李慧雪

【摘 要】隨著市場競爭的加劇，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了優(yōu)化本身的經(jīng)營業(yè)績外，還應有一套科學合理的全面績效評價體系，進行全方位的績效評價。一方面，企業(yè)通過全面的績效評價可以衡量企業(yè)既定目標的實現(xiàn)程度，判斷組織各項活動對實現(xiàn)目標的有效性，發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，提升企業(yè)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)發(fā)展能力，增強自己的競爭力；另一方面，公開公平公正的全面績效考核體系和良好的溝通反饋機制可以進一步激勵員工努力工作，增強員工的信心和信任，幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，使員工在實現(xiàn)自我價值的同時與企業(yè)實現(xiàn)利益增長保持一致?？冃гu價既是對企業(yè)過去經(jīng)營情況的總結，也是對未來的展望，通過分析現(xiàn)實和目標的差距，有利于企業(yè)、部門和個人明確下一步的目標和努力方向。本文針對A公司目前績效考核體系存在的問題，對現(xiàn)行的績效考核體系進行了簡單的探討，從提高對績效評價的認識、完善公司財務績效定量考核指標和管理績效定性考核指標等方面，來完善公司的綜合績效考核指標體系，以期可以在一定程度上優(yōu)化其績效考核的效果。

【關鍵詞】績效考核；財務績效；管理績效

一、企業(yè)績效評價的內(nèi)涵與意義

1.企業(yè)績效評價的內(nèi)涵

績效評價是企業(yè)運用系統(tǒng)的工具方法，對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動?？冃гu價的過程是通過尋找現(xiàn)實和目標的差距，把每項差距進行分解，分析差距，尋找差距的原因，為下一個節(jié)點進行績效評價提供堅實基礎的過程。

2.企業(yè)推進績效評價的現(xiàn)實意義

企業(yè)的績效評價有利于全面了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和未來的發(fā)展趨勢，促進經(jīng)營者和員工共同努力，改進企業(yè)經(jīng)營管理，并有利于企業(yè)建立和健全激勵與約束機制，以達到提高企業(yè)綜合競爭能力和經(jīng)營績效的目的。

（1）價值判斷功能

通過全面分析和衡量企業(yè)過去和當前經(jīng)營中的實際情況、企業(yè)資源、自身優(yōu)劣勢以及經(jīng)營過程各方面存在的問題，設計適合企業(yè)的績效評價指標，將實際發(fā)生值和設定的目標值、歷史水平、行業(yè)先進水平等進行比較，對企業(yè)的盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運營能力、發(fā)展能力等做出價值判斷，在此基礎上全面、客觀地判斷企業(yè)經(jīng)營活動與未來發(fā)展趨勢。

（2）戰(zhàn)略傳達和管理功能

在日常的經(jīng)營過程中，企業(yè)會設置一整套績效評價指標體系，并為這些指標設置相應的目標值。這些指標從多方面、多層次反映經(jīng)營管理活動的過程及成果，為企業(yè)實現(xiàn)其遠景目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略提供考核依據(jù)。企業(yè)將戰(zhàn)略目標分解落實到各個管理層次和部門，實際是向其傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及期望員工為實現(xiàn)目標所付出的努力。在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中，企業(yè)各級管理層及時關注各項指標的實際值和目標值，分析產(chǎn)生差異的原因，總結存在的問題和不足，并有針對性的采取措施提高經(jīng)營管理水平，確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施和目標的實現(xiàn)。

（3）行為導向功能

企業(yè)績效評價體系在企業(yè)運行過程中起行為導向功能，企業(yè)管理者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設計目標并進行分解，各行為主體依據(jù)自己的職責和權限明確應采取的行為和應完成的任務，在任務完成的過程中，通過績效評價，各行為主體獲知生產(chǎn)經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)和各方面的效率和效果信息，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取改進措施，任務完成后通過全面、綜合的績效評價，將評價結果與企業(yè)的激勵措施有效結合，引導企業(yè)各層員工積極、主動地采取與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和競爭優(yōu)勢。

二、A公司績效評價的現(xiàn)狀和存在的問題

本文主要針對A公司業(yè)務部門的績效評價展開闡述，主要包括績效評價指標內(nèi)容，各指標權重的確定方法及權重系數(shù)不包含在本文中。

1. A公司績效評價的現(xiàn)狀

A公司的績效考核管理制度已運行多年，該制度明確了保障制度運行的相關組織及其職責，并規(guī)定于每年末制定業(yè)務部門下年度半年及全年績效目標，A公司的主要考核指標是部門利潤。A公司還制定了針對新開發(fā)項目的補貼政策，對于新開發(fā)項目第一至第三年的虧損額按年遞減補貼，這種補貼政策對業(yè)務部門開發(fā)新業(yè)務、新市場具有一定的激勵作用。

2. A公司績效評價存在的問題

目前，公司雖然在實施績效考核，但是并未形成科學性的綜合績效考核體系，績效考核指標單一，財務績效定量考核指標主要以部門利潤做為考核指標，全面預算、內(nèi)部控制等未納入管理績效定性考核指標體系，績效管理體系也并未更好的與企業(yè)管理相聯(lián)系，這對于全面預算管理和內(nèi)部控制管理的提升無法起到進一步的積極促進作用。具體表現(xiàn)在以下四點：

（1）績效評價的重要性宣傳有待進一步加強

企業(yè)管理者在實際執(zhí)行中注重制度的設立而忽視績效考核觀念的宣傳引導，沒有把績效考核的優(yōu)越性和深遠意義滲透到廣大員工之中，導致績效考核難以提升企業(yè)員工的工作效率和企業(yè)整體的發(fā)展水平，因此全員要樹立科學的績效考核觀念，進一步認識績效考核的作用和意義以及績效考核在企業(yè)管理中的重要性，把績效考核作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略內(nèi)容來看待，不斷提升企業(yè)的凝聚力和向心力。

（2）目前的績效評價更多關注過去的業(yè)績

目前的績效評價考核標準主要是部門利潤，而部門利潤是基于過去的業(yè)績，績效評價過度重視過去和停留于過去業(yè)績上，而忽視了未來和過程控制以及對未來的展望，對企業(yè)持續(xù)性改進管理及可持續(xù)性發(fā)展起到的作用有限。

（3）定量績效考核指標有待豐富和完善

目前的績效考核財務指標主要以部門利潤做為績效考核的標準，定量考核指標單一，此指標并不能全面的反映部門的成長潛力和盈利能力，應增加對同一性質(zhì)業(yè)務不同項目、不同性質(zhì)業(yè)務、經(jīng)營相同業(yè)務的不同部門的盈利能力及發(fā)展能力的考核等。

（4）對全面預算的考核未納入績效考核體系

A公司2012年度實行全面預算管理，經(jīng)過幾年的試運行，全面預算管理有了一定程度的提升，但是公司并未將全面預算管理的運行情況納入考核的范圍。

（5）對內(nèi)部控制的考核未納入績效考核體系

2013年實行公司內(nèi)部控制管理，公司的內(nèi)部管理體系進一步完善，管理水平進一步提升，但是亦未將內(nèi)部控制納入績效考核的范疇，并且A公司每年會聘請第三方機構對各部門的內(nèi)控情況進行檢查和問詢，但是并沒有針對問詢結果的考核。

三、構建A公司績效評價體系

本文根據(jù)A公司的實際情況，以及信息取得的難易程度，重建企業(yè)的綜合績效評價指標體系，合理、科學的績效考核指標體系是財務與非財務、定量與定性、靜態(tài)與動態(tài)指標的有機集合，涉及企業(yè)的人事、法律、戰(zhàn)略、資金管理、內(nèi)控等部門，有效地協(xié)調(diào)各個部門之間的工作，使企業(yè)的整體運營得以優(yōu)化。

1.樹立全員績效評價的正確理念

在企業(yè)的運營過程中，應加強企業(yè)不同層級人員的績效考核管理意識，明確企業(yè)管理和績效考核之間的內(nèi)在聯(lián)系。高層管理人員應從企業(yè)整體發(fā)展的角度規(guī)劃企業(yè)的長期發(fā)展目標，將發(fā)展目標分解落實到各部門，并通過績效考核解決日常管理中存在的問題，通過溝通反饋幫助企業(yè)內(nèi)部員工以發(fā)展的眼光看待績效考核工作，參與到企業(yè)管理的完善之中?？傊诳冃Ч芾碛媱澲贫?、績效實施、績效考核結果應用以及反饋溝通等環(huán)節(jié)做到全員參與，實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。

2.豐富績效考核指標體系

企業(yè)的考核指標既要關注過去，又要展望未來，A公司可根據(jù)自身業(yè)務的性質(zhì)及經(jīng)營情況豐富考核指標，全面、公正、科學評價業(yè)務部門績效。考核指標既要包括財務績效定量評價指標，也要包括管理績效定性評價指標。財務績效定量評價指標用于綜合評價企業(yè)財務會計報表所反映的經(jīng)營績效狀況，其由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務風險狀況和經(jīng)營增長狀況等四個方面的指標構成。企業(yè)管理績效定性評價指標主要反映企業(yè)在一定經(jīng)營期間所采取的各項管理措施及其管理成效，包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、風險控制、基礎管理、人力資源、社會貢獻等指標。

3.構建關鍵績效指標體系（KPI）

A公司的主要經(jīng)營內(nèi)容為汽車展覽和汽車相關配件進出口貿(mào)易。通過識別各業(yè)務部門的價值創(chuàng)造模式，按照價值創(chuàng)造路徑識別出影響部門經(jīng)營成果的關鍵驅(qū)動因素，選擇合適的績效考核指標。汽車展覽部門和貿(mào)易部門的業(yè)務模式不同，涉及的考核指標亦不同。通過分析業(yè)務模式的特點，兩種業(yè)務使用的財務定量考核指標有：

盈利能力指標：主營業(yè)務利潤率（%）、成本費用總額占營業(yè)總收入的比率（%）、成本費用利潤率

資產(chǎn)質(zhì)量指標：存貨周轉率（次）、應收賬款周轉率（次）、應收賬款增長率（%）、存貨增長率（%）

經(jīng)營增長狀況：營業(yè)總收入增長率（%）、營業(yè)利潤增長率（%）、利潤增長率（%）

其中，存貨周轉率（次）和存貨增長率（%）不作為汽車展覽部門的考核指標。

4.增加對全面預算的考核

全面預算考核通過對預算執(zhí)行過程和結果進行考核與評價，為改進企業(yè)預算管理提供建議和意見，是完善企業(yè)績效考核的重要內(nèi)容。全面預算考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。對業(yè)務部門預算的考核主要包括兩個方面：一是對全面預算目標完成情況的考核；二是對全面預算組織工作的考核。

（1）對全面預算目標完成情況的考核

通過將預算執(zhí)行情況與預算目標比較，明確差距，可以評價各部門的工作業(yè)績，并通過與相應的激勵制度掛鉤，獎懲得當，可以促進預算目標的實現(xiàn)。

（2）對全面預算組織工作的考核

對全面預算組織工作的考核是對預算工作各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的考核，通過對預算組織工作的考核，可以提高各部門的預算管理水平。本文結合A公司的實際情況，對全面預算管理組織工作的考核指標包括但不限于以下內(nèi)容：

首先，預算編制與報送方面應重點考核部門預算的編制質(zhì)量是否符合要求；預算報送是否及時；預算編制方法是否恰當合理；預算編制所依據(jù)的信息是否充分等。

其次，預算執(zhí)行與調(diào)整方面應重點考核預算責任與本部門的能力是否匹配；預算調(diào)整依據(jù)是否充分、合理，審批程序是否嚴格。

最后，預算執(zhí)行偏差方面應重點考核營業(yè)收入、利潤總額、期間費用、應收賬款等指標的預算執(zhí)行偏差率是否控制在規(guī)定非的范圍內(nèi)。

5.增加對部門內(nèi)部控制情況的考核

業(yè)務部門對各控制節(jié)點是否嚴格遵守內(nèi)控制度的要求辦理、對不符合要求的內(nèi)控缺陷是否及時改正是考核的主要內(nèi)容。以下針對各業(yè)務的實際情況舉例說明考核的內(nèi)控風險點。

（1）以汽車展覽業(yè)務為例，對內(nèi)部控制工作的考核指標包括但不限于以下內(nèi)容：

新項目開發(fā)方面：新項目開發(fā)是否全面評估風險、經(jīng)過充分調(diào)查，是否形成書面項目可行性論證方案；項目開發(fā)申請是否經(jīng)相關負責人審批；項目合作協(xié)議是否明確劃分合作方式、職責劃分、利潤分成比例等。

項目立項方面：展會開始前，是否制定了展會具體實施方案，并且不同金額的項目是否經(jīng)相關責任人審批。

業(yè)務承接方面：在開發(fā)客戶的過程中是否對對客戶信用進行考核，降低應收賬款壞賬風險。

（2）以貿(mào)易業(yè)務為例，對內(nèi)部控制工作的考核指標包括但不限于以下內(nèi)容：

客戶管理方面應注意公司是否建立了客戶信用檔案；對于新客戶，是否對項目風險進行了充分評估，并且根據(jù)需要聘請相關機構對客戶資信情況進行調(diào)查，并出具資信調(diào)查報告；公司項目立項時是否進行出口管制管理，評估交易涉及的國家、地區(qū)和產(chǎn)品是否為敏感國家、地區(qū)或產(chǎn)品。

立項管理方面應注意業(yè)務人員是否在公司辦公系統(tǒng)中發(fā)起立項管理審批流；貿(mào)易部門是否對項目風險進行評估，并采取對應的風險應對方法；資金部門、財務部門及法律部門是否分別從現(xiàn)金流、財務風險和經(jīng)營風險等方面對項目的風險應對方式和剩余風險進行審核。

業(yè)務實施過程方面應注意是否采取以銷定購的策略，控制貿(mào)易風險；在發(fā)貨環(huán)節(jié)，是否對運輸商進行考核；對于需要臨時倉儲的國際貿(mào)易業(yè)務，是否對倉儲商進行考核；對于金額重大的貨物，是否委托第三方監(jiān)管公司對物資的裝卸、運輸、存儲、交付等環(huán)節(jié)進行監(jiān)控等。

四、結論語

企業(yè)的績效評價指標體系應該科學、合理和系統(tǒng)，符合公司實際，并且企業(yè)的績效評價工作應該內(nèi)化到企業(yè)的日常管理工作中，在企業(yè)日常運營中自始至終循環(huán)往復地開展，形成一個動態(tài)的過程，通過過程考核對績效計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。同時，績效評價結果需要及時正確運用，將個人的獎懲與對績效評價結合起來，激勵優(yōu)秀員工、鞭策績效低下的員工?？傊?，在企業(yè)的發(fā)展過程中應適時、動態(tài)地修正指標考核體系，讓績效考核更好地服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

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