質量，并力求將工作質量量化成可以考核的指標以便考察。

量化指標和崗位系數(shù)的確定，需要投入更多的努力與研究，如何將管理部門人員分類、分層、分級，找到其中的共性屬性和個性特點，需要在具體的實踐中不斷摸索和調整。