金大松

績效管理與組織變革一樣，面臨的阻力除了利益博弈，還有舊習(xí)慣的難以改變。所以，大凡改革之舉，必先進(jìn)行思想的教化。其目的，無外乎使上下一心，眾志成城，改革之成功才有可圖。為了使績效管理形成推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)，企業(yè)也應(yīng)該對(duì)員工實(shí)施相應(yīng)的引導(dǎo)，通過理念、行為與業(yè)績之間的邏輯推演關(guān)系論證，來形成企業(yè)上下對(duì)績效管理的認(rèn)同。“兵圣”孫子在他的關(guān)鍵制勝要訣中提出“五勝之道”，其中一個(gè)關(guān)鍵就是“上下同欲者勝”。筆者認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施績效管理前，至少要在員工中取得四大共識(shí)，如此方能求得“上下同欲”的力量。

共識(shí)一：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)

管理是什么，這是管理觀的問題，是行使管理活動(dòng)的思想源頭。我們之所以要關(guān)心管理觀的問題，是因?yàn)樵诠芾硇袨橹?，人們普遍存在一些誤區(qū)。譬如，人們習(xí)慣性地認(rèn)為一些行為是對(duì)的，另外一些行為是錯(cuò)的，而事實(shí)上可能這些理解本身就是不正確的，因此導(dǎo)致很多管理行為無法產(chǎn)生有效的結(jié)果。

那么，正確的管理觀是什么呢？答案只有一個(gè)：管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)。

企業(yè)的績效包含效益和效率兩個(gè)方面的內(nèi)容。對(duì)于管理而言，需要在取得好的效益的同時(shí)，又要用最短的時(shí)間達(dá)成目標(biāo)。

因此，無論企業(yè)采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效，我們就認(rèn)為是有效的管理行為和管理形式；如果不能產(chǎn)生績效，這個(gè)管理行為或者管理形式就是無效的。因此，不同企業(yè)在管理實(shí)踐中需要不斷地優(yōu)化和創(chuàng)新管理方法，這也是不同企業(yè)在績效管理模式上存在差異的主要原因。

共識(shí)二：明確責(zé)任，突出重點(diǎn)

使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工——這是一百年前泰勒提出的科學(xué)管理原則，至今仍普遍適用。

管理活動(dòng)是以任務(wù)開始的，當(dāng)任務(wù)足夠繁重、復(fù)雜時(shí)，由一個(gè)人來完成效率會(huì)十分低下，專業(yè)化分工，即由不同專長的人來完成任務(wù)中的某一環(huán)節(jié)就成為管理活動(dòng)的第一選擇。因此就有了管理制度中最為基礎(chǔ)的一環(huán)：責(zé)任。透過責(zé)任的劃分與驅(qū)動(dòng)，讓分工的各個(gè)環(huán)節(jié)在預(yù)定時(shí)間和要求下，完成最優(yōu)且效率最高的合作。

但是，分工也不是完美無缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在實(shí)現(xiàn)有效的合作時(shí)，就可能因?yàn)檎J(rèn)知的局限帶來困難。因此，開展績效管理首先要打破這種認(rèn)知上的局限，彌補(bǔ)專業(yè)分工天然的“缺陷”，它將為現(xiàn)實(shí)的管理活動(dòng)處理好三個(gè)關(guān)系：

●個(gè)體與整體的因果關(guān)系

盲人摸象的典故我們都熟悉。在一個(gè)復(fù)雜的組織中，任何一個(gè)人對(duì)組織總體任務(wù)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，也許就如摸象的盲人般只見局部不見整體。員工在共同完成各自分工的時(shí)候，也許會(huì)各執(zhí)一端，造成組織資源的消耗與浪費(fèi)。績效管理就是從戰(zhàn)略目標(biāo)分析到績效改進(jìn)措施的落實(shí)，均形成一個(gè)如何高效完成組織總體目標(biāo)任務(wù)的嚴(yán)密邏輯，在績效管理活動(dòng)的安排下，個(gè)體的行為與整體的目標(biāo)得到系統(tǒng)的安排。

●上級(jí)與下級(jí)的認(rèn)知關(guān)系

上下級(jí)之間是一個(gè)任務(wù)委托的關(guān)系，按理說，在認(rèn)知上應(yīng)該不會(huì)存在太大的問題，但是，在以智能工作為主的今天，工作任務(wù)遠(yuǎn)比手工業(yè)時(shí)代抽象和復(fù)雜，上下級(jí)對(duì)任務(wù)重點(diǎn)的理解常常發(fā)生重大的分歧，而且這種分歧一直以一種隱蔽的、互不理解的狀態(tài)持續(xù)著。

實(shí)施績效管理，從績效計(jì)劃的制訂到績效輔導(dǎo)面談的安排，無不是在一種穩(wěn)定的機(jī)制下，確保雙方對(duì)任務(wù)重點(diǎn)、行動(dòng)期望達(dá)成共識(shí)，消除分歧。

●重點(diǎn)與全面的聯(lián)動(dòng)關(guān)系

任務(wù)的各項(xiàng)要素如同一張大網(wǎng)，要素與要素之間有著千絲萬縷的關(guān)系，越是想要面面俱到，反而越是耽誤任務(wù)的推進(jìn)。

從技巧上講，我們應(yīng)該從復(fù)雜的任務(wù)中找到幾個(gè)既重要，又相對(duì)沒有做好的“點(diǎn)”來施加重點(diǎn)管理。把這些“點(diǎn)”從復(fù)雜的任務(wù)中提拎出來，具有牽一發(fā)而動(dòng)全身之效。

績效管理中，選擇關(guān)鍵考核指標(biāo)的功效就是如此，它幫助我們了解關(guān)鍵成功因素，并對(duì)關(guān)鍵行為施加影響，讓工作效能變得更加高效起來。

共識(shí)三：建立信心，傳達(dá)價(jià)值

人的行為的源頭就是一個(gè)“信”字。就績效管理而言，就是要相信績效管理對(duì)企業(yè)和員工都能起到積極的作用。談及此，不妨先看看績效管理對(duì)經(jīng)理人有哪些價(jià)值。

管理泰斗德魯克曾經(jīng)說過：“績效是組織生存的唯一目標(biāo)，衡量一個(gè)經(jīng)理人成就的唯一標(biāo)志就是他的工作績效。”英特爾公司前董事長和首席執(zhí)行官格魯夫也有一句名言：“經(jīng)理人工作的產(chǎn)出，既不是他所做的工作計(jì)劃，也不是他召集下屬開的會(huì)，更不是他本人具體做的事，而是所帶團(tuán)隊(duì)的績效?！备耵敺蛞源藖碚f明經(jīng)理人一切工作的焦點(diǎn)就是做績效，反之則說明這個(gè)經(jīng)理人連管理工作的核心都沒有抓住。IBM前董事長郭士納也常用“員工只做你考核的，不做你倡導(dǎo)的”這樣的話來強(qiáng)調(diào)績效管理對(duì)經(jīng)理人的必要性。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人發(fā)展而言，金錢、地位、平臺(tái)等等都是別人給的，只要是別人給的，最終都可以被拿走，而只有一樣?xùn)|西是別人無法取走的，那就是創(chuàng)造績效的能力，這才是一個(gè)經(jīng)理人職業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。

所以也可以說，學(xué)習(xí)績效管理技能是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人必修的看家本領(lǐng)。因?yàn)榭冃Ч芾戆l(fā)揮的四大功能是管理叢林中獨(dú)有的：

●功能一：提升績效，持續(xù)改進(jìn)

績效管理活動(dòng)是通過系統(tǒng)、有目的、有標(biāo)準(zhǔn)、可追溯的管理工具去更高效地實(shí)現(xiàn)提升績效的目的。它彌補(bǔ)了經(jīng)驗(yàn)管理隨意性大、系統(tǒng)性差的不足，讓能力在績效活動(dòng)中得到有目的的改善。

●功能二：推進(jìn)日常工作的工具

工作任務(wù)的推進(jìn)不能僅靠企業(yè)倡導(dǎo)與員工自覺，更應(yīng)當(dāng)有一個(gè)準(zhǔn)確的著力點(diǎn)，如果管理者不了解員工的工作進(jìn)度及表現(xiàn)，一切推動(dòng)的努力都會(huì)顯得蒼白無力。實(shí)施績效管理恰恰是一個(gè)由目標(biāo)到反饋?zhàn)钔暾腜DCA循環(huán)工具。

●功能三：發(fā)揮區(qū)分與強(qiáng)化功能

德魯克說過，沒有區(qū)分就沒有管理。強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，績效管理活動(dòng)確立了評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，也實(shí)施了對(duì)優(yōu)劣的區(qū)分和對(duì)獎(jiǎng)懲的強(qiáng)化，自然會(huì)對(duì)行為形成良性的驅(qū)動(dòng)。

●功能四：發(fā)揮導(dǎo)向功能，提高員工素質(zhì)

對(duì)于組織來說，什么是最重要的？什么是組織最倡導(dǎo)的？績效管理的手段最有力量地讓管理具有導(dǎo)向性，從抽象的認(rèn)識(shí)變得具體起來?？冃Ч芾韺?duì)員工的價(jià)值也重點(diǎn)表現(xiàn)在四個(gè)方面：（1）個(gè)人目標(biāo)管理對(duì)事業(yè)成功影響巨大，而績效管理就是目標(biāo)管理的工具；（2）績效管理可以幫助員工發(fā)現(xiàn)欠缺并不斷超越自我；（3）績效管理是員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的依據(jù)；（4）績效管理可以對(duì)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行定期不定期的“體檢”。

共識(shí)四：樹立權(quán)威，三化推進(jìn)

一項(xiàng)制度是否被重視和共同遵守，它的權(quán)威性是必要條件。那么，制度的權(quán)威性來自哪里呢？如果來自于強(qiáng)權(quán)，這是等而下之的選擇，何況在今天這個(gè)時(shí)代，個(gè)體越來越不依賴強(qiáng)權(quán)的組織。因此，筆者認(rèn)為，最好的權(quán)威應(yīng)該來自信譽(yù)，因?yàn)樗峁┝丝深A(yù)見的預(yù)期。

人的行為通常遵循這樣的規(guī)律：當(dāng)未來變得不確定時(shí)，當(dāng)下的利弊選擇則成為行為的主導(dǎo)。所以，那些朝令夕改或者不能兌現(xiàn)承諾的制度，它的信譽(yù)也就無從建立，如果僅僅依賴強(qiáng)權(quán)施壓，其權(quán)威性也是極其虛弱的。因此，制度的權(quán)威就體現(xiàn)在制度是否真的被執(zhí)行，是否成為判斷行為的最終裁決者。

但不可否認(rèn)，任何一項(xiàng)制度的建立，不代表它一開始就百分百正確，何況還需要在動(dòng)態(tài)中對(duì)其進(jìn)行調(diào)整。

所以我們常常看到，績效管理制度建立初期，往往有很多反對(duì)的聲音，反對(duì)的動(dòng)機(jī)可能很復(fù)雜，其中一條似乎很理直氣壯——制度不合理。

這種聲音實(shí)際上是違背事物發(fā)展規(guī)律的，一切事物必得經(jīng)由不完善到完善的進(jìn)化。而這種聲音又是極具破壞性的，它往往能把一個(gè)剛剛萌芽的機(jī)制扼殺于搖籃中。企業(yè)管理者對(duì)此必須有所預(yù)見，先發(fā)制人。

2000年左右，任正非帶領(lǐng)華為開啟了全面引入IBM管理流程等內(nèi)部變革，將一家“小米加步槍”的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆涑醪絿H化運(yùn)作的公司。對(duì)于變革期公司的思想動(dòng)蕩，任正非曾做出明確的指示，對(duì)新機(jī)制的建立要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”地執(zhí)行，華為要“削足適履”，結(jié)果才有華為其后15年的爆炸性成長，并成為在世界上最具競爭力的中國企業(yè)。

因此，對(duì)于制度的穩(wěn)步建立，可以學(xué)習(xí)任正非的“三化”理論：先僵化，后優(yōu)化，再固化。

以上對(duì)績效管理的四項(xiàng)共識(shí)，可以成為企業(yè)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)知的重要保障。

責(zé)編/張曉莉