文/張季惟，安徽大學(xué)

前言

隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢日益加強，企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)，為了更好的適應(yīng)不斷變化的世界經(jīng)濟，企業(yè)都開始尋求更完善契合的管理模式。平衡計分卡的應(yīng)用在一定程度上改善了以財務(wù)評價為主的評價模式，完善了績效評價體系，但在我國的應(yīng)用還存在一些問題，效果不太顯著。

1 平衡計分卡概述

平衡計分卡（簡稱BSC）作為企業(yè)的一種績效管理工具，主要以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，幫助企業(yè)溝通企業(yè)戰(zhàn)略以及使員工理解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。

2 平衡計分卡內(nèi)容

平衡計分卡主要包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程和企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長這四方面的內(nèi)容。

2.1 財務(wù)層面

財務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)績效管理中的核心指標(biāo)，能夠反映企業(yè)決策對企業(yè)盈利的貢獻度。主要衡量內(nèi)容有收入、成本、現(xiàn)金流等。

2.2 客戶層面

客戶層面是指管理者應(yīng)該明確客戶及其需求，要明確其針對目標(biāo)不是所有的客戶，而是去滿足主要目標(biāo)客戶的需要。通常有客戶滿意度與客戶增長率等指標(biāo)。

2.3 內(nèi)部經(jīng)營流程層面

內(nèi)部經(jīng)營流程層面的目標(biāo)通常是在企業(yè)確立了財務(wù)和客戶層面的目標(biāo)之后，針對重點業(yè)務(wù)流程，加大考核力度，根據(jù)目標(biāo)客戶需求選擇關(guān)鍵內(nèi)部流程，內(nèi)部流程作為價值增值中的關(guān)鍵一環(huán)，在不同的企業(yè)中具有不同的特征。主要通過周轉(zhuǎn)期、交付及時率等指標(biāo)反映。

2.4 學(xué)習(xí)與成長層面

這一層面是保證其他層面實現(xiàn)的基礎(chǔ)，上述三個層面反映了企業(yè)實際能力與其期望收益的差異，而學(xué)習(xí)與成長層面的目的是拉近這種差距，通過對技術(shù)的學(xué)習(xí)、員工素質(zhì)的提高以及管理制度的完善來實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。通過員工滿意度、員工培訓(xùn)等指標(biāo)衡量。

3 我國平衡計分卡應(yīng)用現(xiàn)狀

雖然從2001年我國引入平衡計分卡后，其理念與實踐作用已得到較大方面的認(rèn)可，作為我國知名企業(yè)的萬科集團就一直不斷的改進完善其制度建設(shè)與管理體制，平衡記分卡的應(yīng)用也為萬科集團的長期可持續(xù)的發(fā)展起到了重要的作用。相比于實踐已較為成熟的國家，我國平衡記分卡的應(yīng)用更多的是在理念上的指導(dǎo)，雖然還存在著諸多問題，推廣效果也不太理想，但是作為探索的必經(jīng)過程，仍然可以看到其應(yīng)用的廣闊前景。

4 平衡計分卡應(yīng)用存在的問題

4.1 企業(yè)目標(biāo)不統(tǒng)一

平衡記分卡是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)績評價方法，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是其有效實施的基礎(chǔ)，但我國很多企業(yè)并沒有一個較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)意識，企業(yè)各部門目標(biāo)不能與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展，上下目標(biāo)結(jié)構(gòu)不一，平衡記分卡也無法提供有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)。

4.2 與企業(yè)自身狀況不符

由于不同企業(yè)的性質(zhì)、特征以及所處市場環(huán)境不同，其發(fā)展戰(zhàn)略也具有差異性，在平衡記分卡的實施過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)其具體目標(biāo)設(shè)計各個層面的比例，根據(jù)不同的發(fā)展階段等進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使其應(yīng)用與企業(yè)更加契合。

4.3 員工認(rèn)知素養(yǎng)不夠

平衡記分卡作為績效評價的方法，其所需要面對的操作對象是員工的績效，因此員工對于平衡記分卡的理解與支持也是非常重要的。而在現(xiàn)實操作過程中，很多員工對其認(rèn)知度不夠，若考核指標(biāo)過于繁多，不僅會增加考核難度，也會使員工對于其指標(biāo)評價體系持有負(fù)面的情緒，在一定程度上阻礙了指標(biāo)的實施

4.4 各項指標(biāo)配比不平衡

由于我國企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)績評價是以財務(wù)指標(biāo)為核心，而這種理念對于現(xiàn)在實施平衡記分卡的公司仍然具有一定的影響，其將財務(wù)指標(biāo)看的過重，從側(cè)面削弱了其他三個層面的比重，影響業(yè)績評價的平衡，至于學(xué)習(xí)與成長層面比重較低就會使得企業(yè)在未來不能很好的跟上時代的腳步，創(chuàng)新與競爭能力不足，影響企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。各評價指標(biāo)的配比均衡也是平衡記分卡應(yīng)用的一個重要特征。

5 企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡問題的建議

5.1 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)所追求的長期結(jié)果，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營方向和目標(biāo)水平。公司可以采用SWOT分析確定公司在發(fā)展中的優(yōu)缺點，據(jù)以擬定戰(zhàn)略目標(biāo)。在擬定目標(biāo)的過程中，結(jié)合各專業(yè)人員意見，根據(jù)實際需要盡可能多的提出方案以便選優(yōu)。擬定戰(zhàn)略目標(biāo)后，需組織相關(guān)專家對目標(biāo)方案進行評價、論證,找出目標(biāo)方案的不足并進行完善，若通過評價論證發(fā)現(xiàn)擬定的方案根本無法實現(xiàn)，那就要重新擬定目標(biāo)，再重新評價論證。

5.2 加強企業(yè)內(nèi)部管理

戰(zhàn)略目標(biāo)的實施者是企業(yè)的員工，平衡計分卡考核的也是內(nèi)部員工的績效，所以要加強人力資源建設(shè)。在其應(yīng)用過程中, 可以開展定期的培訓(xùn)活動，提高員工的個人素質(zhì)及能力，讓員工了解平衡計分卡，熟悉其操作流程，構(gòu)建有層次的人才團隊。此外，現(xiàn)代企業(yè)大多為現(xiàn)代化辦公，信息的存儲和計算都依賴于內(nèi)外部的信息系統(tǒng)。而平衡計分卡在相關(guān)指標(biāo)的測評中會涉及大量的數(shù)據(jù)信息，因而就需要企業(yè)有完善的信息系統(tǒng)。同時，為了管理者能及時了解相關(guān)指標(biāo)的完成情況，良好的反饋機制也是必不可少的。

5.3 保持平衡計分卡靈活性

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際發(fā)展情況和特點，合理設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重，從而更好地適應(yīng)企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)所處戰(zhàn)略時期不同，相關(guān)指標(biāo)也需隨之調(diào)整，處于成長期的企業(yè)可能更加注重財務(wù)指標(biāo)，而處于成熟期的企業(yè)為保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)更看重。因此，在應(yīng)用平衡計分卡的過程中，需保持其靈活性來更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展的需要。

6 結(jié)語

平衡計分卡通過長期戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與分解，在西方應(yīng)用的企業(yè)中取得了較好的效果，但在我國的應(yīng)用還存在些許問題，我國企業(yè)還需結(jié)合自身實際情況，探索適合的平衡計分卡模式，推進我國平衡記分卡的完善，使在企業(yè)管理中發(fā)揮其效用。

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