金鑫

摘要：根據(jù)咸水沽供電服務(wù)中心實(shí)際工作和基于“五位一體”創(chuàng)新績(jī)效管理的理論要求。首先，合理明確比較單元，確?？?jī)效指標(biāo)的可比性。其次，基于“五位一體”創(chuàng)新績(jī)效管理的績(jī)效指標(biāo)，明確考評(píng)內(nèi)容。根據(jù)現(xiàn)有的重點(diǎn)工作計(jì)劃、月度工作計(jì)劃要求下發(fā)工作的完成情況，通過工作計(jì)劃完成率進(jìn)行整體考評(píng)；再次，明確考評(píng)周期和形式。以周例會(huì)為媒介，將本周各類指標(biāo)的完成情況進(jìn)行橫向比較，同時(shí)按時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行縱向掌控?？荚u(píng)得分最高的班組即為績(jī)優(yōu)團(tuán)隊(duì)，考評(píng)得分不理想的班組則待改進(jìn)。根據(jù)實(shí)踐結(jié)果，對(duì)基于“五位一體”創(chuàng)新績(jī)效管理的理論進(jìn)行不斷地完善和提升，充分發(fā)揮基于“五位一體”創(chuàng)新績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)低壓營(yíng)銷新模式應(yīng)用的推動(dòng)作用，激發(fā)廣大職工追求卓越的動(dòng)力和熱情。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 日常工作 營(yíng)銷指標(biāo)

一、應(yīng)用“五位一體”前績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在問題

第一，在“五位一體”開始之前，績(jī)效管理就已經(jīng)存在了，但是因?yàn)椤捌骄髁x”思想的泛濫，大多數(shù)人都將績(jī)效管理流于形式，績(jī)效管理停滯在應(yīng)付上級(jí)部門檢查的階段，績(jī)效管理沒有真正的發(fā)揮提高員工工作積極性，提高工作效率的作用。

第二，在指標(biāo)管理方面，大部分臺(tái)區(qū)現(xiàn)開展的運(yùn)維監(jiān)控為以集中器監(jiān)控為主，無法實(shí)現(xiàn)日監(jiān)控，周期過長(zhǎng)；采集工作任務(wù)不明確，責(zé)任不到人；臺(tái)區(qū)運(yùn)維班組大量的外出現(xiàn)場(chǎng)工作，不能夠進(jìn)行多種工作的一次外出進(jìn)行，造成部分工作的積壓。在線損方面：新裝臺(tái)區(qū)、切改臺(tái)區(qū)、臺(tái)區(qū)的拆除與抄表計(jì)劃的臺(tái)區(qū)存在時(shí)間上的差異，造成不能按照臺(tái)區(qū)號(hào)準(zhǔn)確計(jì)算臺(tái)區(qū)線損，不能準(zhǔn)確查處高損臺(tái)區(qū)；標(biāo)準(zhǔn)化臺(tái)區(qū)的整理，現(xiàn)已經(jīng)將本所計(jì)劃內(nèi)的臺(tái)區(qū)全部建立了標(biāo)準(zhǔn)化資料，但資料沒有做到實(shí)時(shí)更新。在優(yōu)質(zhì)服務(wù)方面：優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要各部門的聯(lián)動(dòng)，營(yíng)業(yè)廳作為窗口單位，直接面對(duì)服務(wù)于廣大客戶，后續(xù)保障各環(huán)節(jié)存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，容易造成服務(wù)流程不順暢，引發(fā)服務(wù)質(zhì)量問題。職工對(duì)臺(tái)區(qū)綜合服務(wù)理念認(rèn)知不足，服務(wù)技能和服務(wù)水平不能達(dá)到綜合要求，造成服務(wù)質(zhì)量的水平不高，工作效能不高。

二、績(jī)效管理融入日常工作

（1）績(jī)效管理促進(jìn)線損管理，達(dá)到事半功倍的效果

將績(jī)效管理融入到線損管理中，推進(jìn)線損區(qū)域管理的工作責(zé)任落實(shí)，將責(zé)任“捆綁”在運(yùn)維人員身上。一是結(jié)合臺(tái)區(qū)區(qū)域管理模式，對(duì)臺(tái)區(qū)線損進(jìn)行責(zé)任分解。以管轄區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，以臺(tái)區(qū)為基點(diǎn)，明確牽頭班組、配合班組、輔助班組的責(zé)任，建立臺(tái)區(qū)管理小組，明確小組內(nèi)每位運(yùn)維人員的責(zé)任，將采集、抄表、裝表、檢查、業(yè)務(wù)按管轄區(qū)域?qū)嵭小袄壥健笨己?，將線損管控責(zé)任落實(shí)到班組和個(gè)人，充分運(yùn)挖掘責(zé)任班組、責(zé)任人的“主動(dòng)運(yùn)維”理念，以臺(tái)區(qū)線損為衡量，實(shí)行月度績(jī)效考核。二是加強(qiáng)對(duì)合格臺(tái)區(qū)的管控，實(shí)行分頭負(fù)責(zé)，共同維護(hù)的方式，避免臺(tái)區(qū)線損再次走高，維持住線損較低臺(tái)區(qū)成果。三是調(diào)動(dòng)員工積極投入到線損大正大負(fù)臺(tái)區(qū)治理、竊電“重災(zāi)區(qū)”和拆遷地區(qū)的綜合治理工作。各班組、配合廠家、營(yíng)銷部相關(guān)班組從分清邏輯關(guān)系、核實(shí)基本情況、調(diào)通采集、處理零線電流異常、處理反向有功走字等方式入手進(jìn)行治理，開展低壓反竊電專題活動(dòng)，每周對(duì)咸水沽所轄區(qū)內(nèi)的高損線路、高損臺(tái)區(qū)進(jìn)行治理。四是發(fā)揮管控班組的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)日監(jiān)控的管控，為運(yùn)維班組打擊竊電、治理違章提供準(zhǔn)確的分析數(shù)據(jù)，做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)處理。

（2）績(jī)效管理促進(jìn)電費(fèi)回收工作順利開展

加大對(duì)智能表欠費(fèi)的管理和催繳力度。確立班長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，將電費(fèi)回收的責(zé)任落實(shí)到人。對(duì)電費(fèi)回收存在的問題進(jìn)行分析，針對(duì)咸水沽所的欠費(fèi)主要集中在智能表欠費(fèi)，咸水沽所將加強(qiáng)對(duì)智能表欠費(fèi)的管理和催繳力度，按時(shí)召開電費(fèi)回收周例會(huì)，及時(shí)更新電費(fèi)催收進(jìn)度和任務(wù)，建立每位催費(fèi)員每周、每月、每季度的催繳計(jì)劃，月度考核，當(dāng)月出現(xiàn)的欠費(fèi)當(dāng)月結(jié)清，連帶累計(jì)1000元以上的欠費(fèi)一起催繳；對(duì)未倒卡用戶、非居民用戶的欠費(fèi)進(jìn)行重點(diǎn)催繳，對(duì)拆遷地區(qū)的欠費(fèi)采取了同各鎮(zhèn)聯(lián)系協(xié)助催繳，嚴(yán)格執(zhí)行催費(fèi)流程，避免用戶投訴，設(shè)立電費(fèi)結(jié)零專項(xiàng)獎(jiǎng)，對(duì)電費(fèi)當(dāng)月結(jié)零的催費(fèi)員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提高催費(fèi)員工作積極性。加快對(duì)用大于購處理，力爭(zhēng)建立月處理機(jī)制，做到月發(fā)現(xiàn)，月處理。運(yùn)用好抄表微流程，持續(xù)做好零電量管控：每月對(duì)抄見的零電量進(jìn)行分析整理、分類，對(duì)當(dāng)月出現(xiàn)的表計(jì)故障、鎖門、等問題當(dāng)月及時(shí)補(bǔ)抄、換表，并隨時(shí)核實(shí)零電量的準(zhǔn)確性。

三、具體案例分析

咸水沽所把責(zé)任“捆綁”在運(yùn)維人員的身上，充分發(fā)揮責(zé)任人“主動(dòng)運(yùn)維”理念。對(duì)于線損較高的地區(qū)，分析線損較高原因，再針對(duì)性的開展治理工作。開展反竊電專項(xiàng)活動(dòng)，每周對(duì)高損線路、高損臺(tái)區(qū)進(jìn)行檢查和治理，在2017年上半年，共普查56個(gè)臺(tái)區(qū)，18770戶，重點(diǎn)對(duì)非居民用戶電量低、開蓋記錄、零電量和抄表異常戶進(jìn)行檢查，按清冊(cè)進(jìn)行發(fā)散性普查，發(fā)現(xiàn)竊電127戶，私接29戶。全所線損從年初的12.46%降到6月份的8.16%，達(dá)到公司9%的線損指標(biāo)。

咸水沽所保持催費(fèi)的連續(xù)性，制定周、月、季催費(fèi)計(jì)劃，并每周召開電費(fèi)回收例會(huì)。工作人員在每月抄表結(jié)束后，將所有的欠費(fèi)戶進(jìn)行分析，將欠費(fèi)分成幾類，每類有針對(duì)性的催繳，確保當(dāng)月的欠費(fèi)當(dāng)月結(jié)零。7月份售電量實(shí)際完成5181萬千瓦時(shí)，較去年同期增長(zhǎng)21.12%。截至7月5日，咸水沽所六月份低壓欠費(fèi)合計(jì)13.9萬元，電費(fèi)回收工作達(dá)到營(yíng)銷部低壓欠費(fèi)在20萬內(nèi)的指標(biāo)要求，當(dāng)年電費(fèi)回收率達(dá)到99.88%。加大對(duì)用大于購的處理，2016年上半年共處理處理用大于購293戶，其中量控表用大于購4戶，費(fèi)控表用大于購289戶，量控表用大于購剩余待處理3戶。

四、工作成效

咸水沽供電服務(wù)中心通過將基于“五位一體”的績(jī)效管理運(yùn)用到日常工作中，建立以數(shù)據(jù)管控為核心、問題為導(dǎo)向、主動(dòng)運(yùn)維為手段、客戶滿意為目標(biāo)的新模式，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，壓力進(jìn)行了逐級(jí)傳遞，推進(jìn)了各項(xiàng)工作有序開展，低壓營(yíng)銷管理各項(xiàng)指標(biāo)順利達(dá)標(biāo)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平進(jìn)一步提高，取得了一定成效。

首先，根據(jù)工作內(nèi)容，完善一線員工績(jī)效積分制、班組長(zhǎng)績(jī)效合約錄入和評(píng)分工作，實(shí)行派遣員工的績(jī)效積分值的績(jī)效考核機(jī)制，生產(chǎn)任務(wù)完成情況在相同專業(yè)中進(jìn)行排名，營(yíng)造了創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的比拼氛圍，通過班組績(jī)效考核，同類班組開展公平競(jìng)爭(zhēng)，比指標(biāo)、比奉獻(xiàn)的“雙比拼”等競(jìng)賽活動(dòng)，鼓舞員工踏實(shí)苦干，刻苦鉆研，持續(xù)增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)營(yíng)銷新模式順暢運(yùn)營(yíng)，有效激發(fā)員工的工作熱情。開展“服務(wù)之星”評(píng)選，打造“放心營(yíng)業(yè)廳”；結(jié)合達(dá)標(biāo)臺(tái)區(qū)的建設(shè)，設(shè)立對(duì)標(biāo)指標(biāo)，開展優(yōu)秀臺(tái)區(qū)競(jìng)賽；稽查增收專業(yè)下達(dá)查實(shí)戶數(shù)，比拼違約金收取數(shù)額，開展治理違章竊電競(jìng)賽；電費(fèi)回收專業(yè)將次月初結(jié)零提前至本月底，重新修訂了回收率考核標(biāo)準(zhǔn)，開展了清查零電量，電費(fèi)回收的競(jìng)賽活動(dòng)。針對(duì)各班組不同崗位的工作難度進(jìn)行積分考核，促進(jìn)了績(jī)效管理理念在班組落地生根，并利用班組績(jī)效同類可比機(jī)制，激勵(lì)員工形成“比學(xué)趕超、優(yōu)勢(shì)共享、合作共贏”的氛圍，提升卓越績(jī)效。

其次，咸水沽所加強(qiáng)日常管理，明確各專業(yè)要建哪些資料、要有哪些數(shù)據(jù)，其次明確要如何管、由哪個(gè)班組具體負(fù)責(zé)，哪些人簽字，加強(qiáng)監(jiān)督、控制和反饋，明確了工作時(shí)限?！皟?nèi)、外部?jī)蓚€(gè)現(xiàn)場(chǎng)”工作主體協(xié)同推進(jìn)，各班組間溝通更加順暢，數(shù)據(jù)監(jiān)控到現(xiàn)場(chǎng)處理再到信息反饋的工作流程更加暢通。開展班組對(duì)標(biāo)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)帶后。開展“標(biāo)準(zhǔn)化臺(tái)區(qū)”、“供電所標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)工作。咸水沽所緊抓提常管理，編寫了工作紀(jì)律、會(huì)議紀(jì)律等，規(guī)范員工工作紀(jì)律，使工作落實(shí)更加順暢。并不斷加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作，以小動(dòng)力管理為切入點(diǎn)，以班組為主建立小動(dòng)力檔案，以臺(tái)區(qū)為單位健全每戶小動(dòng)力（居民、非居民）紙質(zhì)、影像、系統(tǒng)基礎(chǔ)資料，達(dá)到齊全準(zhǔn)確（“三位一體”）要求。小動(dòng)力檔案建立共7550戶，達(dá)到資料完整齊備?！叭謇怼钡幕A(chǔ)客戶檔案共完成居民73870戶，非居民5664戶。并完善了檔案借閱制度，借閱均有痕跡。

根據(jù)天津市電力公司的改革精神，形成以社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)變化為導(dǎo)向，以客戶為中心，按照“服務(wù)客戶，前端融合”的思路，建立咸水沽供電服務(wù)中心，滿足市郊（鄉(xiāng)鎮(zhèn)）10千伏及一下營(yíng)配業(yè)務(wù)合一，實(shí)行屬地化管理，快速拓展電能替代、電子渠道推廣、光伏發(fā)電及充電設(shè)施代維等新型業(yè)務(wù)，成立能夠快速響應(yīng)客戶（園區(qū)、其他工商業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民）需求、人員一專多能、服務(wù)一次到位的“全能型”供電服務(wù)中心。為響應(yīng)這一號(hào)召，以智能表的換裝工作為例，在工作進(jìn)入了瓶頸階段時(shí)，通過績(jī)效管理的模式，從而積極引導(dǎo)形成了良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，首先樹立標(biāo)桿的表率作用，促使各班組工作人員積極向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，認(rèn)識(shí)到自己的問題和不足，攻堅(jiān)克難，發(fā)揮“擼起袖子加油干”的精神，為全面建成“全能型”供電服務(wù)中心的目標(biāo)吹響“總攻”的號(hào)角！