汪少華

【摘 要】在現(xiàn)代化企業(yè)管理中，全面預(yù)算作為一項重要管理工具，在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程中，發(fā)揮的作用越來越大。許多企業(yè)都已經(jīng)或開始在企業(yè)內(nèi)部推行，通過實施全面預(yù)算管理，上下一心，切切實實地為企業(yè)降低了成本、提高了效率、增加了收益。但是在推行過程中，每個企業(yè)都會遇到各種各樣的問題，本文主要從企業(yè)集團管理層在戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程、組織建設(shè)、評價和激勵，以及對全面預(yù)算管理的認(rèn)知和理解等方面容易出現(xiàn)的問題進行了深入分析和系統(tǒng)性的總結(jié)，并以此為基礎(chǔ)，提出了相應(yīng)的解決方法和策略，同時，也強調(diào)了企業(yè)集團搭建全面預(yù)算實施框架的重要性。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；全面預(yù)算管理；目標(biāo)

全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項重要工具。全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標(biāo)，通過分析、組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的現(xiàn)有資源和潛在資源，對企業(yè)的經(jīng)濟活動和結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃、過程管控、評價和反饋，從而不斷指導(dǎo)改善企業(yè)經(jīng)營管理能力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面管理活動。古人云：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)集團的發(fā)展，不僅需要企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，也少不了各經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和各職能戰(zhàn)略目標(biāo)，如何實現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，全面預(yù)算管理就是一種很好的管理手段。

一、全面預(yù)算管理的作用

1.可以促進企業(yè)集團實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，是企業(yè)最高決策層充分考慮了企業(yè)擁有的各項資源和自身能力，從而做出的指導(dǎo)和控制企業(yè)的行動綱領(lǐng)。它確定的不僅僅是企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)擁有的，而且要考慮企業(yè)將來想要擁有什么，想要達到什么樣的高度或者程度。而全面預(yù)算作為一種管理工具，它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)化、流程化、具體化，它考慮的是要如何利用現(xiàn)有資源和潛在資源，不斷實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.指導(dǎo)企業(yè)各層級按照既定計劃開展經(jīng)營管理活動

全面預(yù)算是企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，也是各經(jīng)營戰(zhàn)略單位戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化。企業(yè)集團整體戰(zhàn)略分解后，各層級將按照分解后的目標(biāo)開展經(jīng)營管理活動。企業(yè)集團可以全面預(yù)算為工具，定期或不定期地監(jiān)控和評價各層級的目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，發(fā)現(xiàn)新的市場機會或者新的增長點，明確各層級在經(jīng)營過程中存在的各項問題和風(fēng)險，從而可以實時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進企業(yè)發(fā)展。

3.衡量職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理能力，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才

企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解后，可以分解到事業(yè)部、部門、業(yè)務(wù)小組，甚至到個人。企業(yè)集團可以在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，可以通過對預(yù)算目標(biāo)的達成情況，發(fā)現(xiàn)哪些事業(yè)部、哪些部門、哪些業(yè)務(wù)小組執(zhí)行力強、業(yè)績完成的好，并且可以進一步識別其使用的管理方法或手段，從而識別出有用的管理人才，建立人才庫，促進公司人才戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的問題

1.缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定過程

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)依靠自身在公司中的強勢地位或權(quán)威，根據(jù)自己掌握的信息資源和自身對行業(yè)的了解，直接決定預(yù)算目標(biāo)，這種屬于經(jīng)驗式制定的預(yù)算目標(biāo)。這種方式制定出來的目標(biāo)往往要么過高、要么過低，預(yù)算達成率亦是要么非常高、要么非常低；目標(biāo)太高，執(zhí)行層面苦不堪言；目標(biāo)太低，執(zhí)行層面皆大歡喜，而老板則苦不堪言。此外，在事業(yè)部管理模式下，有的企業(yè)集團高層喜歡和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)直接協(xié)商決定，商定的結(jié)果作為事業(yè)部的預(yù)算目標(biāo)。這種情況下，雖然雙方都能夠接受，但沒有經(jīng)過充分的論證和調(diào)研，失去了客觀性和系統(tǒng)性。

2.缺乏有效的市場調(diào)研和自我識別

預(yù)算目標(biāo)的確定，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過市場調(diào)研和預(yù)測分析的基礎(chǔ)上，不僅要考慮行業(yè)政策、行業(yè)環(huán)境以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈狀況等因素，而且要考慮自身的人、財、物等資源。由于不同企業(yè)的不同領(lǐng)導(dǎo)個體，風(fēng)格不同，風(fēng)險偏好不同，有人喜歡冒險，有人喜歡穩(wěn)健，如果不經(jīng)過充分調(diào)研和預(yù)測分析、不考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境等實際情況，則制定出的預(yù)算目標(biāo)就會偏離企業(yè)應(yīng)有的發(fā)展軌道，就有可能導(dǎo)致資源浪費、員工流失、財務(wù)危機等，也可能導(dǎo)致企業(yè)喪失機遇，錯過超越競爭對手的機會。

3.公司組織架構(gòu)不穩(wěn)定，業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重

全面預(yù)算管理要求穩(wěn)定的預(yù)算主體和主體責(zé)任人，才能使各預(yù)算主體在一個預(yù)算期間內(nèi)有始有終地執(zhí)行預(yù)算，才能有效地促使企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標(biāo)達成。但是實際情況是，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會經(jīng)常找理由去變更業(yè)務(wù)單元的構(gòu)成或者經(jīng)營層的領(lǐng)導(dǎo)，不僅導(dǎo)致了預(yù)算責(zé)任主體發(fā)生了變化，也容易造成朝令夕改、員工無所適從的局面；而且，預(yù)算主體之間一旦有了交叉業(yè)務(wù)，互相之間就開始斤斤計較，僅僅重視自己的利益，忽略企業(yè)集團的利益，比如法人實體和事業(yè)部的關(guān)系，“一對多”或者“多對多”，經(jīng)常因為業(yè)務(wù)交叉導(dǎo)致內(nèi)耗過大，從而影響企業(yè)集團整體目標(biāo)的達成。

4.企業(yè)管理層對全面預(yù)算管理的片面認(rèn)知

全面預(yù)算管理要求全員參與，也就是說上至最高層、下到基層員工，都要參與進來；而且，公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)必須要對全面預(yù)算管理有深刻的認(rèn)識，才能指導(dǎo)各層級有效地貫徹全面預(yù)算管理工作。但是在實踐中，有些領(lǐng)導(dǎo)不懂全面預(yù)算，更不懂如何管理，開口閉口談到的預(yù)算也僅僅是部門預(yù)算、是財務(wù)部門的事，更有甚者，安排預(yù)算工作也是讓一個沒有全面預(yù)算工作經(jīng)驗和基層的財務(wù)人員去做；這種做法不僅不妥，而且也是無用功，也會嚴(yán)重打擊到一個財務(wù)人員的積極性。

5.缺乏有效的評價和激勵制度

有效的評價和激勵全面預(yù)算管理工作好壞的直接體現(xiàn)。做的好就激勵，做的不好就得接受懲罰。而現(xiàn)實中，有些企業(yè)全面預(yù)算工作推行的轟轟烈烈，不管遇到再多的困難，也會推行下去。但是到了年終的時候，做的好還是不好，卻沒有一紙評價，更沒有相應(yīng)的激勵措施。連續(xù)幾年，全面預(yù)算管理工作就變成了應(yīng)付性的工作，僅僅是形式上的需要。

三、加強企業(yè)集團全面預(yù)算管理的對策建議

1.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要經(jīng)過系統(tǒng)地討論

企業(yè)集團每年至少要舉行一次戰(zhàn)略研討會，要經(jīng)過至少三次充分的討論和分析。第一次討論，要找準(zhǔn)企業(yè)自身定位，明確企業(yè)的使命、愿景和價值觀；要認(rèn)真分析過去3年的經(jīng)營歷史數(shù)據(jù)，以及未來市場發(fā)展方向和市場容量，總結(jié)過去，展望未來，確定企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。第二次要將整體戰(zhàn)略目標(biāo)進行合理分解，研討各經(jīng)營單位的能力和資源，評估各經(jīng)營單位實力，制定經(jīng)營層戰(zhàn)略目標(biāo)。第三次召集企業(yè)集團中高層管理干部及主要業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)核心骨干，召開戰(zhàn)略研討發(fā)布會，使各層級人員認(rèn)清形勢，樹立信心。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要符合企業(yè)的自身情況

企業(yè)集團應(yīng)進行充分的外部調(diào)研和內(nèi)部調(diào)研，要認(rèn)真剖析至少過去3年的成長性、盈利能力、現(xiàn)金流能力、技術(shù)能力、經(jīng)營效率等重要指標(biāo)，自我剖析過去3年的經(jīng)營亮點和暗點；識別出企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力，所具備的工業(yè)制造能力、技術(shù)開發(fā)能力、經(jīng)營管理能力等；做好政府政策分析、產(chǎn)品分析、客戶資源分析、競爭對手分析和產(chǎn)業(yè)鏈分析，可以使用SWOT分析模型、波特“五力模型”、波士頓矩陣等分析工具，詳細(xì)分析所需要的能力和資源，找準(zhǔn)企業(yè)在競爭環(huán)境中的定位，制定滿足企業(yè)發(fā)展并且具備可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)體系，做好利益均衡

企業(yè)的組織架構(gòu)是企業(yè)組織資源、管控流程和開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，它不僅是企業(yè)集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，也是全面預(yù)算管理的對象。全面預(yù)算管理，要求建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)體系，也就是預(yù)算主體要保持相對獨立和穩(wěn)定，盡量避免不同預(yù)算主體之間的業(yè)務(wù)重疊或者業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)象。相對獨立的預(yù)算主體，可以擁有相對獨立的自主權(quán)，在資源分配時就可以避免資源分配不均，也可以減少大量的溝通內(nèi)耗。最好是能在法人實體和預(yù)算主體之間，建立“一對一”或者“多對一”的關(guān)系， 這樣才能最大地規(guī)避內(nèi)部矛盾，有效平衡各預(yù)算主體之間的利益。

4.企業(yè)管理層應(yīng)不斷加強學(xué)習(xí)，要掌握全面預(yù)算管理的精髓

企業(yè)管理層引領(lǐng)著公司的發(fā)展方向，是企業(yè)發(fā)展的指南針。企業(yè)既然要推行全面管理，就必須讓全面預(yù)算管理的理念和概念深入到全員，企業(yè)高層也不例外。特別是技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模的時候，更應(yīng)該放更多的精力在如何管理企業(yè)上，而不是技術(shù)研發(fā)上，因此，掌握更多的管理方法和手段是企業(yè)高層必備的素質(zhì)。全面預(yù)算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動之一，而且是非常行之有效的活動，企業(yè)高層應(yīng)該掌握如何制定適合公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，如何將戰(zhàn)略目標(biāo)通過全面預(yù)算分解到經(jīng)營層級、部門層級等各個層級。要理解全面預(yù)算管理的含義和作用，掌握全面預(yù)算管理的流程和方法；要能夠搭建戰(zhàn)略管理層、全面預(yù)算層、財務(wù)管理層三個層面的全面預(yù)算實施框架，掌握全面預(yù)算管理的內(nèi)容，并能夠建立有效地評價和激勵方法。只有這樣，才能使全面預(yù)算管理能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

5.建立有效的評價和激勵制度

評價是否合理、激勵是否到位，是全面預(yù)算管理的點睛之筆。一個企業(yè)集團是由業(yè)務(wù)類型或區(qū)域不同的業(yè)務(wù)單元所構(gòu)成，每個業(yè)務(wù)單元擁有的資源和能力又不盡然相同，如果設(shè)置相同的評價指標(biāo)和激勵措施，一定會有失偏頗。所以一定要從企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，認(rèn)真分析和評估各預(yù)算主體的內(nèi)外部環(huán)境和資源，通過對比歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)等，制定出適合預(yù)算主體的評價指標(biāo)。為了保證整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)和滿足企業(yè)集團各層級的利益訴求，可以將具體的評價指標(biāo)值再設(shè)置成基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、極限目標(biāo)等多層次的預(yù)算目標(biāo)，再根據(jù)不同的目標(biāo)值設(shè)置相對應(yīng)的激勵措施或方法，這樣既能保證企業(yè)各層級的利益，又能提高全員參與的積極性，從而促使集團整體目標(biāo)的達成。合理而有效的評價和激勵“不患寡而患不均”，評價和激勵做得好，員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展就會步伐一致，共同成長；如果做得不好，人心相背，失去斗志，人才就會流失，企業(yè)狀況就會惡化。

綜上，全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要工具之一，越來越多的企業(yè)或企業(yè)集團開始在公司內(nèi)部推行，公司管理層越來越重視。它可以有效地把公司各層級有機地結(jié)合起來，形成統(tǒng)一的資源和信息平臺，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置、規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司管理層提供決策依據(jù)；也可以幫助各層級實現(xiàn)收入增長、合理控制成本、做好過程管理、提高經(jīng)濟效益。因此，全面預(yù)算管理不僅在宏觀層面具有方向性的指導(dǎo)意義，而且在微觀層面也具有重要的現(xiàn)實意義。

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