劉思岐

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);知識型員工;激勵機(jī)制

1 知識型員工的相關(guān)理論概述

1.1 知識型員工的界定

知識型員工的概念是彼得·德魯克提出的。其通常是指企業(yè)內(nèi)部知識水平較高，能夠掌握多門知識和技能的人才，或者某一領(lǐng)域的出色人才，他們通過白己掌握的知識和技能，幫助企業(yè)解決了生產(chǎn)經(jīng)營方面的技術(shù)難題，為企業(yè)未來的發(fā)展做出了合理的預(yù)期，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的保證，并且知識型員工對于自我價值比較重視，他們希望通過得到認(rèn)可，展示自身的能力和才華，完成企業(yè)交給的重要任務(wù)，展示自身的能力和價值。

1.2 知識型員工的特點(diǎn)

1.2.1 較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都具有較高的文化水平，接受過高等教育，個人素質(zhì)較高，專業(yè)素質(zhì)和工作能力較強(qiáng)，能夠具有較強(qiáng)的能力來完成本職工作，對于很多方面的知識有所滲透，掌握著最新的技術(shù)。

1.2.2 很強(qiáng)的自主性。知識型員工能夠白主學(xué)習(xí)和積極參與企業(yè)的工作，能夠具有較強(qiáng)的適應(yīng)能力和對于工作的自主完成能力，能夠承受較強(qiáng)的工作壓力和新的工作方式。

1.2.3 有很高價值的創(chuàng)造性勞動。知識型員工具有創(chuàng)新精神，不受傳統(tǒng)和固化的思想所左右，能夠在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流中結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展進(jìn)行創(chuàng)造，提升企業(yè)的實際競爭力。

1.2.4 勞動過程難以監(jiān)控。由于知識型員工的特殊屬性.工作方式主要是通過創(chuàng)新和腦力勞動進(jìn)行的，對其創(chuàng)造的價值難以衡量，并且對其過程也很難進(jìn)行監(jiān)控，難以實現(xiàn)其勞動績效的衡量。

1.2.5 勞動成果難以衡量。知識型員工創(chuàng)造的成果在很多情況下是隱性的，是沒辦法來衡量的，沒有辦法通過實際的測量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行熟知的比對，也沒有實際的衡量標(biāo)尺。

1.2.6 強(qiáng)烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工對于自我價值比較重視，他們希望通過得到認(rèn)可，展示自身的能力和才華，完成企業(yè)交給的重要性任務(wù)，展示白身的能力和價值。

2 國有企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 我國的國企因為承受著計劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展背景，長久以來它經(jīng)營管理的模式、理念、制度都一定程度的受到計劃經(jīng)濟(jì)時期的消極影響，從最初“勞資關(guān)系”及“人事關(guān)系”轉(zhuǎn)換為新型人力資源管理確實還有許多問題亟待解決?，F(xiàn)階段知識型員工得不到企業(yè)積極的重視，并且知識型員工內(nèi)在貢獻(xiàn)的獎勵也與其貢獻(xiàn)不匹配。

2.2 國有企業(yè)的傳統(tǒng)管理體制具有封閉性，缺少開放性和自主性，使得國際化人才和國際先進(jìn)管理知識、經(jīng)驗在企業(yè)內(nèi)部得不到傳播和有效運(yùn)用，知識型員工在這樣的環(huán)境下接觸不到新思想與新技術(shù)的灌溉和熏陶，再加上企業(yè)內(nèi)部沒有良好的培訓(xùn)系統(tǒng)和課程，知識技能得不到提升，績效就得不到提升，其個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃很難實現(xiàn)，也無法為企業(yè)繼續(xù)提供有價值的服務(wù)。

2.3 我國國有企業(yè)員工的經(jīng)濟(jì)報酬激勵主要是工資報酬獎勵，激勵比較單一化，內(nèi)容不夠完善，多數(shù)情況下僅靠出勤和工作結(jié)果來考核員工.無法體現(xiàn)工作的復(fù)雜性，在很多情況下起不到激勵的作用和效果。并且雖然物質(zhì)性報酬作為經(jīng)濟(jì)激勵的一種方式起著不可比擬的作用，但是從長期看，僅僅依靠物質(zhì)性報酬激勵不利于知識型員工的自我發(fā)展和個人價值體現(xiàn)。

2.4 國有企業(yè)知識型員工的晉升通道單一，在許多企業(yè)中只有通過管理崗位的晉升才能夠獲得更高的報酬，而管理崗位在實際的晉升中由于指數(shù)少、競爭多，使許多企業(yè)員工空有才能但卻無法晉升，報酬也沒有什么浮動變化：雖然也存在著技術(shù)晉升的渠道，但由于缺乏吸引力，同時晉升的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一和明確，使越來越多的技術(shù)型人才不愿意走技術(shù)晉升的職業(yè)規(guī)劃，千軍萬馬涌向管理晉升，由于缺乏足夠的管理經(jīng)驗，大多技術(shù)型人才晉升后無法勝任管理工作，致使企業(yè)管理混亂、效率降低，優(yōu)勢的技術(shù)人才卻變成了劣質(zhì)的管理者。

2.5 知識型員工的績效難以衡量，知識型員工對于企業(yè)的貢獻(xiàn)很多時候不能夠用實際成果來衡量，很多時候他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出隱形的貢獻(xiàn)，規(guī)范企業(yè)的管理和促進(jìn)企業(yè)的未來發(fā)展計劃實施等，避免企業(yè)的財務(wù)危機(jī)和財務(wù)風(fēng)險，但是對于他們的績效不像技術(shù)型員工衡量那么容易，由于對于知識型員工的績效難以衡量。所以，造成了在很多情況下知識型員工的彈性福利無法及時評定和發(fā)放。

3 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制對策研究

3.1 以人為本，加大對知識型員工的重視程度

“管理工作的核心和動力是人，是企業(yè)在日趨激烈的國際競爭中立于不敗之地的根本保證”，企業(yè)管理活動的成功標(biāo)志不應(yīng)該只是注重企業(yè)既定目標(biāo)的實現(xiàn)，更應(yīng)該看的是企業(yè)的人才培養(yǎng)和員工對于企業(yè)的重視程度，如何讓企業(yè)員工能夠同心同德心甘情愿的與企業(yè)管理者共渡難關(guān)是我們面臨的最大問題。

3.2 圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具體分析人員需求

要按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰崗位職責(zé)和科學(xué)合理的用人標(biāo)準(zhǔn)，挖掘和培養(yǎng)知識型員工，并根據(jù)其自身特殊性和屬性，在工作安排中給予知識型員工一定的挑戰(zhàn)性工作，在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)給予其自由發(fā)揮的空間，在此期間不斷地追蹤他們的心理需求，做好記錄，使績效可以有效得到反饋和改進(jìn)，還可以采用定性和定量相結(jié)合的方法對他們的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、任職資格、工作強(qiáng)度等進(jìn)行評估，如果反饋及時并且有效，那么就可以繼續(xù)實施此體系，反之成效一般且使其感到有心理壓力，那么就要重新制訂計劃和體系，進(jìn)行深度溝通探尋他們內(nèi)心的想法，從而滿足他們的需要。

3.3 針對知識型員工，制定科學(xué)的培訓(xùn)制度

目前，國企對員工的培訓(xùn)還維持在員工的知識培訓(xùn)和技能培訓(xùn)階段，而對員工的深層次素質(zhì)培訓(xùn)還處在初始的發(fā)展階段。與之相應(yīng)，企業(yè)的經(jīng)營理念、良好的工作習(xí)慣、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度以及正確的價值追求等方面更應(yīng)深入到知識型員工培訓(xùn)內(nèi)容之中。根據(jù)不同崗位、不同層級的知識型員工.進(jìn)行不同內(nèi)容和不同層次的培訓(xùn)，幫助知識型員工縮小現(xiàn)狀與個人需求之間的差距。培訓(xùn)后更應(yīng)注重培訓(xùn)效果評估，建立專業(yè)技術(shù)人員晉升通道和管理人員晉升通道，設(shè)立與之相適應(yīng)的對等待遇。

3.4 合理評估知識型員工績效

完善知識型員工的激勵政策，加大知識型員工的工作強(qiáng)度，提高知識型員工工作的積極性，首先必須要有效的了解知識型員工的需求，對知識型員工的績效做出準(zhǔn)確的評價。知識型員工的獎勵方式和福利方式要與其他技術(shù)型和行政類員工的彈性福利方式相區(qū)分，評估工作能力合理化，人事管理方式科學(xué)化，不僅可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的優(yōu)化，而且可以更好地運(yùn)用績效評價來評定知識型員工的水平。

3.5 改善傳統(tǒng)激勵方式，增設(shè)彈性福利

在目前國有企業(yè)中，員工最注重的是貨幣薪酬獎勵，主要包括工資、津補(bǔ)貼等，因此要重視員工價值，完善薪酬結(jié)構(gòu)，就需要不斷完善績效考核激勵機(jī)制，并可增設(shè)彈性福利。彈性福利的實行可以提升員工與企業(yè)之間的滿意程度，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，并且有效的鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新和自我提升，提高員工的工作能力。

對于知識型員工的管理應(yīng)是一個不間斷的過程，對知識型員工的激勵也不僅僅是物質(zhì)獎勵的方式，而是應(yīng)將物質(zhì)激勵與精神激勵更好地融合，要加強(qiáng)對知識型員工的激勵政策完善，使其逐漸轉(zhuǎn)換為企業(yè)核心人才，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工自身發(fā)展的雙贏。