王軍　王芳蘭

[摘要]面對物價上漲和用工成本上漲的雙重壓力，高校后勤餐飲中心要保證飯菜價格和質(zhì)量的相對穩(wěn)定，如何優(yōu)化餐飲成本管理成為亟待解決的問題。文章在分析高校后勤餐飲成本管理現(xiàn)狀與不足的基礎(chǔ)上，將傳統(tǒng)制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本理念引入高校餐飲行業(yè)，并從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，提出一種通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織創(chuàng)新和智慧餐飲對高校后勤餐飲成本的管理進(jìn)行優(yōu)化的方案。最后應(yīng)用該方案對陜西師范大學(xué)后勤集團餐飲中心進(jìn)行了改革，驗證了文章所提出的成本管理優(yōu)化方案的有效性，這對其他高校后勤餐飲中心進(jìn)行成本管控與核算具有參考價值。

[關(guān)鍵詞]成本控制；標(biāo)準(zhǔn)成本；流程優(yōu)化；組織創(chuàng)新；智慧餐飲

[DOI]1013939/jcnkizgsc201832105

1引言

餐飲業(yè)被稱為“第三產(chǎn)業(yè)中的朝陽產(chǎn)業(yè)”[1]，高校后勤餐飲作為餐飲業(yè)的一個特殊的部分，它對保障廣大師生員工的身體健康和維護(hù)學(xué)校正常的教學(xué)與科研生活具有重要作用。面對物價上漲和用工成本上漲的雙重壓力，如何在穩(wěn)定伙食價格與質(zhì)量的情況下，降低運營成本，[2]成為高校餐飲管理的核心問題，也是影響餐飲企業(yè)發(fā)展的重要一部分。[3]因此，根據(jù)高校后勤餐飲的現(xiàn)狀，提出一種對高校后勤餐飲成本進(jìn)行有效管理的優(yōu)化方案，把高校后勤餐飲最大的價值發(fā)揮出來，是我國多數(shù)高校后勤餐飲亟須解決的問題。

2高校后勤餐飲成本管理的現(xiàn)狀及分析

21員工成本管理觀念薄弱而落后

長期以來，高校后勤餐飲部門事業(yè)型單位的管理模式，使得高校后勤相關(guān)人員對餐飲成本的管理意識薄弱，而且觀念落后。在高校后勤餐飲部門，不少人認(rèn)為成本、效益是由學(xué)校和財務(wù)部門管控，廣大職工只是生產(chǎn)者，他們不關(guān)心哪些成本應(yīng)該管理以及如何管理，浪費現(xiàn)象時有發(fā)生。[4]

22成本管理手段單一而落后

由于自身條件的限制，高校食堂缺乏一支根據(jù)自身需要進(jìn)行成本管理的專業(yè)人才隊伍，通過節(jié)約降低成本成為管理成本的基本手段，成本管理手段單一而落后。如加工過程中原材料價格的降低、業(yè)務(wù)招待費的降低以及行政管理中的辦公經(jīng)費降低等，而對那些不易被“看見”的成本管理，則很少考慮，如業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、提高勞動生產(chǎn)率及設(shè)備利用率等。[4]

23經(jīng)營管理模式粗放，成本中心過大過粗

很多高校后勤至今還在沿用直線型的組織結(jié)構(gòu)，表面上是企業(yè)的性質(zhì)，卻是事業(yè)單位的管理方式。后勤餐飲部門的管理人員服從學(xué)校行政部門人員的制度規(guī)定，缺乏獨立的決策權(quán)和自身獨特的餐飲管理方式。在實際操作中更會出現(xiàn)各食堂之間協(xié)調(diào)難、配合難、銜接難等諸多問題。由于組織結(jié)構(gòu)簡單，許多高校后勤餐飲的成本中心主要是學(xué)校的多個食堂，每個食堂作為一個單獨的成本中心和利潤中心，各自經(jīng)營，互不干涉。各成本中心有重復(fù)的加工工序，出現(xiàn)人員冗余、人工成本過高、人員配置不合理等問題。

24成本核算流程粗糙，核算方式不規(guī)范

一是受到政府補貼等因素的影響，多數(shù)高校后勤餐飲定價并不是按照預(yù)算管理方法定價，[5]而是根據(jù)經(jīng)驗定價，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，進(jìn)而影響到成本核算的準(zhǔn)確性。二是由于組織結(jié)構(gòu)簡單，食堂工作多是一人多崗，后勤財務(wù)部門在進(jìn)行成本核算時，只能以一個食堂所發(fā)生的原材料耗費為依據(jù)進(jìn)行成本核算，每個食堂作為一個大的成本中心，不能形成統(tǒng)一集成的系統(tǒng)核算，缺乏協(xié)調(diào)性和統(tǒng)籌性。三是傳統(tǒng)高校的成本核算表各項數(shù)據(jù)較粗，基本上是月核算，甚至到年核算，未精確到日核算，屬于事后成本核算，這種成本核算方式呈現(xiàn)一定的滯后性與不規(guī)范性。[6]

綜上所述，高校后勤餐飲中心傳統(tǒng)的成本管理方法不僅不利于成本控制，還會引起高校餐廳的虧損經(jīng)營，不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。因此，高校餐飲成本管理必須基于自身特點，不斷調(diào)整和優(yōu)化成本管理手段、組織結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部控制制度，這是餐飲企業(yè)發(fā)展的必由之路。[7]

3高校后勤餐飲成本管理的優(yōu)化方案

31方案相關(guān)理論

標(biāo)準(zhǔn)成本法是指以制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為依據(jù)，再將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本相比較，從而進(jìn)行核算并分析成本差異的產(chǎn)品成本的一種計算方法，也是加強成本核算、評估經(jīng)濟績效的一種成本核算制度；其核心是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本來對產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果進(jìn)行記錄，最終實現(xiàn)對產(chǎn)品成本的核算與控制。[8]高校餐飲部門具有對飯菜需求時間、空間、質(zhì)量、數(shù)量、售價等要求相對穩(wěn)定的運營條件，這決定了高校食堂飯菜配置具有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)律可循。

業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）是一種新的管理思想，它是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考與徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面業(yè)績的顯著性改善。[9-10]

32優(yōu)化方案

由于對餐飲成本管理缺乏正確認(rèn)識，高校食堂的成本管理思路遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求和激烈競爭的沖擊。為了適應(yīng)市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，文章在對高校后勤餐飲成本管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，將標(biāo)準(zhǔn)成本法引入高校餐飲業(yè)的成本管理，結(jié)合BPR的核心思想，從供應(yīng)鏈的角度，針對高校后勤餐飲業(yè)這個獨特領(lǐng)域的特征及需求，提出一種適應(yīng)我國高校后勤餐飲集團成本管理的優(yōu)化方案，如圖1所示。

該方案提出從流程優(yōu)化、組織創(chuàng)新、智慧餐飲三方面著手，對高校后勤餐飲的成本管理進(jìn)行優(yōu)化。

（1）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。仔細(xì)梳理產(chǎn)品從采購、運輸、加工到售賣各階段的程序，整合重復(fù)工序，規(guī)范必要工序，以集中代替分散，走標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、集約化道路。改變各飲食服務(wù)中心單獨進(jìn)行成本核算、互不干涉的模式；細(xì)化成本中心，減少成本核算過程重復(fù)和經(jīng)驗估算的環(huán)節(jié)，對各環(huán)節(jié)實行嚴(yán)格的登記審批及控制，采用成本逐步結(jié)轉(zhuǎn)的方式進(jìn)行成本核算，讓整個成本核算過程系統(tǒng)化和協(xié)調(diào)化。

（2）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。從食品的物流采購、半成品加工、成品制作及銷售三大核心環(huán)節(jié)入手，將后勤餐飲中心原有的事業(yè)型管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F化管理模式，將餐飲中心原有的組織結(jié)構(gòu)重組為物流配送中心、中央廚房、飲食服務(wù)中心。物流服務(wù)中心負(fù)責(zé)飲食原材料的采購、檢驗、供應(yīng)工作；中央廚房負(fù)責(zé)主食成品或半成品制作、蔬菜清洗切配等工作；飲食服務(wù)中心負(fù)責(zé)食品成品加工和銷售工作。讓專人專長在合適的領(lǐng)域得到有效發(fā)揮，個人成本意識隨著職責(zé)明確化而加強。

（3）智慧餐飲。中央廚房設(shè)米飯、豆制品、面食、肉制品和凈菜等標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)車間，各車間均引進(jìn)大型全自動生產(chǎn)線，初步形成集約化生產(chǎn)，保證食品生產(chǎn)的一致性和可控性；建立標(biāo)準(zhǔn)菜譜及原材料庫，引進(jìn)機器人炒菜機，保證飯菜質(zhì)量；基于“互聯(lián)網(wǎng)+”思想及政府的“光盤行動”號召，引入集打餐、付費于一體的綜合性智能售餐設(shè)備——打菜神器，減少售餐員工的數(shù)量。以上智能餐飲設(shè)備的引進(jìn)，不但降低了生產(chǎn)及人力成本，還實現(xiàn)了飲食工作服務(wù)質(zhì)量、工作效益、消費者滿意度的同步提高。

4實證案例與分析

文章提出的高校后勤餐飲成本管理優(yōu)化方案的應(yīng)用對象為陜西師范大學(xué)（Shaanxi Normal University，SNNU）后勤餐飲集團。

41組織結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化

如圖2所示，優(yōu)化前的SNNU后勤集團餐飲組織結(jié)構(gòu)比較簡單，僅包括采購中心和各個食堂，各食堂獨立經(jīng)營，互不干涉；各食堂內(nèi)部人員存在職責(zé)不清、權(quán)限不明、冗員充斥，以及辦事拖拉、相互扯皮等問題。依據(jù)文章提出的高校后勤餐飲成本管理優(yōu)化方案，優(yōu)化后的SNNU后勤餐飲中心的組織結(jié)構(gòu)主要由采購中心、中央廚房和飲食服務(wù)中心組成，如圖3所示，各工作人員職責(zé)明確。

42業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化

421產(chǎn)品加工流程分析與優(yōu)化

優(yōu)化前的SNNU后勤餐飲中心的飯菜加工流程如圖4所示，先由采購中心統(tǒng)一采購與存儲，然后各食堂按需領(lǐng)用各類原材料并進(jìn)行半成品加工及成品制作，最后定價售賣。各食堂加工制作的工序基本一致，卻因各食堂人工效率不一致而存在原材料浪費嚴(yán)重、人工成本重復(fù)等現(xiàn)象。

優(yōu)化后的SNNU后勤餐飲中心的產(chǎn)品加工流程如圖5所示，采購中心負(fù)責(zé)全校食堂原材料的采購與配送工作，中央廚房的每個車間負(fù)責(zé)各自原材料的粗加工，并對加工好的各種半成品統(tǒng)一按照標(biāo)準(zhǔn)完成配菜，最后由每個食堂根據(jù)各自需要領(lǐng)料并烹飪成成品后進(jìn)行菜品的定價銷售。各食堂采購統(tǒng)一、技術(shù)統(tǒng)一、流程統(tǒng)一，運作透明化，這樣的組織結(jié)構(gòu)既減少了各食堂重復(fù)的作業(yè)工序，又減少了不必要的原材料浪費。

422成本核算流程分析與優(yōu)化

如圖6所示。SNNU后勤餐飲中心改革前的成本核算流程較為簡單，每個食堂作為單獨的成本中心和利潤中心進(jìn)行獨立核算，成本中心過多過粗，原材料浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，人工成本也大，屬于“黑箱”操作。核算過程因為缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)而不利于控制，核算結(jié)果也難以系統(tǒng)化。而且成本核算一般按月，甚至按年核算，成本核算方式滯后。

如圖7所示，SNNU后勤餐飲中心在對組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行創(chuàng)新之后，后勤餐飲成本中心進(jìn)一步細(xì)化，對食品采購配送、原材料初加工、生產(chǎn)銷售等各個環(huán)節(jié)實行嚴(yán)格的登記審批及控制，并且從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，通過對成本進(jìn)行逐步結(jié)轉(zhuǎn)，計算最終產(chǎn)品的成本總和，使產(chǎn)品成本核算更細(xì)致、精確，達(dá)到有效管理餐飲成本的目的。通過這一優(yōu)化，SNNU后勤餐飲中心可以實現(xiàn)人工成本的減少，后勤餐飲的利潤水平得到提高。

43食品加工及售賣智能化

優(yōu)化前的SNNU后勤餐飲中心，食物的半成品加工、成品制作及售賣主要依靠人工完成，由于個人能力和素質(zhì)差異性較大，食物加工過程存在不同程度的浪費，食物的成品質(zhì)量也無法保證長期穩(wěn)定。而且人工按份售賣一方面增加了員工數(shù)量，另一方面也很難保證每份飯菜的數(shù)量和質(zhì)量相同，因此消費者對于售賣方式及服務(wù)的滿意度也比較低。

優(yōu)化后的SNNU后勤餐飲中心，食物的半成品加工都是在各制品車間自動化完成，浪費減少，而且半成品質(zhì)量穩(wěn)定。成品的烹制引進(jìn)先進(jìn)的機器人炒菜機，不但保證了成品飯菜的質(zhì)量穩(wěn)定，而且飯菜花樣多種，炒菜效率較人工也明顯提高。在飯菜銷售環(huán)節(jié)，飲食服務(wù)中心引進(jìn)的智能化售餐設(shè)備——打菜神器，其按重稱量、按需消費、自助取餐的售賣方式。一方面為食堂削減了售賣人員的數(shù)量，有效降低了人工成本；另一方面還提高了消費者對于飲食服務(wù)中心的服務(wù)滿意度。

5結(jié)論

文章提出的高校后勤餐飲成本管理優(yōu)化方案，一是全面有效地降低了高效后勤餐飲中心的生產(chǎn)運營成本，特別是大幅度降低了人工成本及原材料的浪費；二是實現(xiàn)了餐飲生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化；三是形成了成本的逐步結(jié)轉(zhuǎn)，從而提高了高校餐飲產(chǎn)品成本核算的精確性，有利于高校后勤餐飲中心依據(jù)市場物價波動及企業(yè)現(xiàn)有的毛利狀況適時進(jìn)行菜價調(diào)控。該方案在SNNU后勤餐飲中心的成功應(yīng)用，也為其他高校后勤餐飲成本的管控提供了參考方向。而且，將標(biāo)準(zhǔn)成本法引入高校餐飲業(yè)，也是制造業(yè)與餐飲業(yè)的相互融通，對于拓展標(biāo)準(zhǔn)成本法的應(yīng)用領(lǐng)域也具有重要作用。

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