王玉娥

一、背景

當前新經(jīng)濟新常態(tài)下，對財務信息的及時性、準確性和有效性提出了更高的要求：財務管理需要加強財務籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置、高效運用；要防范投資風險，加強投資和經(jīng)營的全過程監(jiān)管；要控制經(jīng)營風險，實施精細化管理，有效控制經(jīng)營成本，確保經(jīng)營收益；要降低決策風險，提高決策信息的有用性，提升企業(yè)的績效管理水平。而隨著集團增資轉型的逐步推進，集團現(xiàn)有財務資源配置、財務控制、財務籌劃等能力已逐漸不能適應集團未來轉型升級的新要求，因此，財務一體化成為未來集團財務管理發(fā)展的必然趨勢，關系到集團未來發(fā)展大局，而財務一體化對財務管理的價值管理能力、業(yè)務支撐能力和精細化管理能力提出了更高要求，要求提升財務集中管理能力，從核算型向管理型、戰(zhàn)略型轉變。

二、存在的問題

目前集團財務管理面臨以下幾個問題：一是管控能力相對較弱；二是財務基本職能依然局限于核算與監(jiān)督；三是沒有建立集團統(tǒng)一的財務信息化系統(tǒng)；四是財務人員思維、視野有一定的局限性，知識水平參差不齊，整體素質有待于提高；五是轉型變革要付出成本和代價。

三、實施的主要舉措

財務一體化是在IT環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的三大主要流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，建立基于業(yè)務事件驅動的財務一體化信息處理流程，使財務數(shù)據(jù)和業(yè)務融為一體。財務一體化屬于集團的戰(zhàn)略調整，要成功實現(xiàn)集團財務轉型，重要的是要通過開展財務信息一體化，融合資金集中管理、全面預算管理、內部控制建設、審計一體化等，推行管理會計在集團范圍內的應用?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>

（一）首先要授予集團財務處建立財務系統(tǒng)垂直管理體系，進一步理順其與子公司財務部門的關系，建立起財務管理體系，集團財務處負責從財務一條線的業(yè)務規(guī)劃、督導及考核。

（二）集團財務處參與集團經(jīng)營計劃與業(yè)績管理，實現(xiàn)集團層面的資金管理和資本運作，同時理解集團的戰(zhàn)略規(guī)劃意圖，配合集團的總體戰(zhàn)略，在加強財務核算的基礎上，把工作重點轉移到計劃、預算預測、風險管控、資金統(tǒng)籌、內部控制、決策支持、評價分析等方面，充分發(fā)揮財務在決策支持、資源保障、價值創(chuàng)造、風險防范等領域的作用，引領集團資源統(tǒng)一配置，帶動集團轉型升級，為實現(xiàn)集團目標服務。

（三）建立統(tǒng)一的財務、業(yè)務信息一體化系統(tǒng)，借助財務管控軟件系統(tǒng)，從集團整體目標和風險管控雙重導向出發(fā)，加強與業(yè)務的融合，積極地融入業(yè)務成本管理、定價管理、合同管理、績效管理等更廣泛的領域，參與到業(yè)務流程與監(jiān)督控制的全過程，整合財務、業(yè)務信息資源，打造以決策支持為核心的管理透明的統(tǒng)一財務決策支持平臺，提高管理效率，增強集團財務管控能力。

（四）集團上下各單位對外融資由集團財務處統(tǒng)籌，分級授權，強化集團對公司資金的集中管控，建章立制，理順業(yè)務流程，從資金層面規(guī)范業(yè)務，參與管理，進行實時、動態(tài)的監(jiān)控，建立透明化的資金管理模式；同時進一步拓寬融資渠道與融資方式，加強與銀行、信托、基金、證券等的聯(lián)系與合作，采取多方式融資，以集團為平臺，由集團集中統(tǒng)一融資，各子公司按計劃按程序申請使用，集團統(tǒng)一與金融機構結算，實現(xiàn)資金的高效掌控。

（五）實行集團預算一體化管理，預算職能由集團財務處統(tǒng)一負責。繼續(xù)推行全面預算管理，參與編制計劃和預算，通過對預算執(zhí)行的跟蹤來完成經(jīng)營過程中的數(shù)據(jù)資料的歸集，并對預算與實際的差異進行比較分析，及時對問題做出分析與評價，對預算實施過程中的差異進行合理控制，根據(jù)預算的執(zhí)行情況進行績效考核，并及時反饋，從而實現(xiàn)最終目標。

（六）繼續(xù)完善以風險管理為導向的內部控制體系建設，確保各項內控制度和措施落到實處，通過風險預警、風險應對、管理報告，把風險控制在合理的范圍內，有效發(fā)揮財務對規(guī)范集團管理、優(yōu)化資源配置、防范財務風險、提升經(jīng)營績效的促進作用。

（七）財務人員在集團內集中管理，統(tǒng)一調配。集團財務處負責財務隊伍的建設，集團各單位財務負責人和關鍵崗位可在集團內進行輪崗交流。人才培養(yǎng)方面，可以通過培訓、交流、開展課題等多種形式，主動了解集團的發(fā)展戰(zhàn)略，了解財務管理涉及的各項業(yè)務活動的規(guī)劃，關注影響集團未來發(fā)展的國際國內政治經(jīng)濟形勢、宏觀經(jīng)濟政策以及行業(yè)發(fā)展變化，適應財務職能轉型，打破傳統(tǒng)慣性思維，開拓視野，更新知識結構，以全新的視角和理念，重新審視和定位財務職能的主要活動，增強工作的前瞻性，由單一型人才向復合型人才轉變，提升其財務管理能力，打造財務核心力專家團隊。

四、可行性分析

目前，集團面臨增資轉型升級，財務一體化管理也提到了議事日程，但財務轉型畢竟是集團的戰(zhàn)略調整，勢必要付出成本和代價，文中所提的具體措施需要進一步細化，需要專業(yè)、負責、高效的人才隊伍做支撐，需要實時調整財務系統(tǒng)的資源配置，對于低效的配置，需要改進，對于無效的配置，需要砍掉。轉型過程中，面臨方方面面的困難和風險，特別是新觀念難以為大家接受，再者就是我們目前的信息系統(tǒng)比較弱，建立起一個全流程的財務信息系統(tǒng)是一項很龐大的工程。我們可以在集團轉型的過程中，按集團“十三五規(guī)劃”的戰(zhàn)略目標分五年逐步實施：在規(guī)劃的前兩年，繼續(xù)推行全面預算管理，完善以風險管理為導向的內部控制體系建設，并逐步推行管理會計，第三年以后管理會計在集團范圍內全面運用，并開始逐步實施財務流程再造，更加突出財務管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位；第四年開始搭建信息化平臺，以資金統(tǒng)一管理為核心，用兩年的時間逐步實現(xiàn)業(yè)務財務的統(tǒng)一，提高集團的財務管控能力；第五年末成立財務公司。過程中進一步創(chuàng)新人才選拔、培養(yǎng)、使用機制，加大對財務管理人員的培訓力度。雖然有困難，但是財務一體化是集團管理大勢所趨，同時完全可以分步驟實施。

五、實施后的預期效果

（一）集團的財務一體化集中管理，能降低公司的財務風險和經(jīng)營風險，增強集團對下屬單位的財務監(jiān)控力度，建立自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡，減少會計信息失真，完善企業(yè)內部控制體系，以財務管理進步促進企業(yè)管理進步，進而提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)以財務管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理。

（二）財務轉型后，財務要為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供適時的信息支撐，財務人員的工作不再單純是對業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，而是把精力放在計劃、預算、投資、資金集中管理、分析評價等增加效益的活動上，也就是把管理會計在業(yè)務層面的運用植入公司的議事日程，對業(yè)務事前進行預測，評估業(yè)務活動的績效，并把這些信息反饋到業(yè)務層面，為業(yè)務提供參考，使集團的管控工作落實到業(yè)務層面。

（三）財務轉型后，對財務人員是機會又是挑戰(zhàn)，財務人員不僅要加強業(yè)務學習，掌握新的財務理念和方法，逐漸完善財務知識體系和技能。還必須深入了解戰(zhàn)略管理、公司治理、信息技術、投融資、企業(yè)法律等相關知識，以便在集團運營過程中做出準確的判斷和會計處理，及時提供可靠的財務信息，為經(jīng)營管理發(fā)揮良好的決策支持作用。 財務人員的角色不再單純是傳統(tǒng)的“核算型”“執(zhí)行型”，而是兼具“管控型”“決策支持型”，財務人員逐漸成為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的咨詢師、財務專家。

（四）建立財務信息系統(tǒng)，可以實現(xiàn)資金存量和資金流向的實時監(jiān)控，大大提高資金流通的效率和透明度；可以實現(xiàn)賬務信息和資金信息的統(tǒng)一；實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一有效管理；經(jīng)營、管理成本等數(shù)據(jù)資源共享；實時監(jiān)控預算和計劃的執(zhí)行情況；為領導決策提供有效的數(shù)據(jù)支持等。另外，通過建立透明化的資金管理模式，也建立了一套完整的資金風險控制體系，可以在集團范圍內有效地平衡資金需求，合理調配存量和增量，從而在明確集團所屬企業(yè)內部職責權利的同時，大大提高資金利用效率，又可以降低整個集團的融資成本，提高資金使用效益，有效降低金融風險，同時集團與金融機構可以形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，有利于集團未來可持續(xù)發(fā)展，快速提升集團現(xiàn)代化管理水平。

（五）通過開展全面預算管理、資金集中管理、內部控制建設、財務信息化等財務管理體系建設，與業(yè)務體系的關系更加緊密，財務信息的關注點也從匯總過去轉向面對未來，可以有效發(fā)揮財務對規(guī)范企業(yè)管理、優(yōu)化資源配置、防范財務風險、提升經(jīng)營績效的促進作用。

當然，轉型過程雖然痛苦，但我們只要轉變思維，根據(jù)集團現(xiàn)狀，量力而行，逐步調整與轉變，成功以后，不管是對員工的成長，還是對于集團未來的發(fā)展，都是質的飛躍，更加有利于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的經(jīng)營目標。

（青島市政空間開發(fā)集團有限責任公司，山東 青島 266000）

[1]陳麗萍.內部控制與財務風險管理[J].時代經(jīng)貿,2016(22).

[2]任凌飛.優(yōu)化企業(yè)全面預算管理實踐探討[J].時代經(jīng)貿,2007(S9).

[3]楊煒.論企業(yè)財務信息化建設[J].時代經(jīng)貿,2017(19).