王 楠

事業(yè)單位固定資產(chǎn)的主要來源為購入和基建工程轉(zhuǎn)入，基建工程轉(zhuǎn)入是指新建、擴建、改建的基本建設項目和技術(shù)改造項目形成的固定資產(chǎn)。而固定資產(chǎn)交付工作一直是工程建設項目的薄弱環(huán)節(jié)，無論項目大小，普遍存在不能按時完成項目結(jié)算、決算和專項驗收的現(xiàn)象，由于大多數(shù)工程建設管理部門只重視工程管理，忽略了交付工作，導致固定資產(chǎn)移交滯后，出現(xiàn)工程已經(jīng)投入使用多年，而無固定資產(chǎn)交付手續(xù)，給固定資產(chǎn)管理工作帶來隱患。本文結(jié)合工作實際僅對如何做好基建工程形成的資產(chǎn)交付工作進行探討。

一、基建工程形成固定資產(chǎn)交付工作存在的問題

基建工程的特點是建設周期長、投資額大，建設過程復雜，涉及的部門和人員眾多，形成資產(chǎn)的種類繁多。這樣就造成了項目結(jié)算和竣工驗收的滯后情況較為普遍，固定資產(chǎn)資產(chǎn)交付難度大，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：

（一）資產(chǎn)交付工作滯后

建設單位經(jīng)常出現(xiàn)項目已經(jīng)投入使用多年,但因工程結(jié)算、驗收滯后等原因尚未進行正式資產(chǎn)交付工作，已投入使用的資產(chǎn)仍掛在“在建工程”，造成固定資產(chǎn)賬面和實物不符，影響固定資產(chǎn)的后續(xù)管理。雖然在正式交付之前有預估入賬，但是由于預估入賬僅將項目整體打包成一項資產(chǎn)，沒有將工程資產(chǎn)分解成單項明細固定資產(chǎn)，出現(xiàn)有資產(chǎn)賬面數(shù)而無資產(chǎn)實物賬，如遇到工程項目結(jié)算時間較長，固定資產(chǎn)的實物賬一直處于不完整狀態(tài)，不利于資產(chǎn)管理。

（二）資產(chǎn)交付使用清單編制不規(guī)范

建設單位與施工單位在資產(chǎn)認定標準上沒有統(tǒng)一的認識，致使資產(chǎn)交付清單的編制不規(guī)范。施工單位編制資產(chǎn)交付使用清單，主要由施工方技術(shù)人員編制，他們不了解資產(chǎn)管理部門對固定資產(chǎn)資產(chǎn)的分類標準，只是將工程材料及設備進行簡單編制匯總，和資產(chǎn)管理部門要求甚遠，造成實際交付時清點困難。如，對較難區(qū)分的獨立系統(tǒng)設備簡單編為××系統(tǒng)一套，實際上包括能夠獨立使用的軟件、硬件等明細設備，需要單獨列出清單。

（三）施工方不能及時提供資產(chǎn)明細清單，或資產(chǎn)明細清單不細致

施工方不能及時編制交付使用資產(chǎn)明細清單，沒有將交付資產(chǎn)的信息收集工作與工程施工同步，一般是到工程基本竣工，項目結(jié)算完成時才開始編制。這時需要查閱以前簽訂的大量分包及采購合同，時間緊、工作量大，造成清單編制不細，出現(xiàn)資產(chǎn)型號、存放地點、數(shù)量和實物資產(chǎn)不符。

（四）工程項目交付使用資產(chǎn)未嚴格實物盤點

建設方一般較重視工程項目建設和驗收等環(huán)節(jié)，而對于投資項目交付使用資產(chǎn)的實物盤點和交接重視不夠,并且，工程項目一般投資較大，形成資產(chǎn)較多，少則幾千條，多則上萬條，需要投入較大的時間和精力逐項清點，如果清點工作流于形式，出現(xiàn)交付使用資產(chǎn)與實物不符，在交付時未能及時發(fā)現(xiàn)，造成資產(chǎn)交付時就是賬實不符的開始，給后續(xù)的資產(chǎn)管理埋下了隱患。

二、基建工程形成資產(chǎn)交付工作存在的問題分析

（一）相關部門對工程項目形成資產(chǎn)交付工作重視不夠

一是工程建設管理部門重視不夠，工程建設管理部門更多的是將工程建設作為重點，注重工程建設過程管理，對一些時間緊任務急的重點項目注重抓施工進度，忽略了工程形成資產(chǎn)交付使用工作。有些工程是從各部門臨時抽調(diào)人員成立項目部，項目收尾階段部分人員相繼回原部門，也會出現(xiàn)資產(chǎn)交付工作無人過問的情況。二是資產(chǎn)管理部門主動性不夠，沒有主動和工程管理部門聯(lián)系，不了解工程進度，即便工程完工、設備設施已投入使用，仍在等待，使工程資產(chǎn)不能及時納入統(tǒng)一管理，不利于國有資產(chǎn)監(jiān)管。

（二）工程資產(chǎn)交付方面缺乏相關制度

工程資產(chǎn)交付方面缺乏相關制度，建設方一般在工程管理和投資控制等方面制定了較全面的管理制度，而在資產(chǎn)交付方面很少有詳細的工作程序和制度，導致工程管理部門和資產(chǎn)管理部門無制度可依，憑經(jīng)驗辦事，靠自覺辦事，職責劃分不清，分工不明確，責任心不強，互相產(chǎn)生依賴思想，工作效率不高，直接導致工程資產(chǎn)不能及時交付使用，造成資產(chǎn)有人用沒人管。

三、加強基建工程形成資產(chǎn)交付使用工作應從以下幾個方面入手

（一）加強制度建設，明確管理責任

制定完善的交付資產(chǎn)工作流程、辦法，辦法中明確責任部門和責任人，明確有關責任人的工作職責范圍。制定具體轉(zhuǎn)交付計劃時間表, 規(guī)定某個環(huán)節(jié)完成后下一環(huán)節(jié)需要多少時間完成,建設工程相關人員不論是否調(diào)離原崗位，應終身負責。工程項目資產(chǎn)交付使用時,工程建設管理部門、資產(chǎn)使用部門、財務核算部門及資產(chǎn)管理部門成立聯(lián)合工作小組，一般由財務資產(chǎn)管理部門牽頭,根據(jù)固定資產(chǎn)交付清單進行嚴格盤點,逐一核對實物。盤點后的固定資產(chǎn)交付清單三方簽字，作為登記資產(chǎn)管理明細賬的依據(jù)。

（二）資產(chǎn)交付實地盤點工作前移，與工程建設同步進行

交付資產(chǎn)的實地盤點工作是資產(chǎn)管理工作的最為重要的環(huán)節(jié)，是明確資產(chǎn)管理責任的重要時點。為確保資產(chǎn)交付工作與工程建設同步完成，資產(chǎn)交付及實地盤點工作應從工程建設項目動工開始，貫穿于工程建設項目竣工驗收結(jié)束的全過程。每項工程都會制定相應的施工進度計劃，可將資產(chǎn)交付工作計劃融入施工進度中，每完成一個階段施工或每完成一個單項（子項）工程，及時對該階段（項）形成的資產(chǎn)進行整理清點，對照實物編制資產(chǎn)交付清單，為最終的資產(chǎn)交付做準備工作。避免因工程完工時間久，資料堆積難以查找而出現(xiàn)的數(shù)據(jù)不準、信息不全的現(xiàn)象。

（三）工程管理部門與財務核算及資產(chǎn)管理部門加強溝通，積極配合，共同完成資產(chǎn)交付工作

資產(chǎn)交付工作最終以滿足財務資產(chǎn)核算和管理要求為目標。大多數(shù)工程建設人員不了解財務資產(chǎn)核算體系和管理要求，不能很好地把握資產(chǎn)交付工作的有效性。資產(chǎn)管理部門大多數(shù)不懂工程管理，也很難全程參與到在建工程的每一個環(huán)節(jié)。這就需要工程管理部門、財務核算部門與資產(chǎn)管理部門互相配合，工程管理部門是交付使用資產(chǎn)工作的責任部門，資產(chǎn)管理部門是主要參與部門，而財務核算部門需要根據(jù)會計核算的要求和固定資產(chǎn)分類標準制定切合實際的《資產(chǎn)交付使用明細表》，表中明確資產(chǎn)的名稱、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)、規(guī)格型號及安裝位置等重要信息。各方還可以通過集中辦公、討論的方式，擬定切實可行的單項固定資產(chǎn)標準，使固定資產(chǎn)交付清單的編制有統(tǒng)一的口徑，完善編制流程，通過規(guī)范固定資產(chǎn)交付清單的編制，賬實不符的差距也會逐步從源頭得到控制。工程管理部門和施工單位要把編制《資產(chǎn)交付使用明細表》做為工程項目管理的一項重要工作來管理，工程管理部門和施工單位要安排具有一定的設備專業(yè)知識，又能看得懂圖紙的人負責該表的編制工作，人員相對固定，確保整個工程的資產(chǎn)數(shù)量及信息不會出現(xiàn)錯誤和遺漏。

（四）工程局部完工轉(zhuǎn)交付的處理

在工程建設實際中，經(jīng)常出現(xiàn)整體工程尚未完工而局部工程已經(jīng)完工投入使用情況，具備以下條件之一即可參照正式辦理固定資產(chǎn)交付工作程序操作，分部轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)：

（1）局部竣工符合驗收條件；（2）已經(jīng)運行或通過試運行；（3）發(fā)生在該工程項目上的投資支出已經(jīng)很少或者幾乎不再發(fā)生；（4）局部工程已經(jīng)達到設計或合同要求。在實際操作中雖然對固定資產(chǎn)交付時點沒有嚴格的要求，但及時轉(zhuǎn)交付能夠加強固定資產(chǎn)管理力度，提高資產(chǎn)管理水平。

這種實行分步轉(zhuǎn)資產(chǎn)方式將某些投資規(guī)模大，單元多的重點大項目“化整為零”, 避免發(fā)生整體工程遲遲不能完工，轉(zhuǎn)交付工作“遙遙無期”。將已經(jīng)建成投入的單項工程分步進行轉(zhuǎn)資，可能會帶來資產(chǎn)價值量上待攤費用分攤不夠精確，可以在在工程竣工決算后通過二次分攤解決問題。

綜上所述，基建工程資產(chǎn)交付工作能否有效開展，關鍵是提高認識，通過制定完善的管理規(guī)定和實施細則，加強各部門的協(xié)調(diào)與配合，從而保證固定資產(chǎn)移交及時、準確和有效地完成。

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