文 史愛蘋

就傳統(tǒng)的平衡計分卡而言，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。但是，國有企業(yè)畢竟有其獨特性，也應該將社會責任和風險管控也納入其中。

平衡計分卡始于上世紀90年代，也叫科萊斯平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）與諾朗頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi).諾頓（David Norton）所從事的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，當時該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?。如今?jīng)過20多年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的重要工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。在國內(nèi)，平衡計分卡引入時間晚于國外10多年時間，但發(fā)展也很迅速，經(jīng)歷了改革開放洗禮的國內(nèi)企業(yè)更愿意去借鑒國外先進經(jīng)驗進行績效管理，以逐步向一流企業(yè)邁進。

就傳統(tǒng)的平衡計分卡而言，主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，需要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

究其好處，主要是堵住了“執(zhí)行漏斗”。平衡計分卡系統(tǒng)包括戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及個人計分卡、指標卡、行動方案、績效考核量表。在直觀的圖表及職能卡片的展示下，抽象而概括性的部門職責、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，顯得層次分明、量化清晰、簡單明了。

但是，國有企業(yè)畢竟有其獨特性，上文MT公司案例中將社會責任納入到了平衡計分卡體系，是非常有必要的。并且，筆者認為，不僅僅是社會責任，風險管控也需要納入其中。

文中也提出，提高國有企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)國有企業(yè)的保值增值是國有企業(yè)社會責任的第一位，那么，依法經(jīng)營維持市場經(jīng)濟秩序，不偷稅漏稅，提高服務(wù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，甚至節(jié)能降耗，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、科技創(chuàng)新，以人為本，發(fā)揮職工的主人翁意識等等，都屬于國有企業(yè)社會責任的范疇，把這些量化成指標，那就是平衡計分卡中的社會責任指標。

對于風險管控，筆者認為也有必要納入到平衡計分卡指標中。國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）對企業(yè)風險的定義是“未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標的影響?！逼髽I(yè)風險按其內(nèi)容不同可分為戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、商業(yè)風險、營運風險等。那么把這些風險量化納入到平衡計分卡指標中，對風險合理管控更為有效。一般而言，風險管控被列為四種基本方法，即風險回避、損失控制、風險轉(zhuǎn)移和風險保留，在達到何種指標的情況下應該選擇哪種方法，以圖表、節(jié)點、數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)可以一目了然，而摒棄了人為拍腦袋做出決策可能出現(xiàn)的判斷失誤。