說個有趣的事，北大演講后，我收到一份優(yōu)秀研究生的簡歷。結(jié)果小朋友第二天說，“我問過一些師兄師姐，你們公司是騙人的?！睘檫@事兒，我與HR老大和總裁進行過認真地討論。他們承認之前做得不好，并承諾改善。但是，小朋友很堅定地表示不來面試管培生。至于后來嘛，事實證明我們的承諾輕如鴻毛，同時似乎也在某種程度上說明了北大名校學生智商眼界果然不一般。

【洋蔥內(nèi)層的酸苦辣】

捕：然后呢，午夜12點，大馬車變回洋蔥，哦不，南瓜之前，你經(jīng)歷了什么？

犯：就像剝洋蔥，現(xiàn)在開始嗆人了。進入公司后不久，我看到很多“美麗童話”不美好的一面。大過年的，咱姑且不聊那些高大上的公司治理或財務管理的事兒，就從企業(yè)文化層面來說說所謂的“范兒”吧。

第一，行為文化

先說件啪啪啪打臉的事。上班第一天，按慣例我去直接上司總裁那里報到。他把我（理論上）未來的兩名下屬（財務中心老大和預算管理中心老大）叫了過來，直接將我的簡歷丟到倆人面前。不管這個舉動背后有怎樣的寓意，這樣的事在我十幾年中經(jīng)歷過和聽說過的外企中都不會發(fā)生。面對這樣的突如其來，我只能選擇原諒。加入民企之前，我已經(jīng)全方位、無死角、立體式地盡全力將自己從“外企”頻道調(diào)到“民企”頻道，甚至“警告”自己在公司不到萬不得已不講一個英文單詞。然而，不管準備多完美，現(xiàn)實總是加一瓢冷水。

吸煙。董事長當初面試我的時候，曾提到自己戒煙了。他的職務性質(zhì)決定了其經(jīng)常接待各種客人，因此，他的辦公室有煙和煙盅并不意外。但是，入職后我發(fā)現(xiàn)很多部門老總辦公室都有煙盅，并且，總裁隔壁的總裁辦主任也正大光明地在辦公室抽煙，我的內(nèi)心產(chǎn)生了一些疑惑。這是一家環(huán)保業(yè)上市公司，總裁辦是負責制定諸如公司基本法的部門，同時也是履行對其他部門的監(jiān)督職責、有權(quán)發(fā)紅黃黑牌（我在之前的職業(yè)經(jīng)歷中從未見過）的執(zhí)法部門。此種做法，我深感與集團公司宣稱的規(guī)范管理、塑造健康企業(yè)文化的初衷不符。

加班——幾乎所有財務人士都不能免疫的現(xiàn)象。工作將近20年，我深知加班的意義所在，我提倡努力但聰明地工作：如果一個部門處理關鍵但重復性的工作（如結(jié)賬），若加班一個月是正常的；若加班三個月也在正常范圍內(nèi)，但應該有一定的改善意識；若持續(xù)加班六個月，我便認為這種現(xiàn)象不正常了，因為六個月足以定位工作效率低下是源于員工能力還是操作流程；倘若持續(xù)一年加班，可以定位為部門領導能力的缺失；若兩年加班現(xiàn)象仍未改善，那么便是企業(yè)領導或企業(yè)文化的問題。我在公司不加班，也不會陪大領導加班。

時間管理是一種基本意識，也是一種工作能力。如果領導桌上一直是各種申請堆成山、財務人員一直加班但賬目還是亂如麻，那就應該從管理意識、工作機制和勝任力上去找原因。曾經(jīng)有一次，我請財務經(jīng)理制作一個結(jié)賬流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)耗時幾個月才制作出來的結(jié)賬流程中連基本的“結(jié)賬截止日”都沒有，在那一刻，我深感自己的想象力很貧乏。

要提升效率，首先得有“提倡不加班”的勇氣，并傳遞決心。不知企業(yè)老板是否知道有多少人在陪（被）加班？加班看上去是小事、能夠體現(xiàn)干勁和主人翁精神，但在我看來，其更是能綜合體現(xiàn)企業(yè)文化+流程管理+員工能力的關鍵所在。我對總裁承諾，雖然除了特殊情況之外不在公司加班，但是我會在家里做事，也會及時響應老板要求。其實，我在意的不是工作量，因為之前外企工作時我的工作時間是一周7天、每天11小時（我稱之為7/11工作制），我真正不認同的是拖拖拉拉的工作理念、不規(guī)范的工作流程和亟待提高的員工能力。只有改變這些才能更好地提升效率和保證公司的可持續(xù)發(fā)展。

此外，除了不（表面）加班，我還要求財務同事注意著裝和形象，不允許穿圓領T恤、牛仔褲和波鞋等。在我看來，集團總部財務是提供專業(yè)服務并傳遞專業(yè)嚴謹信息的部門，因此應該注重細節(jié)，杜絕辦公室內(nèi)會計憑證與各種零食無處不在的現(xiàn)象。20年前，我在雀巢接受的職業(yè)習慣訓練是：下班后，桌上只能有（臺式）電腦和電話；要加班，必須先申請。在之后的職業(yè)生涯中，我依然堅守著這樣的習慣。

第二，制度文化

面試時和入職后，我與總裁達成了共識，即我的重點工作將集中在組織建設、人才能力建設和制度建設。作為創(chuàng)始人之一，總裁能夠及時洞察到公司所欠缺的東西，從長遠角度考慮公司的發(fā)展，是我非常欣賞他的原因之一。然而，我發(fā)現(xiàn)自己成了譚嗣同，這場組織變革也幾乎是場百日維新。作為CFO、集團高管，我從戰(zhàn)略-組織-人才三方面實施 SOP計劃。因為曾于十幾年前重整過年銷售額五千多萬美金的中國區(qū)業(yè)務，并于八年前與北亞區(qū)高管團隊一同重整過大中華區(qū)戰(zhàn)略，對于這些工作內(nèi)容，我可以說是輕車熟路。SOP計劃簡單概括如下：

Strategy（戰(zhàn)略）：深入研究公司戰(zhàn)略之后，為公司高管團隊做了從戰(zhàn)略到績效的主題培訓，指出戰(zhàn)略規(guī)劃里一些缺失或不準確的地方，強調(diào)建立管理信息系統(tǒng)MIS支持業(yè)務（包括IT規(guī)劃），強調(diào)基于戰(zhàn)略的預算（歷史上第一次由財務專業(yè)人士主導的全面預算）等等；

Organization（組織）：基于集團戰(zhàn)略和組織規(guī)劃，制定了未來3-5年的集團財務規(guī)劃，即整合升級公司財務管理，提供全面、專業(yè)、一體化的財務管理平臺，此規(guī)劃的實施涉及到200多名員工和4個集團一級中心。此規(guī)劃得到HR、總裁和董事長的批準；

People（人才）：在總裁和HR老大支持下，我啟動了集團財務管培生計劃，制定集團財務人才階梯計劃等等，并利用個人資源尋找從應屆生到資深總監(jiān)的各類人才；我也是集團管培生5大導師之一。

捕：你說這些對高速成長的集團來說都是很重要，但要長期才見效，你總得解決一些燃眉之急站穩(wěn)腳跟??！

犯：我當然知道這點，因此我試圖嘗試過在賬務/報表/資金/稅務/風控/流程制度甚至IT規(guī)劃等方面下手。但公司情況復雜，在操作的過程中因為各種情況而被迫中止或擱置，如某些內(nèi)容過于敏感、某些環(huán)節(jié)另有老板親信把持等諸多因素，面試時承諾的集團組織調(diào)整等也因為種種原因一直拖延，這些都是我始料未及的。然而，基于對總裁和HR老大的信任，我轉(zhuǎn)變了觀念，逐漸把工作重心放在著眼未來的SOP計劃上，并為大規(guī)模改革做好了整體部署。

捕：你這么擺開架勢大干一場，肯定要得罪人了吧？

犯：我知道會得罪人。