企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃也稱企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃,隨著社會經(jīng)濟發(fā)展的社會化、現(xiàn)代化進程,以及宏觀經(jīng)濟的急劇變化,從客觀上要求企業(yè)具有長遠的戰(zhàn)略觀點,充分考慮復雜多變的宏觀經(jīng)濟因素,制定相應的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。市場營銷學對企業(yè)戰(zhàn)略的定義是企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

公司明確了未來主要的戰(zhàn)略目標、發(fā)展戰(zhàn)略、核心競爭力以及業(yè)務組合原則等等。有了這些目標和戰(zhàn)略后，如何落地執(zhí)行，如何讓上下有共識，共同推進，如何將戰(zhàn)略融入到生意中去，一道道難題擺在我們面前。過去很多年，不少人都認為戰(zhàn)略就是Paper Work,做出來給領導們看看后放在抽屜里生灰；實際的運營和戰(zhàn)略沒有多大關系。但隨著業(yè)務的增多、規(guī)橫的擴大、區(qū)域的延展，過去依靠個人經(jīng)驗和能力來運營業(yè)務的難度越來越大；我們需要一個有效的管理體系，依靠組織的力量來打通戰(zhàn)略與執(zhí)行的任督二脈。公司開始試點將戰(zhàn)略規(guī)劃所設定的目標、戰(zhàn)略，通過商業(yè)計劃的制定來細化預算、計劃等內容。

商業(yè)計劃是指在戰(zhàn)略導向下通過確定的商業(yè)模式實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標的一切計劃和行動方案。 制定商業(yè)計劃需要從深入分析行業(yè)發(fā)展趨勢、研究競爭對手的競爭能力和競爭策略、理清自身的基本情況入手，選擇業(yè)務發(fā)展方向，確定生意模式(包括產(chǎn)品和服務、競爭策略以及盈利模式)，制定經(jīng)營目標和行動計劃(包含組織資源、配置資源、風險防范等)，編制出以如商業(yè)計劃基礎的財務預算。

“凡事預則立，不預則廢”，這句古語，大到國家，小到企業(yè)和個人都很貼切。作為其中的一環(huán)—“商業(yè)計劃”就將“預”的部分體現(xiàn)更加豐滿，賦予商業(yè)計劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的下一環(huán)節(jié)，不僅是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的工具，亦是對原有財務預算內涵的延伸。在商業(yè)計劃書中，注重戰(zhàn)略規(guī)劃對預算目標的指引作用，并體現(xiàn)各項行動計劃與財務結果之間的內在邏輯關系。商業(yè)計劃與一般的管理模式最大的不同就是，打通了戰(zhàn)略、預算、管理報告這三個“孤改島”，讓當年的行動與戰(zhàn)略舉措銜接，與市場客戶對手聯(lián)系；細化出具體的、可執(zhí)行的行動計劃；逐級落實，向下指導考核評價，形成牽引。

如何才是一份有效的商業(yè)計劃？既能符合公司戰(zhàn)略，也能接觸地氣，指導實際運營，實際是有規(guī)律可循的，這里總結幾點供大家參考：

1、營造全員參與、反思、切磋的氛圍。如果把編制商業(yè)計劃當成是財務部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已，總經(jīng)理只需過間一下就可以了，那么商業(yè)計劃的編制無法推動，且質量低下。商業(yè)計劃制定需要一把手掛帥，各個部門積極參與，在反思、切磋的組織氛圍中找差距、找點子，培養(yǎng)思維習慣和行為習慣。這種反思既要有廣度，還要有深度。廣度即考慮問題要全面，不能以偏概全，對公司所處的外部經(jīng)營環(huán)境、財務情況、流程控制、客戶需求、資本管理、關鍵管理主題等都要分析。深度則是指看問題要透過現(xiàn)象看本質。例如，通過對過往經(jīng)營數(shù)據(jù)的分析，找到數(shù)據(jù)背后的核心管理問題，找出差距，看到不足。

2、從市場出發(fā)指定商業(yè)計劃書。商業(yè)計劃是指在戰(zhàn)略指導下通過確定的商業(yè)模式實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標的主要計劃和行動方案。制定商業(yè)計劃需要從深入分析行業(yè)發(fā)展趨勢、研究競爭對手的競爭能力和競爭策略、厘清自身的基本情況入手，選擇業(yè)務發(fā)展方向，確定商業(yè)模式（包括產(chǎn)品和服務、競爭策略以及盈利模式），制定經(jīng)營目標和行動計劃（包含組織資源、配置資源、風險防范等），編制出以商業(yè)計劃為基礎的財務預算。過去我們的財務預算是以各種假設為前提的，而商業(yè)計劃對市場、行業(yè)的判斷不是做假設，而是實實在在的分析和判斷。這種判斷的準確性，取決于我們對市場和行業(yè)認識的深度和廣度。如果我們對未來1-2年市場趨勢有比較準確的判斷和洞察，并進一步調整競爭策略和資源配置，那么競爭優(yōu)勢將鞏固。要做到這一點就必須有真實的市場數(shù)據(jù)和觸覺，需要依靠前線市場人員和公司高管團隊進行調研、總結。

3、關注可能的風險。市場總是充滿了不確定性，有機會，也有很多風險；我們不可能完全消除風險，只能正視風險。除了把握機會以外，商業(yè)計劃書也要對業(yè)務風險有清醒的認識，有哪些可能的風險?哪些風險是可控的？哪些風險可能帶來嚴重沖擊?我們的風險承受能力是多少？壓力線在什么位置?如果出現(xiàn)了風險，可能的應對方案是什么?俗話說，凡是預則立，事先有準備總是比臨時慌張應對要有效得多。我們過去的財務預算，更多只是關注負債率等指標，這是遠遠不夠的?，F(xiàn)在商業(yè)計劃要求企業(yè)在編制時全面考慮可能面臨的風險。

商業(yè)計劃書理清了從戰(zhàn)略到預算目標的內在邏輯關系，強調計劃預算、行動計劃、投資計劃與戰(zhàn)略的相關性；通過戰(zhàn)略分解到年度計劃預算，再以考核評價為牽引，使得戰(zhàn)略能夠真正落實到年度計劃中。商業(yè)計劃書關注的不僅是最終的財務結果，還關注支撐財務結果的重要行動商業(yè)計劃是戰(zhàn)略落地的降落傘。

第一把降落傘：戰(zhàn)略回顧與商業(yè)模式思考，確保發(fā)展方向正確第二把降落傘：年度目標分解到行動計劃，明確來年工作重點第三把降落傘：現(xiàn)場催化研討，上下同欲建立共同目標

以往的戰(zhàn)略往往是由企業(yè)幾個高層領導或戰(zhàn)略發(fā)展部等少數(shù)人或部門完成，其他部門、基層管理人員都未參與戰(zhàn)略制定。他們由于未參與制定、故不理解、不接受戰(zhàn)略中的內容，因此也就不能有效地支持戰(zhàn)略落地。制定商業(yè)計劃書時一直都強調“有效研討，在研討中形成共識”，建立了研討規(guī)則：不打斷、不質疑、不反對、視反對意見可能是機會。在催化研討的過程中，積極發(fā)動企業(yè)中層以上管理團隊的力量、集思廣益，共同尋找突破性機會點。通過這種方式，使業(yè)務規(guī)劃發(fā)展更加清晰化，同時達到了培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的目的。

商業(yè)計劃在這個過程中擔任著承上啟下的重要作用，需要我們關注、培育、改善，需要公司各個職能部門和各個板塊的積極參與和協(xié)同，相信在大家的共同努力下，商業(yè)計劃一定能促進戰(zhàn)略目標的落地，為公司業(yè)務發(fā)展注人新的動力！