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        全球調(diào)研

        2018-12-08 12:31:38
        首席財(cái)務(wù)官 2018年5期
        關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門受訪者

        規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)

        1.創(chuàng)建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化和工作方式

        77%的受訪者認(rèn)為,規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)流程必須以伙伴關(guān)系為基礎(chǔ),由業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門共同推動(dòng),將整個(gè)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)納入考量;46%的受訪者認(rèn)為,本期預(yù)算編制的是政治上同意的數(shù)字,不符合真正的商業(yè)前景。

        要想爭(zhēng)取到一個(gè)戰(zhàn)略角色,CFO需要在整個(gè)企業(yè)、特別是首席高管團(tuán)隊(duì)占據(jù)一席之地,并具備能產(chǎn)生強(qiáng)大影響力的技能。CFO需要具有個(gè)人魅力和影響力,來領(lǐng)導(dǎo)或者至少促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)變革。令人高興的是,77%的受訪者認(rèn)為,PBF應(yīng)當(dāng)是一項(xiàng)覆蓋整個(gè)企業(yè)的流程,但這些受訪者主要來自財(cái)務(wù)部門。由此可見,還需要說服企業(yè)其他部門接納PBF流程。但是,這或許很難被其他部門所接受,因?yàn)槠髽I(yè)往往根據(jù)預(yù)算完成情況,對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)行豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。這一點(diǎn)在調(diào)查中也得到了印證,調(diào)查顯示,幾乎一半的受訪者認(rèn)為預(yù)算只是“政治上同意的數(shù)字”。

        那么CFO可以做些什么呢?目前,很多CFO認(rèn)為,只有事先展示PBF轉(zhuǎn)型的價(jià)值,才能得到CEO和董事會(huì)的信任——但這需要頗多技巧。但如果CFO沒有做好準(zhǔn)備,堅(jiān)定不移地倡導(dǎo)更具啟發(fā)性的PBF綜合方法,他們將面臨被排擠出董事會(huì)規(guī)劃和戰(zhàn)略制定的風(fēng)險(xiǎn)。這筆投資會(huì)帶來回報(bào)。

        2.整合PBF流程,利用優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)

        62%的受訪者認(rèn)為,預(yù)算僅僅體現(xiàn)了“某個(gè)時(shí)點(diǎn)”的觀點(diǎn),無法體現(xiàn)外部市場(chǎng)的發(fā)展變化;超過三分之一的受訪者所在企業(yè)仍未采用滾動(dòng)式預(yù)測(cè);超過三分之二的受訪者一致認(rèn)為,五年內(nèi),滾動(dòng)式預(yù)測(cè)將取代傳統(tǒng)的預(yù)算編制過程。企業(yè)只有從數(shù)據(jù)中獲取最深刻洞見,方能成為今天的贏家:不可靠的數(shù)據(jù)是企業(yè)通過PBF流程執(zhí)行戰(zhàn)略面臨的一個(gè)障礙。45%的受訪者認(rèn)為,數(shù)據(jù)質(zhì)量欠佳是有效且高效使用外部數(shù)據(jù)的單一最大障礙,這也凸顯了企業(yè)在數(shù)據(jù)質(zhì)量上面臨的諸多挑戰(zhàn)。

        對(duì)于PBF來說,財(cái)務(wù)和企業(yè)其他部門間的協(xié)作勢(shì)在必行。很高興看到三分之二以上的受訪者一致統(tǒng)一這一觀點(diǎn)。對(duì)企業(yè)來說,PBF流程是一個(gè)少有的機(jī)會(huì),有助各個(gè)部門共同思考市場(chǎng)戰(zhàn)略和處境、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。因此,如果只有長(zhǎng)期以來被視為記賬者的財(cái)務(wù)部門參與其中,其他部門對(duì)此漠不關(guān)心,那么就會(huì)錯(cuò)失這一良機(jī)。所有業(yè)務(wù)部門每天或多或少都在進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測(cè)。如果財(cái)務(wù)代替他們進(jìn)行假設(shè),很可能會(huì)犯錯(cuò),這或許也是卓越績(jī)效企業(yè)所不愿接受的。另一個(gè)錯(cuò)失的投資機(jī)遇是,PBF流程中的共享服務(wù)中心、工具和流程。企業(yè)如果不想繼續(xù)錯(cuò)過投資和失去價(jià)值,現(xiàn)在就應(yīng)該行動(dòng)起來。

        3.部署可規(guī)?;挠行Ъ夹g(shù)解決方案

        有效的PBF應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)上下執(zhí)行和貫徹經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)只有獲得運(yùn)營(yíng)或其他部門的同意,否則,財(cái)務(wù)部門將很難獲得必要洞見和視角,使PBF與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)保持一致。77%的受訪者認(rèn)為,PBF應(yīng)由運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)部門共同開展。但實(shí)踐中,很難相信大多數(shù)企業(yè)做到了這一點(diǎn)。我認(rèn)為,普遍問題在于企業(yè)文化。不幸的是,積習(xí)難改。我希望隨著越來越多企業(yè)開始采用新的創(chuàng)新規(guī)劃解決方案,CFO將認(rèn)識(shí)到“文化整合”是成功實(shí)施PBF流程的秘訣所在。

        績(jī)效報(bào)告

        1.打造合適的數(shù)據(jù)和治理基礎(chǔ)

        避免績(jī)效報(bào)告水平起伏不定,即便是最成功的企業(yè),也在努力獲取決策所需的基本信息。現(xiàn)實(shí)中,信息不一致問題到底有多嚴(yán)重?本次調(diào)查中,多數(shù)受訪者都認(rèn)為,自身企業(yè)非常善于根據(jù)一套通用的績(jī)效指標(biāo)來報(bào)告企業(yè)各方面的表現(xiàn)。

        但是,這和我日??吹降那闆r并不一致。事實(shí)上,即使是英國(guó)最富聲譽(yù)的一些企業(yè),以及那些大手筆投資打造財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)的機(jī)構(gòu),往往也無法提供準(zhǔn)確的銷售或庫存報(bào)告。就連“利潤(rùn)”或“開支”等最基本的指標(biāo),企業(yè)都未能作出統(tǒng)一定義。

        很多企業(yè)不明白推動(dòng)其績(jī)效的真正因素。缺乏了這一關(guān)鍵信息,他們就無法為戰(zhàn)略決策提供支持。發(fā)現(xiàn),全球一些最富進(jìn)取精神的財(cái)務(wù)部門往往會(huì)基于外部市場(chǎng)來衡量自身績(jī)效。他們認(rèn)為,成功的標(biāo)志不只是內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)較去年有所改善,而必須結(jié)合外部因素來加以分析——如市場(chǎng)增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成果等,不一而足。

        2.構(gòu)建合理交付模式以取得成功

        保留下來的財(cái)務(wù)部門如果對(duì)離岸生成的數(shù)字或壟斷型共享服務(wù)中心(SSC)或卓越中心(CoE)缺乏信心,那么很可能重新計(jì)算和處理數(shù)據(jù)。這種低效會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門結(jié)構(gòu)不合理,無法有效交付績(jī)效報(bào)告。超過半數(shù)的調(diào)查受訪者都表示,企業(yè)在財(cái)務(wù)部門以外存在著一定程度的重復(fù)報(bào)告情況。

        越來越多的企業(yè)或許已將交易型財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行外包,但我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn),企業(yè)外包績(jī)效報(bào)告的情形仍非常少見。只有4%的受訪者表示他們?cè)谑褂猛獍?wù)提供商,而非本地/業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門,或是內(nèi)部的共享服務(wù)中心/卓越中心。

        3.賦權(quán)財(cái)務(wù)專業(yè)人員,促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作

        財(cái)務(wù)部門必須向前邁進(jìn),成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴:財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須確保其全面參與業(yè)務(wù)決策,由此提高自身能力。同樣,企業(yè)也需要更多地了解財(cái)務(wù)部門的能力,以及他們?nèi)绾螢闃I(yè)務(wù)決策提供深入的洞見與建議。因此,雙方協(xié)作能夠提高財(cái)務(wù)部門的威信,同時(shí)也是企業(yè)決策方式的重大變革。在賦權(quán)財(cái)務(wù)人員、促使其與業(yè)務(wù)部門有效協(xié)作的努力方面,對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解是最根本的問題所在,這也是財(cái)務(wù)部門某種程度上仍被視為“數(shù)據(jù)守護(hù)者”的另一項(xiàng)原因。調(diào)查發(fā)現(xiàn),這已成為很多企業(yè)的重點(diǎn)投資領(lǐng)域。超過72%的受訪企業(yè)均在投資于使用特定的績(jī)效報(bào)告工具;但是,其中近三分之二都表示,這些工作并未帶來預(yù)期的收益。

        盈利水平與成本分析

        1.加強(qiáng)分析的質(zhì)量與深度

        85%的受訪者表示,其所在企業(yè)正采用成本和盈利水平分析。了解客戶,認(rèn)識(shí)到客戶對(duì)于企業(yè)的價(jià)值所在,并且熟知如何加強(qiáng)企業(yè)與客戶間的互動(dòng):即便在當(dāng)前客戶至上的時(shí)代,我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中心論依然是許多企業(yè)的主導(dǎo)思想,且這一局面難以轉(zhuǎn)變。通過產(chǎn)品組合來分析企業(yè)績(jī)效,這一點(diǎn)固然重要。但是,如果不能在績(jī)效分析與客戶基礎(chǔ)之間建立關(guān)聯(lián),企業(yè)還能否利用充足的信息,做出有關(guān)產(chǎn)品合理化和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)投資的明智決策?盡管通過客戶分析來審視財(cái)務(wù)績(jī)效的能力非常重要——但是,我們的調(diào)查顯示,真正進(jìn)行過成本分析和利潤(rùn)分析的企業(yè)分別僅占38%、45%。相比之下,71%的受訪企業(yè)表示,他們已具備按產(chǎn)品分析績(jī)效的能力,由此我們發(fā)現(xiàn),財(cái)務(wù)分析很可能與“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)需求不相一致。

        2.設(shè)計(jì)、構(gòu)建數(shù)據(jù)模型,提高分析效率

        根據(jù)企業(yè)規(guī)劃周期,每個(gè)年度/季度、歷經(jīng)每個(gè)重大事件都進(jìn)行一次全面分析,一般就足夠了。不過,調(diào)查結(jié)果表明,近40%的企業(yè)每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行一次詳細(xì)分析。過于頻繁刷新分析模式可能會(huì)破壞價(jià)值,原因在于,數(shù)據(jù)資源會(huì)把關(guān)注點(diǎn)從洞察力分析和決策支持轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)整合,而且分析過程將更關(guān)注環(huán)比變化,而非關(guān)鍵的戰(zhàn)略信息。相比對(duì)盈利水平和成本分析進(jìn)行全面更新,企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用的更恰當(dāng)方法是:經(jīng)常尋找關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素/指標(biāo),由此實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效改進(jìn)(通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析來明確),并且每月通過這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)跟蹤企業(yè)績(jī)效。

        3.優(yōu)化工作組織模式

        將盈利水平和成本分析的核心工作轉(zhuǎn)移至卓越中心,由此形成三大機(jī)遇:

        1. 流程優(yōu)化

        2. 明確業(yè)務(wù)責(zé)任

        3. 財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門的更有效合作

        利用卓越中心,企業(yè)可以在整體范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通用流程的優(yōu)化、加強(qiáng)控制力,并且充分利用各項(xiàng)專業(yè)知識(shí)和技術(shù)投資。

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