羅利　王韻橋

摘要 績效管理不僅是對醫(yī)院員工工作的數(shù)量與質(zhì)量的考評，而且還為醫(yī)院工作成員的晉升、培訓(xùn)以及薪酬管理提供依據(jù)。雖然績效管理已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到公立醫(yī)院的管理體系中，但公立醫(yī)院對績效管理的認(rèn)識依然不足、實(shí)際操作也不夠規(guī)范和科學(xué)等問題。本文通過分析長庚醫(yī)院和梅奧診所的績效管理模式，總結(jié)分析兩所醫(yī)院在績效管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，對我國公立醫(yī)院績效管理改革提供相關(guān)的建議與對策。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 長庚模式 梅奧模式 績效管理

中圖分類號：D630 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2018.08.322

一、引言

醫(yī)療問題是與民生息息相關(guān)的重大問題，隨著衛(wèi)生醫(yī)療體系改革的不斷加深，必然要帶動醫(yī)院管理體制的改革，而推動醫(yī)院績效管理改革與完善，是提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性，提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的重要途徑。我國的醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革自20世紀(jì)70年代末開始，2009年4月6日《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革意見》中提出改革人事制度，完善分配激勵機(jī)制，推行聘用制和崗位管理制度，嚴(yán)格工資總額管理，實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制獨(dú)，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。公立醫(yī)院績效工資制度，是對績效管理的進(jìn)一步探索。在各地公立醫(yī)院的各自的績效管理創(chuàng)新中，部分醫(yī)院取得了較好的成效，如重慶市第九人民醫(yī)院大力推行平衡計(jì)分卡，建立了相對完善的臨床醫(yī)技科室指標(biāo)、財(cái)務(wù)維度指標(biāo)以及患者維度平衡計(jì)分卡指標(biāo)等。

績效是組織期望的結(jié)果，于績效的不同看法也就造就了績效管理的不同方式，而績效管理實(shí)際是指管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并且在管理實(shí)踐中創(chuàng)造機(jī)會，促進(jìn)員工取得有效成果的過程。對于公立醫(yī)院的績效管理，學(xué)術(shù)界也展開了充分的研究。聶曉敏（2014）以北京市安貞醫(yī)院的現(xiàn)有的績效管理為例，提出在公立醫(yī)院績效改革過程中，應(yīng)當(dāng)從優(yōu)化收入分配向重視專業(yè)平臺和崗位發(fā)展轉(zhuǎn)變，應(yīng)當(dāng)由以醫(yī)生為核心向以醫(yī)生與病人并重的方向轉(zhuǎn)變。祖學(xué)亮、吳曉艷（2012）針對公立醫(yī)院績效考核中忽視了知識型員工的特點(diǎn)以及溝通不足等問題，提出應(yīng)當(dāng)拓展績效管理中的溝通渠道，加強(qiáng)宣傳，加強(qiáng)量化考評。黃培（2010）提出公立醫(yī)院的績效管理存在未能突出公益性，科研開展名不副實(shí)，缺乏專業(yè)化的考核方式等問題，并強(qiáng)調(diào)醫(yī)院技校管理要強(qiáng)化對組織文化的認(rèn)同，要提高對服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)的監(jiān)控?？傮w來說，公立醫(yī)院當(dāng)前的績效管理運(yùn)用仍然不夠成熟，存在偏重考評，對績效計(jì)劃和結(jié)果反饋與運(yùn)用重視不足的問題，仍需進(jìn)一步的改善和創(chuàng)新。本文選擇美國梅奧診所以及臺灣長庚醫(yī)院兩所醫(yī)院績效管理作為個案分析，以人力資源開發(fā)與管理方面的理論作為支撐，就當(dāng)前公立醫(yī)院在績效管理上存在的不足，談?wù)劇懊穵W模式”以及“長庚模式”的績效管理方法對于當(dāng)前公立醫(yī)院績效改革的啟示。

二、“梅奧模式”與“長庚模式”績效管理模式

美國梅奧診所和臺灣長庚醫(yī)院是兩所在行業(yè)內(nèi)久富盛名的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這兩所醫(yī)院能夠在行業(yè)內(nèi)成為標(biāo)榜，保持良好的業(yè)績和醫(yī)療效果，與兩所醫(yī)院成功的管理模式是分不開的。管理學(xué)上將梅奧診所與長庚醫(yī)院兩所醫(yī)院的績效管理模式，總結(jié)為“梅奧模式”與“長庚模式”以此作為醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)的典型案例。

梅奧醫(yī)學(xué)中心是美國著名的綜合性醫(yī)療品牌，梅奧診所的醫(yī)生的薪酬采用年薪制，梅奧診所第一年的年薪是50萬美元，第一年拿預(yù)設(shè)年薪的60%，然后每年逐年等額遞增，直至第六年拿到目標(biāo)薪水50萬。雖然，梅奧診所的薪酬制度基本不與績效考核掛鉤，但梅奧診所的門診領(lǐng)導(dǎo)層基于“平衡計(jì)分卡”建立了一個性能管理和測量系統(tǒng)，該系統(tǒng)監(jiān)測并報告組織如何達(dá)到其績效目標(biāo)。組織內(nèi)部成員都可以參與確定衡量每個關(guān)鍵類別性能的指標(biāo)。醫(yī)院每周、每月以及每季都要監(jiān)測這些關(guān)鍵績效指標(biāo)，并且將梅奧診所的愿景、首要價值、核心原則和日常運(yùn)作聯(lián)系起來。而這種完善的監(jiān)測系統(tǒng)加上良好的組織文化的建設(shè)，使得梅奧診所在市場競爭中脫穎而出。

長庚醫(yī)院1786年與臺北成立，經(jīng)過20年的發(fā)展，長庚醫(yī)院發(fā)展成擁有四所醫(yī)院，兩所學(xué)校的醫(yī)療體系，而近期又轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸醫(yī)療界，取得了不菲的成績。但是在長庚醫(yī)院發(fā)展初期，醫(yī)療費(fèi)用十分昂貴，而且紅包文化盛行，為了改變當(dāng)時的經(jīng)營情況，醫(yī)院進(jìn)行了管理上的改革，在不斷地嘗試之下建立了目前的關(guān)鍵績效考核體系，主要包括九個維度：醫(yī)療數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、風(fēng)險程度、患者滿意度、醫(yī)生年資、醫(yī)生級別、團(tuán)隊(duì)服務(wù)質(zhì)量、對團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)度以及團(tuán)隊(duì)精神九個，而其中每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)所占的比重都有不同。在長庚醫(yī)院的績效考核當(dāng)中，注重醫(yī)師的個人能力，同時看重團(tuán)隊(duì)績效，對于各個科室的交叉績效也做出了劃分，這種十分明確的多勞多得的分配方式，極大地激勵了員工的工作熱情，培養(yǎng)員工作為醫(yī)院主人翁的意識，突出其在績效管理的主體地位，吸引醫(yī)院員工積極主動的參與。

這兩所醫(yī)院雖然在績效管理的設(shè)計(jì)上都存在著很大的不同，但是，兩所醫(yī)院秉承的組織文化的建設(shè)卻十分的一致，把病人至上作為其服務(wù)體系的核心內(nèi)容，并且始終作為績效考核的依據(jù)。這兩所醫(yī)院各有特色的績效管理方式，對我國的公立醫(yī)院而言，在績效管理改革與創(chuàng)新的工作具有一定的借鑒意義。但同時兩所醫(yī)院和當(dāng)下的公立醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)情況并不一定相同，因此需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，有針對性的借鑒。

三、公立醫(yī)院在績效管理上存在的問題

在醫(yī)院管理中，構(gòu)建一個有效的績效管理體系，對于醫(yī)院人力資源開發(fā)有著重要意義。目前各個公立醫(yī)院對于組織內(nèi)部的人力資源開發(fā)與管理進(jìn)行探索與完善，在績效管理方面也有諸多創(chuàng)新，但是也仍然存在許多的問題。公立醫(yī)院在績效管理與改革的過程中，將績效管理簡單的視為績效評估，缺乏完整的體系與應(yīng)用，績效考核的指標(biāo)過于單一，與醫(yī)院整體的人力資源管理與開發(fā)的關(guān)聯(lián)性不夠。

（一）將績效管理簡單的等同為績效考核

績效管理是+循環(huán)的組織管理過程，而績效考核只屬于這個管理過程重要的一環(huán)，但是二者的內(nèi)涵還需要做更嚴(yán)格的區(qū)分。公立醫(yī)院在目前的績效管理工作中，更多地側(cè)重于對醫(yī)務(wù)人員績效的考核與評定，而忽視了績效管理的整體工作的有效銜接?？己嗽u價固然重要，能夠有效的反映醫(yī)院工作人員的工作情況，但是不能簡單地認(rèn)為考核工作完成了，績效管理就結(jié)束了。應(yīng)當(dāng)與組織的目標(biāo)相統(tǒng)一，要通過計(jì)劃的制定明確績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，同時保持與組織成員之間的聯(lián)系溝通，考核評價的結(jié)果應(yīng)及時反饋并進(jìn)行進(jìn)行評估面談，再通過薪酬以及相關(guān)的激勵機(jī)制來強(qiáng)化績效管理的結(jié)果。但是目前公立醫(yī)院在對于績效管理中計(jì)劃的制定，實(shí)施過程的宣傳溝通，以及對考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用過程的遠(yuǎn)不及績效考核評價。

（二）績效考核指標(biāo)不盡合理

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)對績效考核的效果是否客觀與公平有很大的影響。績效指標(biāo)又可以分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，而公立醫(yī)院作為大型的事業(yè)單位，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)變得十分的復(fù)雜。第一，指標(biāo)設(shè)計(jì)與醫(yī)院組織文化，愿景不相協(xié)調(diào)，公立醫(yī)院有較強(qiáng)的公益性，因而在績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中也應(yīng)當(dāng)把體現(xiàn)醫(yī)院文化的因素考慮在內(nèi)，而并應(yīng)當(dāng)局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)。第二，績效指標(biāo)的專業(yè)區(qū)別不大，我國的醫(yī)療行業(yè)的最大特色就是中醫(yī)，中西醫(yī)之間的工作方式是有很大區(qū)別的，且不同的科室采用基本相似的考核指標(biāo)是不合理的。第三，績效指標(biāo)設(shè)置不全面，在醫(yī)院的績效管理中，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)不僅應(yīng)當(dāng)涉及員工的工作具體情況，也應(yīng)該包含對員工的科研教學(xué)，敬業(yè)精神，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等多個方面的考察，但是在目前公立醫(yī)院的考核指標(biāo)中涉及較少。

（三）績效反饋機(jī)制不完善

目前公立醫(yī)院的許多做法都是只側(cè)重于績效的考核評估，而忽視了其他同樣重要的績效管理環(huán)節(jié)，比如評估結(jié)果的反饋。反饋工作是必不可少的管理環(huán)節(jié)，意義在與評估者與評估對象就本次評估結(jié)果進(jìn)行深度的面談，了解和尋求對彼此的工作成果的認(rèn)可，作為改進(jìn)的基礎(chǔ)。然而許多醫(yī)院并沒有嚴(yán)格執(zhí)行績效評估反饋工作，只有刻板的考核指標(biāo)和片面的考核結(jié)果，成為了薪酬發(fā)放的依據(jù)，并沒有成為促進(jìn)員工發(fā)展的工具。許多醫(yī)務(wù)工作人員只是被動的被“考核”了，對于考核中的疑問和自身工作的不足都沒辦法得到解釋。而醫(yī)務(wù)工作者大多文化素質(zhì)較高，他們有能力也有需求參與組織的績效管理過程。而缺乏響應(yīng)的溝通渠道和反饋機(jī)制，使得公立醫(yī)院的績效管理成為閉門造車，極大的挫傷了員工參與的積極性，使員工失去了對自己工作的反思與認(rèn)可的機(jī)會。

（四）績效考核與人力資源管理的相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性較弱

績效管理是人力資源管理中的一個重要過程，與其他部分密切相關(guān)，相互影響?？冃Ч芾淼倪^程本身是員工自我考察與組織評估員工的一個過程，而績效考評的結(jié)果，是員工晉升、獎懲以及管理制度與政策調(diào)整的重要依據(jù)，孤立的績效管理會散失其在組織中的重要作用，因此要擴(kuò)大績效管理與組織人力資源的聯(lián)系，充分發(fā)揮其作用。而實(shí)際情況中，在公立醫(yī)院的績效管理往往只與薪酬掛鉤，將其單一的作為醫(yī)務(wù)人員階段性考評的依據(jù)，與人力資源的規(guī)劃，人才招聘與甄選，工作分析以及人員的培訓(xùn)開發(fā)等方面的關(guān)聯(lián)性較弱。而這種情況之下，耗費(fèi)了人力物力財(cái)力取實(shí)施的績效管理，卻難以在公立醫(yī)院的人力資源開發(fā)與管理之中發(fā)揮最大的效用。

四、兩種模式對公立醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建與完善的借鑒意義

通過分析總結(jié)“梅奧模式”與“長庚模式”在績效管理上的特點(diǎn)，不難發(fā)現(xiàn)一個完善的績效管理體系能夠?qū)︶t(yī)院的人力資源管理甚至組織的規(guī)劃發(fā)展起到重要的作用。立足當(dāng)下公立醫(yī)院績效管理上存在的問題，借鑒兩所醫(yī)院的成功經(jīng)驗(yàn)，要從以下幾個方面對公立醫(yī)院績效管理進(jìn)行完善：

（一）績效管理要體現(xiàn)醫(yī)院的組織文化建設(shè)

組織文化是一個組織的靈魂，醫(yī)院作為一個提供公共服務(wù)的組織，不同于普通的營利性組織，建立正確組織文化，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員的樹立正確價值觀都是十分重要的，因此，在績效考核中要強(qiáng)化對醫(yī)務(wù)人員思想觀念的考核，強(qiáng)化組織文化的建設(shè)。無論是“梅奧模式”還是“長庚模式”他們都始終堅(jiān)持醫(yī)院的組織文化是：治病救人，服務(wù)大眾，服務(wù)社會。而在他們的績效管理運(yùn)行中也體現(xiàn)出對醫(yī)院重視對組織文化的建設(shè)。梅奧診所巧妙運(yùn)用同伴壓力來解決了員工動力不足的問題。而在梅奧的績效管理中也體現(xiàn)了對組織文化的重視。而長庚醫(yī)院在績效考核上也將醫(yī)生的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)作為重要的考評指標(biāo)。而強(qiáng)化醫(yī)生對于自身職業(yè)的認(rèn)同，能夠最大程度的調(diào)動醫(yī)生的工作積極性，將與組織文化相關(guān)的因素納入績效指標(biāo)，可以強(qiáng)化醫(yī)生負(fù)責(zé)任的精神，體現(xiàn)醫(yī)院公益性的特點(diǎn)。

（二）績效考核要尋找適合的考評方法

績效考核要尋找合適的方法與手段，提高考核的科學(xué)性。梅奧診所基于“平衡計(jì)分卡”并且融合了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的方法對醫(yī)院的績效進(jìn)行管理，而長庚醫(yī)院采用的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系。在目前的績效考核辦法中KPI考評法和BSC考評法的運(yùn)用是最為廣泛的。KPI考評法可以十分明確的體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，但是KPI考評法如果考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理將很大程度上影響績效管理的效果。BSC考評法是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度出發(fā)，將組織目標(biāo)通過四個維度體現(xiàn)出來。平衡計(jì)分卡可以推動醫(yī)院的全面發(fā)展，但同時也需要耗費(fèi)大量的成本進(jìn)行操作。公立醫(yī)院要根據(jù)方法的利弊、自身的實(shí)際以及實(shí)踐中的創(chuàng)新成果選擇適合的績效管理方法。

（三）績效管理要體現(xiàn)系統(tǒng)管理的原則

績效管理的成功與否關(guān)系著公立醫(yī)院的整個人力資源管理系統(tǒng)的順利運(yùn)轉(zhuǎn)。績效考核的合理運(yùn)用正是梅奧診所和長庚醫(yī)院人力資源管理工作獲得成功的原因之一。雖然梅奧診所的薪酬制度與績效管理不掛鉤，但是梅奧診所會每周，每月，每個季度進(jìn)行人力資源的考核評估，通過及時的與醫(yī)院員工反饋評估結(jié)果，并且將績效考核的結(jié)果運(yùn)用到日常管理，與醫(yī)院的整體規(guī)劃。而長庚醫(yī)院的模式卻有不同，薪酬的高低與績效的好壞息息相關(guān)，醫(yī)師費(fèi)以及獎金的確定都與員工的績效有關(guān)。而在公立醫(yī)院開展績效管理能夠通過數(shù)據(jù)反饋出員工的工作狀態(tài)、組織的戰(zhàn)略發(fā)展，為及時調(diào)整提高參考。所以，公立醫(yī)院要樹立系統(tǒng)的績效管理理念，將績效管理工作納入醫(yī)院整個管理系統(tǒng)中運(yùn)行。

（四）績效管理要以人為本

績效考核針對的是組織中的每一個成員，績效考核的目的不僅僅是為了促進(jìn)組織的發(fā)展，同樣是為促進(jìn)人的發(fā)展。而醫(yī)院管理最能夠體現(xiàn)人的因素對組織的影響，而在公立醫(yī)院中人的因素不僅僅包括了醫(yī)生，還應(yīng)當(dāng)將病人的感受納入績效管理過程中，這樣有利于提高服務(wù)的質(zhì)量。無論在梅奧診所還是在長庚醫(yī)院，都是以醫(yī)生和病人為中心，一方面績效考核時刻關(guān)注醫(yī)生的狀態(tài)，并且及時進(jìn)行調(diào)整，反饋與獎懲，另一方面績效考核也將病人的感受納入其中，體現(xiàn)了醫(yī)院服務(wù)的特質(zhì)。而這一點(diǎn)，也是目前公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)改善的地方，要尊重醫(yī)生尊重病人，在績效管理中要及時的進(jìn)行溝通，傾聽來自各個主體的聲音，以充分發(fā)揮人的能動作用。

五、結(jié)語

在新醫(yī)改之下，要改變過去公立醫(yī)院人力資源開發(fā)不足，效率不高等情況，必須通過有效的績效管理改革來推進(jìn)，有效的績效管理，優(yōu)化收入分配的公平性，推動組織戰(zhàn)略的落實(shí)。而“梅奧模式”與“長庚模式”的績效管理方式，有著很多值得借鑒的地方，無論是在績效管理的原則，方法還是內(nèi)容上都有其成功的一面。但同時也要注意各個醫(yī)院之間的實(shí)際情況，在績效管理當(dāng)中應(yīng)該構(gòu)建并完善適合自身的績效管理體系。