鄭展付

【摘 要】 A公司為地方融資平臺公司下屬的商品貿(mào)易公司，業(yè)務(wù)模式為：以商品貿(mào)易業(yè)務(wù)為載體，本質(zhì)上為大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)提供“融資”服務(wù)的“新型商貿(mào)企業(yè)”。針對該“新型商貿(mào)企業(yè)”獨特的商業(yè)模式，結(jié)合實踐工作經(jīng)驗總結(jié)指出該類企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)管理所面臨的主要風(fēng)險以及相應(yīng)的防控措施。

【關(guān)鍵詞】“新型商貿(mào)企業(yè)”；供應(yīng)鏈“融資”；財務(wù)管理；風(fēng)險防控

一、國有“新型商貿(mào)企業(yè)”的存在背景及主要商業(yè)模式

A公司系地方融資平臺（集團）公司的全資子公司，成立初期主要業(yè)務(wù)是為集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)提供采購服務(wù)，賺取少量進銷差價，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易并不能提升整個集團公司的盈利能力。近年來，隨著國家政策的調(diào)整，“去杠桿”化的要求不斷加強，地方融資平臺公司市場化轉(zhuǎn)型要求越來越強烈。作為以商品貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的A公司，在市場化轉(zhuǎn)型時面臨國有企業(yè)冗長的決策管理鏈條與瞬息萬變的市場機遇之間的矛盾，在激烈的商貿(mào)市場上生存空間非常有限。隨著現(xiàn)代通信技術(shù)的進步及電子商務(wù)平臺的發(fā)展，利用信息不對稱謀取商品貿(mào)易業(yè)務(wù)利潤的機會幾乎不存在。

A公司綜合分析了商品流通環(huán)節(jié)（國內(nèi)貿(mào)易背景下）的增值服務(wù)：倉儲服務(wù)、物流配送服務(wù)、流通加工服務(wù)、供應(yīng)鏈“金融”服務(wù)；結(jié)合公司作為國有企業(yè)債務(wù)融資能力強且成本相對較低的優(yōu)勢以及無銷售渠道、缺少相關(guān)經(jīng)營管理人才同時公司又不具備“金融”服務(wù)資質(zhì)的劣勢，最終確立以供應(yīng)鏈“融資”業(yè)務(wù)為主要盈利模式：借助其他商貿(mào)企業(yè)或生產(chǎn)企業(yè)的購銷渠道，以商品貿(mào)易業(yè)務(wù)為載體，通過代客戶墊付采購資金提供賬期以獲取約定購銷差價，即本質(zhì)上為大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)提供“融資”服務(wù)的“新型商貿(mào)企業(yè)”，并以此作為未來主要商業(yè)盈利模式。

二、“新型商貿(mào)企業(yè)”的經(jīng)營特點

1.“無物流配送服務(wù)、零庫存管理”

A公司除有一定的資金優(yōu)勢外，并沒有其他有形資產(chǎn)，業(yè)務(wù)形式上是開展大宗商品批發(fā)貿(mào)易業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是為該商品貿(mào)易業(yè)務(wù)提供“資金支持”服務(wù)。鑒于物流配送及倉庫服務(wù)稅率相對與商品貿(mào)易稅率要低，若采用混合銷售模式無疑會增加稅賦成本，同時若采用有存貨的管理模式，公司在此項業(yè)務(wù)上并無優(yōu)勢，無疑會增加營運成本，降低公司整體效益。因此短期來看，A公司適合采用“無物流配送服務(wù)、零庫存管理”的業(yè)務(wù)模式。

2.收益確定，為追求“營收規(guī)?！倍M行多次交易

A公司在與客戶談定墊付資金收益率及所墊付資金規(guī)模后，收益便相對確定，但A公司出于完成母公司營收考核目標需要以及增大營收規(guī)模提升自身債務(wù)融資能力角度考慮，會要求客戶將收益通過多次交易來實現(xiàn)，人為增加“貿(mào)易量”，以擴大營收規(guī)模。多次交易顯然會增加營運成本，建議無“規(guī)模需求”的企業(yè)盡量減少交易次數(shù)，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

3.業(yè)務(wù)開展依托現(xiàn)有市場的渠道主體

為節(jié)約銷售成本，A公司未建立自己的銷售渠道，所有業(yè)務(wù)的開展均依托合作伙伴的現(xiàn)有銷售渠道來進行，與商品直接使用者發(fā)生接觸少，難以掌握市場需求的真實信息。

三、國有“新型商貿(mào)企業(yè)”所面臨的主要財務(wù)風(fēng)險

A公司以5000萬元注冊資本為啟動資金，依托獨特的商業(yè)模式，公司年營收規(guī)模迅速擴大，快速增加的營收規(guī)模及穩(wěn)定的現(xiàn)金流又為公司進一步打開了債務(wù)融資空間，公司步入良性發(fā)展的業(yè)務(wù)循環(huán)，公司市場化轉(zhuǎn)型初步取得成功。但是A公司經(jīng)營及財務(wù)管理上存在諸多的風(fēng)險，具體表現(xiàn)如下：

1.戰(zhàn)略風(fēng)險

A公司通過綜合分析內(nèi)外部環(huán)境，將公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定為“成長型”；市場競爭戰(zhàn)略確定為“差異化”戰(zhàn)略：以向商品流通或生產(chǎn)企業(yè)提供“融資”服務(wù)來區(qū)別于傳統(tǒng)貿(mào)易企業(yè)將商品銷售給客戶獲取進銷差價的盈利模式。所面臨的主要風(fēng)險有：①公司可獲取的資源有限：注冊資本金僅5000萬元，債務(wù)融資規(guī)模有限，同時公司盈利能力不強，內(nèi)部資本積累較少，難以匹配公司快速做大做強的戰(zhàn)略目標；②國有企業(yè)薪酬激勵體制不完善，不能充分體現(xiàn)多勞多得。受此制約，公司難以吸引和留住優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，人力資源戰(zhàn)略與公司做大做強的戰(zhàn)略目標不匹配；③公司所實施的市場“差異化”戰(zhàn)略，可復(fù)制性強，難以形成核心競爭力；同時A公司選擇以供應(yīng)鏈“融資”業(yè)務(wù)為市場經(jīng)營戰(zhàn)略，是基于當前社會融資環(huán)境背景下：民營及小微企業(yè)融資難，融資成本高，一旦社會融資環(huán)境發(fā)生根本性變化，A公司將失去競爭優(yōu)勢。

2.“資金鏈”斷裂風(fēng)險

A公司的固定資產(chǎn)較少，固定成本低，“經(jīng)營杠桿系數(shù)”較低，因此可以選擇適當高一些的“財務(wù)杠桿系數(shù)”，這樣能夠為公司創(chuàng)造更高的利潤。為降低資金成本，在與供應(yīng)商達成一致前提下A公司優(yōu)先選擇了銀行承兌匯票進行融資，這樣進一步增加了短期償債風(fēng)險。一旦客戶不能及時回款且無法取得新增流動周轉(zhuǎn)資金支持，A公司將面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。

3.賬款回收風(fēng)險

A公司的商業(yè)模式確定了A公司必然面臨大量的應(yīng)收賬款，款項不能及時回收會給公司增加財務(wù)成本增加資金鏈斷裂風(fēng)險。A公司作為國有企業(yè)，一旦出現(xiàn)銷售款項無法收回，除給公司帶來直接經(jīng)濟利益損失外，還會面對是否存在利益輸送造成國有資產(chǎn)流失的審查程序。

4.稅務(wù)風(fēng)險

A公司的商業(yè)模式本質(zhì)上是為客戶提供資金支持，獲取資金利差，為降低經(jīng)營成本，A公司并未設(shè)立倉庫，其所銷售的商品一般由供應(yīng)商直接發(fā)送到客戶手中，因此不能實現(xiàn)稅務(wù)要求的資金流、發(fā)票流、貨物流“三流一致”。A公司為提升公司融資能力，人為增大業(yè)務(wù)流量，所售商品毛利與市場平均毛利存在一定差距，存在評估納稅的風(fēng)險。同時，人為增大業(yè)務(wù)流量也使得A公司的印花稅稅賦成本加大。

5.人員舞弊行為風(fēng)險

A公司作為國有商貿(mào)企業(yè)，擁有一般民營企業(yè)所不具備的資源條件，經(jīng)營管理人員面對的市場誘惑眾多，加之國有企業(yè)薪酬激勵體制不健全，經(jīng)營管理人員利用工作便利謀取不正當利益的舞弊行為存在著較大的風(fēng)險。

6.資金支付風(fēng)險

A公司經(jīng)營業(yè)務(wù)以大宗商品貿(mào)易為載體，單筆交易金額巨大且交易頻率高，一旦支付環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，會給公司帶來巨大經(jīng)濟利益損失的風(fēng)險。

四、國有“新型商貿(mào)企業(yè)”的財務(wù)風(fēng)險控制應(yīng)對策略

1.建立完善的風(fēng)險防范與決策管理機制

A公司轉(zhuǎn)型前為地方國有平臺公司的內(nèi)部采購平臺，缺少市場經(jīng)營管理經(jīng)驗及風(fēng)險防控意識。在進行市場化轉(zhuǎn)型后，應(yīng)建立完善的風(fēng)險防范與決策管理機制，針對“三重一大”事項必須采由集體進行決策制，定期對公司內(nèi)外部風(fēng)險進行評估，制定相應(yīng)防控措施，把公司經(jīng)營管理面臨的風(fēng)險控制在可承受范圍內(nèi)。

2.針對公司發(fā)展戰(zhàn)略風(fēng)險的防控措施

A公司的總體戰(zhàn)略定位為成長型戰(zhàn)略，公司的規(guī)模、盈利能力與管理體制在一定程度上限制了公司的發(fā)展，應(yīng)從以下幾個方面加以應(yīng)對：

（1）爭取母公司財務(wù)支持，獲取更高注冊資本，減少利潤分配，增加留存收益，進一步打開債務(wù)融資空間，為公司做大做強提供資金支持。

（2）整合下游客戶資源：即將下游同一產(chǎn)品需求的客戶進行整合，提升需求“規(guī)?！?，提升公司集中采購的議價話語權(quán)，提升公司盈利能力。

（3）建立完善的、有市場競爭力的薪酬體系，吸引并留住優(yōu)秀經(jīng)營管理人材，為公司發(fā)展提供人力資源支持。

（4）以供應(yīng)鏈“融資”業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，逐步整合上下游相關(guān)資源，打造區(qū)域購銷業(yè)務(wù)平臺，在管理和服務(wù)上下功夫，為客戶創(chuàng)造更多價值，打造“核心競力”。

（5）以參股或控股形式提升對下游優(yōu)質(zhì)渠道或上游資源的掌控能力，擇機選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

3.針對資金管理的風(fēng)險防控措施

（1）建立專項的現(xiàn)金流預(yù)算管理工作方案：按月滾動編制現(xiàn)金流預(yù)算，將款項回收時間具體到周并及時跟蹤回款情況。

（2）建立了資金鏈風(fēng)險管理應(yīng)急預(yù)案：①與合作銀行簽訂短期借貸便利協(xié)議：合作銀行給予公司一定授信額度，公司根據(jù)需要可隨時從銀行提取一定額度資金；②取得母公司的財務(wù)支持，當公司資金鏈出現(xiàn)問題時，能夠及時從母公司獲得臨時周轉(zhuǎn)資金。

（3）建立完善的付款審批流程，明確付款發(fā)起人、審核人、審批人的權(quán)利和義務(wù)，明確付款發(fā)起人的支付依據(jù)，審核人、審批人的審核依據(jù)及要點，并留有書面記錄痕跡。

（4）在款項支付環(huán)節(jié)嚴格實行不相容崗位分離原則：銀行預(yù)留印鑒實行跨部門的三級管理，網(wǎng)銀支付的U盾同樣實行跨部門的三級管理，明確印鑒（U盾）管理人的權(quán)利、義務(wù)及審核依據(jù)，確保資金支付準確無誤，保證資金安全。

4.針對應(yīng)收賬款風(fēng)險的防控措施

（1）選擇戰(zhàn)略合作伙伴時均充分對其進行調(diào)研，依據(jù)其資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀況、法人代表是否有過違約等不良行為記錄及能否提供相應(yīng)擔保措施等條件綜合確定對其授信額度、賬期，并實施動態(tài)管理。

（2）與其合作伙伴的合作框架協(xié)議中明確約定公司有權(quán)向合作伙伴派駐客戶經(jīng)理，以便隨時掌握合作伙伴的經(jīng)營與管理狀況。

（3）客戶經(jīng)理定期（一般季度評估一次，客戶經(jīng)理出現(xiàn)異常狀況時提升頻率）對合作伙伴經(jīng)營情況進行評估，同時公司財務(wù)部依據(jù)合作伙伴的財務(wù)報告、銀行資金流水、存貨周轉(zhuǎn)情況、完稅情況等對合作伙伴的財務(wù)狀況進行綜合分析，一旦合作伙伴經(jīng)營或財務(wù)出現(xiàn)問題，立即調(diào)整其授信額度或賬期直至中止業(yè)務(wù)合作并采取相應(yīng)的財產(chǎn)保全措施，為應(yīng)收賬款資產(chǎn)安全提供合理保障。

5.稅務(wù)風(fēng)險的防控措施

（1）主動與主管稅務(wù)機關(guān)進行溝通，讓其充分了解公司的業(yè)務(wù)模式，降低征稅核查風(fēng)險。

（2）爭取印花稅核定征收的優(yōu)惠政策，在降低稅務(wù)風(fēng)險的同時還可減少財務(wù)人員統(tǒng)計合同臺賬計算印花稅工作量。

（3）加強對增值稅專用發(fā)票進的管理，尤其是加強開票環(huán)節(jié)的管理，按照開票、復(fù)核人員不相容崗位相分離原則進行崗位設(shè)置，要求復(fù)核人員對開票人開具發(fā)票的種類、開票依據(jù)、商品名稱、數(shù)量、金額、適用稅率、收票單位名稱等內(nèi)容進行嚴格復(fù)核，并加蓋個人名章進行確認，強化審核責任，降低因發(fā)票管理引起的稅務(wù)風(fēng)險。

6.加強業(yè)務(wù)稽核、建立反舞弊機制，降低舞弊風(fēng)險

舞弊行為是比較難以管理的風(fēng)險類型，針對人員舞弊行為的風(fēng)險管理，應(yīng)遵循懲防并舉、重在預(yù)防的原則，具體有以下措施：

（1）從思想上加強對員工的教育，提高員工的思想道德覺悟并加強廉潔警示教育，同時所有對外簽訂的經(jīng)濟合同均要求簽訂廉政風(fēng)險協(xié)議、要求員工與公司簽訂從制度和責任意識上要求不能有和不愿有舞弊行為。

（2）在具體業(yè)務(wù)操作上實施不相容崗位相分離原則進行管理，杜絕一人經(jīng)辦某一項業(yè)務(wù)全部流程，對外商務(wù)談判（辦理經(jīng)濟利益結(jié)算）時成立談判小組（經(jīng)營結(jié)算小組），并形成談判報告（結(jié)算報告）存檔備查。

（3）A公司轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)模式較為簡單，業(yè)務(wù)實施過程中的項目收益是確定的，通過加強業(yè)務(wù)項目稽核管理，可有效降低業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的舞弊行為風(fēng)險。

（4）建立舞弊行為舉報投訴機制和保護舉報人制度，全方位預(yù)防舞弊行為的發(fā)生。

五、結(jié)束語

A公司依托獨特的業(yè)務(wù)模式初步實現(xiàn)了市場化轉(zhuǎn)型，獨特的商業(yè)模式和管理體制決定了公司面臨著有別于一般商貿(mào)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。作為財務(wù)管理人員不應(yīng)當僅關(guān)注財務(wù)核算，而應(yīng)主動作為，建立相應(yīng)的風(fēng)險防控體系及風(fēng)險應(yīng)對措施，為公司健康、穩(wěn)定發(fā)展積極謀劃，促進公司良性發(fā)展。

參考文獻：

[1][美]史蒂文·利昂（李波，吳亞男，李雅雯，譯）：《供應(yīng)鏈金融運營實戰(zhàn)指南》.中國人民大學(xué)出版社，2017年版.

[2]陳志軍，張雷.企業(yè)戰(zhàn)略管理.中國人民大學(xué)出版社， 2016年版.