文 王 強(qiáng) 沈 平

對于國有企業(yè)而言，績效考核介入較早，做了大量的摸索和嘗試，并在借鑒國外企業(yè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了改革革新，但照搬不會奏效，因地制宜，根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)來改良才是重點(diǎn)。

國有企業(yè)的績效管理一直備受詬病，業(yè)界認(rèn)為其績效考核從內(nèi)容到程序都具有隨意性、封閉性、單向性等缺點(diǎn)，使考核結(jié)果不夠科學(xué)，業(yè)績評價(jià)方法很傳統(tǒng)，存在考核指標(biāo)不明確，人為主觀因素強(qiáng)等問題，與社會公眾所期待的有很大差距。那么，國有企業(yè)如何選取和量化業(yè)績考核指標(biāo)，并實(shí)際運(yùn)用到企業(yè)管理中，是企業(yè)需要面對的重要問題。

其實(shí)，自改革開放以來，我國國有企業(yè)進(jìn)行了多次大規(guī)模的體制改革，也開始了對企業(yè)績效管理工作的摸索和嘗試。在學(xué)習(xí)國外研究成果的基礎(chǔ)上，國有企業(yè)也進(jìn)行了一系列的改革創(chuàng)新，尤其是一些實(shí)力較為雄厚的大中型企業(yè)開始引入較規(guī)范的績效管理制度。

比如，文中的MT公司，這是一家傳統(tǒng)的地方煤炭企業(yè)，擁有員工約十萬人，連續(xù)七年進(jìn)入世界500強(qiáng)之列，這樣的一家與世界一流企業(yè)還有一定差距的地方國有企業(yè)如何加強(qiáng)績效管理使其迅速進(jìn)入第一陣營更值得探討。

MT公司的績效考核現(xiàn)狀與發(fā)展

其實(shí)，MT公司的績效考核實(shí)施較早，早在2011-2014年，這三年間，MT公司旗下的很多礦山企業(yè)均大范圍推行績效考核。MT公司對績效考核是這樣解讀的，“績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不僅是對結(jié)果的考核，它是將公司年度目標(biāo)分解成季、月、日及每班指標(biāo)，不斷督促部門和員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核有益于部門工作效率的提升，但在實(shí)際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價(jià)，自己的優(yōu)勢、不足和努力的方向，這對員工改進(jìn)自己的工作有很大好處，另外，績效考核還可以為管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作，最終無疑會促進(jìn)班組和諧、企業(yè)發(fā)展”。

那么，我們先來看下MT公司現(xiàn)有的管理體系。

MT公司有著較完備的現(xiàn)代企業(yè)管理體系和法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)有董事會和監(jiān)事會，其中董事會是公司的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，董事會成員除職工董事外由省國資委委派，職工董事由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生；董事長、副董事長由省國資委從董事會成員中指定；公司實(shí)行精細(xì)化和集中化管理，建立了有效的管理機(jī)制，致力于提升質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化水平，建設(shè)本質(zhì)安全型企業(yè)。

MT公司現(xiàn)行管理模式的核心戰(zhàn)略為“力舉主業(yè)、助推多元、集成優(yōu)化、科學(xué)發(fā)展、世界百強(qiáng)”，通俗易懂，一目了然。

其實(shí)，對于國有企業(yè)的管控體系和綜合業(yè)績評價(jià)體系，我國20多年前就開始研究，財(cái)政部在1995年就頒布了《企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)體系（試行）》，其中包含了銷售利潤率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等 10 項(xiàng)指標(biāo)。而1996年頒布的《國有本金效績評價(jià)規(guī)則》和《國有資本金效績評價(jià)操作細(xì)則》則為國有企業(yè)的業(yè)績評價(jià)提供了一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)范，自此，我國初步形成了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合業(yè)績評價(jià)體系。

以財(cái)務(wù)為核心這20年來已經(jīng)達(dá)成共識，MT公司也不例外。MT公司構(gòu)建了為以財(cái)務(wù)為核心的管控體系，并確立了以集團(tuán)公司為戰(zhàn)略決策和資本運(yùn)營中心，以子企業(yè)為利潤中心，以礦廠為成本中心的三級管控架構(gòu)。MT公司以信息技術(shù)為支撐點(diǎn)，以精細(xì)化管理為主導(dǎo)方式，建立了六大管理系統(tǒng)，也就是：財(cái)務(wù)信息管理、資金管理、全面預(yù)算管理、內(nèi)部市場化管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、績效考核。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，MT公司構(gòu)建了以各級組織管理者績效考核為重點(diǎn)，集團(tuán)公司、各子公司、礦廠、班組、個(gè)人五級績效考評結(jié)構(gòu)圖，這能夠讓目標(biāo)不斷分解，同時(shí)壓力也會不斷減輕。MT公司集團(tuán)層面對各分公司進(jìn)行劃分管理，實(shí)施任期與年度相融合的考評方式，分公司對礦廠實(shí)施年度與月度相融合的考評方法，礦廠對班組、班組對員工實(shí)施日考核、周總結(jié)、月兌現(xiàn)機(jī)制。

雖然，這幾年，MT公司做了大量的績效考核改革，但是，一些客觀的業(yè)務(wù)方面和主管的人為方面引發(fā)的問題也逐步顯現(xiàn)出來，比如，由于MT公司主要從事煤炭生產(chǎn)和加工業(yè)務(wù)，公司總部所處礦區(qū)為國家重點(diǎn)建設(shè)的大型煤炭基地之一，煤炭資源豐富，煤種齊全，但同時(shí)部分煤炭礦井較深、開采年限較長且條件復(fù)雜，對安全生產(chǎn)方面始終面臨一定的安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。再比如，MT公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，債務(wù)負(fù)擔(dān)較重，且面臨較大的短期償付壓力。第三，在新產(chǎn)品新技術(shù)研發(fā)方面，公司沒有進(jìn)行具體的時(shí)間規(guī)劃；在質(zhì)量監(jiān)督方面，公司缺乏相應(yīng)的管理制度；在采購方面的績效考核中，缺乏是否通過自身議價(jià)能力為公司降低生產(chǎn)成本的考核；在安全生產(chǎn)方面的考核，雖然有考核項(xiàng)目，但仍無法避免相關(guān)問題的出現(xiàn)，等等。

績效考核問題與平衡計(jì)分卡的期待

MT公司意識到，這些問題都可以通過績效考核得到解決，而更好的解決途徑可以選擇平衡計(jì)分卡。

作為傳統(tǒng)的煤炭企業(yè)，首先，MT公司的績效考核的指標(biāo)和內(nèi)容有些簡單和片面，這也是傳統(tǒng)國有企業(yè)的通病。換句話說，績效考核指標(biāo)的簡單，一是使得管理者在實(shí)踐的過程中必須要人為臨時(shí)性添加評估標(biāo)準(zhǔn)，這就使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)具有了一定的情感傾向性，為暗箱操作提供了空間；二是MT公司主要是通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來判斷各子公司、礦廠、班組及個(gè)人績效的優(yōu)劣，而沒有考慮到非財(cái)務(wù)類指標(biāo)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。這些問題，在平衡計(jì)分卡的績效管理體系中，除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還設(shè)置了顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等非財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，可以更全面的評價(jià)績效考核結(jié)果。

其次是考核透明性不強(qiáng)，缺乏公平。員工績效考核體系構(gòu)建的過程中，會因?yàn)椴煌睦嫠鶎俣贫ǔ鲇欣诩悍降闹贫?，但是為了?guī)避得到反對的結(jié)果，在具體的制度表述上使用模糊化的語言，在測評過程中，相關(guān)的人員對于測評結(jié)果予以“暗箱操作”。再加之，在考核系統(tǒng)中，除財(cái)務(wù)管理類指標(biāo)可以量化外，其他非財(cái)務(wù)指標(biāo)不易量化，如礦廠、班組、員工考核標(biāo)準(zhǔn)還是依靠主觀思想進(jìn)行考核，主要由上一級單位分別按照真實(shí)狀況進(jìn)行明確，這樣極有可能造成績效考核結(jié)果不準(zhǔn)確，影響考核的公平性。

最后，考核反饋不及時(shí)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)總結(jié)缺乏。MT公司的績效考核，只是重視考核的結(jié)果，而忽略了績效考核中的績效反饋，造成員工在考核結(jié)束后，也無法真正認(rèn)識到自己工作的不足，繼而產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而影響工作的積極性，耗費(fèi)了大量的人力物力，但績效考核的有利作用卻沒有發(fā)揮出來。另外，MT公司的現(xiàn)狀是各礦廠、各班組中的管理人員多數(shù)是由基層的技術(shù)能手提拔而成，對學(xué)習(xí)和培訓(xùn)缺乏主動性。

或許，平衡計(jì)分卡的各維度設(shè)置可以解決這個(gè)問題。

基于平衡計(jì)分卡的績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

MT公司開始把注意力集中到了平衡計(jì)分卡上。其實(shí)，整體而言，國有企業(yè)雖然也較早進(jìn)行了關(guān)于績效管理的研究，但對績效管理的全面性、系統(tǒng)性思考略顯不足，整體水平依舊偏低。反之，國外學(xué)者對企業(yè)績效管理的研究較為成熟，雖然平衡計(jì)分卡在國外的發(fā)展也只有20多年，但迅速傳播開來，在很多企業(yè)中已得到應(yīng)用，并取得了較好的效果。而國內(nèi)只是近幾年才引入平衡計(jì)分卡，因此國內(nèi)對平衡計(jì)分卡的應(yīng)用仍處在探索階段，由于對平衡計(jì)分卡的認(rèn)識不足，導(dǎo)致指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)，最終使績效管理效果不理想。如何在企業(yè)中更好地利用平衡計(jì)分卡去建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，已成為我國企業(yè)研究績效管理的重要問題。

一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。實(shí)施成功的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)與指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)在前后相同的基礎(chǔ)下必須不斷加強(qiáng)。計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)涉及關(guān)鍵變量之間存在的因果聯(lián)系，同時(shí)又具有很大的靈活性、可變性、創(chuàng)新性。

按照傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡，在構(gòu)建過程中，應(yīng)該具備四個(gè)層面，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長，而對于國有企業(yè)而言，尤其是關(guān)系到國計(jì)民生的大型國有企業(yè)，應(yīng)該將社會責(zé)任納入其中，發(fā)揮大國企的擔(dān)當(dāng)精神。

那么，我們先來談社會責(zé)任指標(biāo)。以MT公司為代表的國有企業(yè)而言，社會責(zé)任可不僅僅是幫扶類的，國有企業(yè)的資產(chǎn)屬于國家，也就是屬于全社會全民共同擁有，那么，通過未社會提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，從而創(chuàng)造出社會財(cái)務(wù)，提高盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量和效益水平，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，這才是國有企業(yè)應(yīng)該排在第一位的社會責(zé)任。因此，MT公司的社會責(zé)任指標(biāo)應(yīng)該包括廢水復(fù)用率、“三廢一噪”達(dá)標(biāo)率、節(jié)能量、萬元產(chǎn)值綜合能耗。因?yàn)?，企業(yè)在創(chuàng)造利潤，促進(jìn)公司持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，必須要承擔(dān)對環(huán)境、社會和相關(guān)利益者的責(zé)任，這是當(dāng)下最受關(guān)注的話題之一。MT公司以煤炭為主業(yè)，極其容易造成周圍環(huán)境的污染，在制定公司管理戰(zhàn)略的時(shí)候，應(yīng)該堅(jiān)持綠色發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)綠色、生態(tài)、可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，走新型工業(yè)化和循環(huán)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展道路，要注重環(huán)境保護(hù)，建設(shè)生態(tài)文明，打造綠色生態(tài)企業(yè)。

對于常規(guī)的四個(gè)層面，MT公司也要根據(jù)自己的主營業(yè)務(wù)做調(diào)整，不能千篇一律造成改革的失敗。

財(cái)務(wù)指標(biāo)包括運(yùn)營能力、盈利能力、償債能力、發(fā)展能力。市場顧客指標(biāo)包括顧客滿意度、顧客忠誠度、市場份額。內(nèi)部過程指標(biāo)包括生產(chǎn)計(jì)劃完成率、全員勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品產(chǎn)量、物資采購合格率、物資供應(yīng)及時(shí)率。學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)包括全員崗位培訓(xùn)率、薪酬增長率、員工滿意度、人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)、關(guān)鍵員工流失率。

財(cái)務(wù)指標(biāo)顧名思義，但需要提出的是償債能力這一點(diǎn)，國有企業(yè)當(dāng)前的負(fù)債率都偏高，在2018年4月份國務(wù)院國資委的新聞發(fā)布會上，新聞發(fā)言人彭華崗說，今年一季度中央企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率穩(wěn)定中有所下降，3月末央企平均資產(chǎn)負(fù)債率為65.9%，較年初下降0.4個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，國資委提出將進(jìn)一步實(shí)施分類管控，加強(qiáng)工作督導(dǎo)，加大降杠桿減負(fù)債工作的考核力度，確保今年降杠桿任務(wù)的落實(shí)?？梢?，負(fù)債率雖然有所下降，國資委也下大力度嚴(yán)控，但65.9%的負(fù)債率還是不低。那么，在MT公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)中將償債能力重點(diǎn)列出是非常必要的。

對于市場顧客指標(biāo)，換句話說，就是以顧客滿意度為主。MT公司提出以市場為主導(dǎo)，以客戶為中心，鞏固與擴(kuò)大客戶與市場規(guī)模、發(fā)展核心客戶、培育戰(zhàn)略客戶，使與客戶之間的合作關(guān)系更加緊密，不斷超出客戶的期望，以提高客戶滿意度與忠誠度。那么，在顧客關(guān)系建立后，還需要及時(shí)進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查，及時(shí)跟蹤反饋，不能只有方案和落實(shí)沒有結(jié)果和跟進(jìn)。

內(nèi)部過程指標(biāo)也是很重要的一個(gè)指標(biāo)，尤其對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說，是構(gòu)成內(nèi)部健康的關(guān)鍵。MT公司以產(chǎn)品與行業(yè)特征為基礎(chǔ)，企業(yè)在確定價(jià)值創(chuàng)造過程與核心支持過程的時(shí)候，需要進(jìn)行及時(shí)跟進(jìn)對市場變化的反饋，以達(dá)到客戶的要求，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此確定組織的管理框架。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)方面，可以有針對性地開展形式多樣的培訓(xùn)教育，只有員工的文化技術(shù)水平明顯提高，才能為公司發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保證。MT公司提出“為所有職員提供學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的機(jī)會，有助于個(gè)人與公司的同步發(fā)展”培訓(xùn)觀念，實(shí)現(xiàn)人力資本的保值增值，為公司發(fā)展提供優(yōu)秀人才；需要搭建多層級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)，保證培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃制定、培訓(xùn)規(guī)劃實(shí)行等環(huán)節(jié)的順利實(shí)行，并且為企業(yè)全部職員的職業(yè)生涯做規(guī)劃，為職員的職業(yè)發(fā)展建立平臺，確保公司的可持續(xù)發(fā)展。