陳春花（著名企業(yè)文化與戰(zhàn)略專家）：做計劃，關鍵是找策略的差距

計劃管理是企業(yè)管理的基礎，企業(yè)發(fā)展得好不好，計劃管理是關鍵。從本質上講，計劃是為了實現(xiàn)目標不斷尋找資源的一系列行動，關鍵的是實現(xiàn)目標的行動。想把計劃管理做得有效，核心有三點：

目標要有重要性排序。很多時候，我們沒有辦法讓整個公司的力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為目標的重要性沒有被呈現(xiàn)出來。所以很多人只是在盲目地做事。對目標重要性排序是展開計劃管理的第一步。

要給足預算，預算決定了目標是否能實現(xiàn)。很多公司將目標不能實現(xiàn)歸咎于市場或人。事實上，如果預算不到位，目標一定實現(xiàn)不了。

恰當?shù)募钫?。年底把計劃、目標都定好了，但激勵政策卻遲遲不公布，這樣的計劃管理是有缺陷的。

千萬不要認為計劃管理僅僅是對“計劃”的管理，制訂計劃時，預算、目標、激勵一起談才稱得上計劃管理。那么，目標應該怎么設定？在這方面我強調五點：

目標必須可衡量、可檢驗。不可檢驗的目標是沒有意義的，很多人說“我要當個好人”，這是不可檢驗的目標，如果你“每天幫一個人”，這就可以檢驗。目標要可以檢驗，因為不可檢驗就不可執(zhí)行。

設定目標時必須有匹配的時間。任何目標都要有一個時限，沒有時限的目標也是沒有意義的。

目標一定是自上而下的。從總目標一個一個分解，直到個人目標。我們最常犯的錯誤就是年度預算各個部門上報，報完集合起來再攤下去。目標絕不能從下往上報，一定是上邊來定。其他事務可以授權，惟有目標設定不可授權。

目標必須是個人的目標。很多時候，企業(yè)的銷售目標就是給銷售部的。這是不對的，銷售目標其實是給銷售部經理設定的，目標一定要到個人。

每個人承接的不是目標，而是一套解決方案。每個人都必須去承諾一個解決方案，怎么讓目標實現(xiàn)。目標不是我給你1個億銷售額，而是你告訴我實現(xiàn)這1億銷售額的行動方案是什么。

最后，希望管理者對基層好一點，基層相對穩(wěn)定，能夠得到安全感，得以被尊重，因為所有效率都來源于基層。

苗兆光（華夏基石業(yè)務副總裁）：機制就是做好三件事

中國的企業(yè)習慣于談機制，比如治理機制、決策機制、激勵機制等等。那么，企業(yè)的基本機制到底有哪些呢？我認為企業(yè)的基本機制就是三點：分權機制、分錢機制、評價機制。

分權機制。權力是實現(xiàn)責任的前提條件。實際上，一個沒有足夠權力的責任人是沒有能力去履行責任的，因為他調動不了更多的資源，所以，權力是履行責任的關鍵。在制定分權機制的時候，關鍵是要實現(xiàn)權力與責任的平衡。比如，華為把幾千項權力交給了一線員工，如果一線員工過度使用了資源卻沒有盈利，那么他將承擔相應的責任。因此，要通過這種權責的平衡來保障資源被合理使用。

分利機制。很多企業(yè)在進行利益分享時過于追求結果公平，但分利機制的重點在于戰(zhàn)略前移，也就是企業(yè)想把資源牽引到哪里去，這是設計分利機制的關鍵。

如何給下屬分錢？哪個層面的人應該拿到哪部分？關鍵要看工作性質決定的結果所產生的周期。研發(fā)人員產生結果的周期很長，高層決策者的每一項決策對企業(yè)的影響會長達數(shù)年甚至數(shù)十年，那么這部分人必須使用長期激勵機制，直到成果產生才能分享收益。把長期激勵分配給產生短期結果的人是沒有意義的，無法起到激勵作用，也無法使他對結果承擔責任；同樣，把短期激勵分配給承擔長期結果的人，未來就會處于風險之中。

評價機制。主要的判斷標準是有沒有達到目標。比如關鍵任務有沒有達成？關鍵資源有沒有實現(xiàn)升值？關鍵流程有沒有達到效果？需要強調的是，在評價機制當中，越往基層越要有評價過程，越往高層越要有評價結果。對基層人員進行結果考察不利于績效的提升，對結果承擔責任的應該是高層，因為只有高層才有資源整合的能力。

同樣，越是新業(yè)務越要評價結果，越是成熟的業(yè)務越要評價過程。因為對于新業(yè)務來說，由于所有人都不熟悉而無法規(guī)范流程。如果把過程管死，不利于探索和應對，也不利于形成經驗；成熟業(yè)務則不同，我們既有豐富的經驗，也有規(guī)范的流程，如果員工違反了規(guī)程，會逐步消耗掉優(yōu)勢。因此，對于基層人員，一定要管理好過程。