蘇林麗

（云南省科學(xué)技術(shù)院，昆明 650051）

引言

EPC是國際通行的總承包項目管理模式，隨著中國工程建設(shè)項目走向國際化，EPC這種工程項目管理模式已在中國得到廣泛應(yīng)用。EPC工程總承包項目成本是指在項目實施過程中所耗費的設(shè)計、采購、施工和試車費用，以及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用。在EPC項目中，由于涉及的環(huán)節(jié)與內(nèi)容比較多，所以對其成本費用的管控難度比傳統(tǒng)工程項目管理難度更大。為了能有效控制EPC項目的費用，使得項目的投資、進(jìn)度以及質(zhì)量等得到有效的保證，就需要切實做好成本費用的控制與管理工作，從而實現(xiàn)EPC總承包項目成本經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、EPC總承包成本控制概念和意義

EPC（EngineeringProcurementConstruction，E—設(shè)計，P—采購，E—施工）工程總承包模式，是指承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定，完成項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實現(xiàn)全過程或部分階段的承包。通常在總價合同下，承包商要對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全負(fù)全責(zé)。

EPC成本控制，是指總承包商在項目實施過程中對所發(fā)生的全部成本與費用進(jìn)行管理、監(jiān)督與控制，使工程項目成本費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，最終保證項目目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。

有效地控制項目成本，對EPC總承包商企業(yè)的生存和發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義：

首先，項目成本控制是企業(yè)增加利潤的有效途徑之一。收入-成本費用=利潤，所以項目成本的合理降低，意味著企業(yè)利潤的增加。

其次，項目成本控制是企業(yè)抵抗風(fēng)險的有效措施。在項目實施過程中，存在著諸多不確定因素，如原材料價格、設(shè)備租賃費、人工費的上漲及不可預(yù)見的天災(zāi)人禍等。項目成本的降低既可以增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力，同時也可以增強企業(yè)競爭力。

再次，項目成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。項目成本控制水平的高低直接反映了企業(yè)管理水平的高低，企業(yè)的管理水平又直接影響企業(yè)的發(fā)展，良好的管理水平是企業(yè)發(fā)展的基石。

二、影響EPC承包模式成本的主要環(huán)節(jié)

第一，設(shè)計階段。設(shè)計在EPC承包模式中起著主導(dǎo)作用，設(shè)計圖紙和文件是采購、施工的依據(jù)。實踐表明，雖然設(shè)計費在EPC總承包項目中所占比例比較小，一般不超過5%，但60%～70%的工程費是由設(shè)計階段所確定的工程量所消耗。此外，設(shè)計與采購工作之間有一定的交叉重疊，只有做到二者合理地交叉與配合，才能保證設(shè)計與采購質(zhì)量，進(jìn)行達(dá)到縮短建設(shè)工期，降低工程造價的目的。由此可見，優(yōu)化設(shè)計對整個項目成本控制的重要性。

第二，采購階段。EPC承包模式下的采購內(nèi)容更為寬泛、且步驟繁雜，在整個建設(shè)工程中，設(shè)計階段完成項目產(chǎn)品的描述，采購階段是實際制造和形成工程實體的過程的開始。采購過程包括詢價、采購、催貨、檢驗、運輸及倉儲等工作，同時也包括分包商的采購。在整個項目實施過程中，材料、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)和工程進(jìn)度的保障。項目采購主要由咨詢服務(wù)和承包企業(yè)及設(shè)備主材等組成，占整個項目成本最高的采購?fù)窃O(shè)備（約60%），該階段的費用占工程總成本比重較大，故直接影響工程造價。若采購與設(shè)計、施工環(huán)節(jié)沒有良好地銜接，將會直接影響到工程的質(zhì)量和進(jìn)度。

第三，施工階段。施工階段是EPC工程承包項目的最后一環(huán)，在這一階段，需要將采購的設(shè)備與材料，按照設(shè)計文件與圖紙的描述和要求，組合成項目產(chǎn)品，并最終形成現(xiàn)實生產(chǎn)力。雖然相對于設(shè)計與采購，施工對成本的影響較小，但這一階段是整個過程中消耗人力物力最多時、時間最長的階段。因此，不能忽視施工成本對整個工程造價的影響。

三、EPC工程總承包模式下的成本控制對策

（一）設(shè)計階段

1.選用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。通常，在總承包合同中會明確各專業(yè)的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。在施工圖的設(shè)計中，要嚴(yán)格依據(jù)總承包合同中明確的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計人員必須摒棄完美主義或保守思想。在總承包項目設(shè)計過程中，要注意各專業(yè)之間設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)之間的統(tǒng)一與相互匹配，避免由于個別標(biāo)準(zhǔn)較高造成的專業(yè)之間不匹配形成剩余功能，導(dǎo)致浪費投資。

2.優(yōu)化設(shè)計方案。好的項目設(shè)計方案可以有效控制項目造價，所以設(shè)計人員應(yīng)關(guān)注優(yōu)化設(shè)計方案，在進(jìn)行方案優(yōu)化時，要嚴(yán)格遵循承包合同的要求，確保各階段的預(yù)期成本之和小于項目總造價。同時，由于建筑項目涉及的內(nèi)容較多，容易出現(xiàn)不同施工范圍的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)有所不同，因此項目間的差異化應(yīng)引導(dǎo)設(shè)計人員的高度重視，合理應(yīng)用不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，避免技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)過高導(dǎo)致的資金浪費。此外，在設(shè)計的初始階段可以擬定多個不同的設(shè)計方案，對不同設(shè)計方案中的技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制、比較，在保證項目安全可靠和使用功能的前提下，盡量做到先進(jìn)適用、經(jīng)濟(jì)合理。

3.推行限額設(shè)計制度。限額設(shè)計主要是先以批準(zhǔn)的投資估算與可行性研究報告控制初步設(shè)計，然后再以初步設(shè)計的成本概算控制施工圖設(shè)計與技術(shù)設(shè)計。即按照批準(zhǔn)的投資估算對整個工程的資金管理進(jìn)行“概括性”控制，匡算出整個工程項目的總成本，然后再根據(jù)總成本的數(shù)額，分解成不同施工項目的投資測算。在投資限額設(shè)計過程中，在滿足使用功能相關(guān)要求的前提下，嚴(yán)格控制不合理的設(shè)計變更，確保不同專業(yè)的設(shè)計環(huán)節(jié)均不會超出相應(yīng)的費用測算，才能保證總成本概算在總投資限額的范圍內(nèi)。一般限額設(shè)計重點在于工程量的控制與投資的分解，合理確定項目的設(shè)計原則、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、概預(yù)算資料，才能限額控制投資的成本，減少項目成本費用。

（二）采購階段

1.采用合理的采購方式。用招標(biāo)或方案競選的方式，使各設(shè)計單位能公平競爭，可以避免設(shè)計市場的壟斷和不公平，開拓設(shè)計思維，給優(yōu)秀的設(shè)計單位或設(shè)計師一個展現(xiàn)才能的平臺，還能為工程項目篩選出經(jīng)濟(jì)適用的設(shè)計方案。設(shè)計方案一旦選定，也要注意后期的變更設(shè)計管理，設(shè)計變更出現(xiàn)的時間不同，造成的經(jīng)濟(jì)損失也不同。一般情況下，設(shè)計變更出現(xiàn)的時間越早，其所造成的損失越少。

2.加強招投標(biāo)的管理，選擇良好的供貨商。EPC承包商應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)范招投標(biāo)。招投標(biāo)的主要目的就是為工程選擇最佳的施工分包單位，施工單位直接工程影響到項目的成本控制。此外，EPC總承包方還應(yīng)充分引入競爭機(jī)制，利用市場競爭，在合格的供貨商中詢價、競價，在保障工程質(zhì)量、數(shù)量與時間的前提下，綜合考慮運輸費用、交貨時間等其他因素，盡可能選擇報價較低的供應(yīng)商，達(dá)到控制采購總成本的目標(biāo)。同時，通過長期的合作，EPC承包商可以與那些優(yōu)質(zhì)材料設(shè)備供貨商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)利益的共享，這不僅有利于降低采購成本，更能保證項目質(zhì)量，最終提高項目利潤。

3.建立健全項目采購制度，實行計劃管理。成立EPC物資設(shè)備部，配備合格人員，由專人負(fù)責(zé)總承包項目要求的設(shè)備、原材料的采購。在采購過程中，采購人員在施工圖所需的材料數(shù)量基礎(chǔ)上，應(yīng)綜合考慮可能發(fā)生的設(shè)計變更，以及施工、運輸、安裝過程中的材料耗損量。同時，采購專員還要定期分析原材料市場的供求變化情況，預(yù)測價格走勢，提前制訂采購計劃，在恰當(dāng)?shù)臅r間，以恰當(dāng)?shù)膬r格完成材料的采購，確保項目投資目標(biāo)的完成。同時，應(yīng)建立安全庫存制度，避免由于設(shè)備或原材料不能及時到位造成的損失。

（三）施工階段

1.加強施工安全、質(zhì)量及進(jìn)度的管理。EPC項目總承包商應(yīng)加強對施工方的管理，督促其按時、保質(zhì)保量地履行合同。還應(yīng)在平時大力加強工程建設(shè)的安全、質(zhì)量以及工期的管理，避免發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故，避免出現(xiàn)勞動力短缺而造成工期拖延、材料價格上漲導(dǎo)致成本上升等不良情況，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的。此外，對于項目進(jìn)度的管理可以通過記錄項目進(jìn)度報告將項目進(jìn)度的觀測、檢查的結(jié)果以書面報告的形式報告給相關(guān)部門和人員。除此之外，對項目進(jìn)度控制而言，項目管理軟件使一種有效的工具。項目管理軟件可以繪制網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、PERT圖等，用以確定項目的關(guān)鍵路徑，承包商只需嚴(yán)格把控關(guān)鍵路徑上的活動按計劃工期執(zhí)行，就可以保障工程如期完成，從而可節(jié)省公司的人力、財力，節(jié)約項目建設(shè)資金。

2.做好項目變更的管理。在項目建設(shè)中，施工過程會受到地質(zhì)條件、材料供應(yīng)等諸多因素的影響，當(dāng)這些外部條件與設(shè)計方案的預(yù)期存在偏差時，就可能會出現(xiàn)工程變更，而工程變更將導(dǎo)致工程量或工程單價的變動，進(jìn)而引起項目投資總額的變動，這會造成承包商成本控制的困難，所以必須嚴(yán)格控制工程變更。在合同履行的過程中，變更首先要取得發(fā)包人同意，監(jiān)理方根據(jù)約定的變更程序?qū)κ┕し阶龀鲎兏笇?dǎo)，施工方遵從監(jiān)理方指示進(jìn)行相應(yīng)的工程變更。同時，EPC承包商應(yīng)盡量早變更可預(yù)見性的變更，變更引起的相關(guān)的價格與工程量變動應(yīng)按照《招投標(biāo)法》及相關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定確定。

3.注重資金利用的有效性。在施工安裝階段進(jìn)行成本費用管控時，不僅要關(guān)注費用的數(shù)量，還應(yīng)結(jié)合項目的總費用預(yù)算方案來判斷費用支出的有效性，將整個費用支出按不同的項目進(jìn)行劃分，然后根據(jù)每個項目的施工進(jìn)度獲取資金，避免資金的閑置與浪費，提高資金利用的有效性。

結(jié)語

EPC總承包項目成本費用管理與控制是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工程，涉及到工程項目設(shè)計、采購與施工等環(huán)節(jié)，其管控的合理性與科學(xué)性直接影響到項目承包管理的有效性。在EPC總承包項目的成本費用的管理與控制過程中，EPC總承包商可以通過在設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中優(yōu)化設(shè)計方案，限額設(shè)計，采用合理的采購方式，嚴(yán)格控制項目變更等措施進(jìn)行費用成本控制，最終達(dá)到業(yè)主對工程滿意的同時EPC總承包商利潤最大化的雙贏目標(biāo)。

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