牟越 中國石油大學(xué)

一、油氣地震勘探項目績效管理存在問題分析

1、油氣地震勘探項目工期方面

隨著地震勘探項目施工難度逐年加大，方法的不斷變化，在地震勘探項目施工原有的測算方法不能適應(yīng)新形勢項目管理需求，無法相對準(zhǔn)確測算出地震勘探項目施工工期，導(dǎo)致費用指標(biāo)測算缺乏依據(jù)，由于進度管理的不到位，隊伍中經(jīng)常出現(xiàn)拖延工期和消極怠工現(xiàn)象，延誤項目工期，使得部分地震采集項目成本浪費較大，甚至有虧損現(xiàn)象。

2、 油氣地震勘探項目成本管理方面

地球物理勘探公司重組后，規(guī)范了分包商的管理，一定程度上從安全上、可控性等方面帶來了好處，但有些分公司卻因此產(chǎn)生了一些偏激行為，在鉆井組織上絲毫不考慮分包商的最低可接受利潤，數(shù)量上使勁加，單價上使勁壓。表面上看，降低了成本，這其實給安全、質(zhì)量、生產(chǎn)進度帶來了不確定性，無形中增加了隱性成本。

3、油氣地震勘探項目績效管理機制方面

班組員工考核指標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合不緊密，組織目標(biāo)未分解至個人，壓力層層傳遞效果不到位，績效管理指揮員工干什么、干到什么程度的導(dǎo)向作用不鮮明。考核管理與工作成果結(jié)合不緊密、崗位特點不突出，一線員工工作業(yè)績沒有得到充分體現(xiàn)，存在“干多干少一個樣”、“干好干壞一個樣”的問題，某種程度存在著“干得多扣得多”的問題，績效管理激勵作用發(fā)揮不充分。

二、油氣地震勘探項目績效管理存在問題的原因分析

1、油氣地震勘探項目進度控制不到位

目前存在的工期延誤、消極怠工現(xiàn)象在一定程度上是由于缺乏了有力的進度管控。在油氣地震勘探項目施工中，最有潛力可挖、需要管理者智慧的是進度控制，這是項目管理非常重要的一根主線，特別是采集進度。強化進度管理工作，做好人力資源、設(shè)備、物資等充分準(zhǔn)備工作，強化工農(nóng)、后勤、機動保障能力，確保項目進展按照計劃軌道行駛；嚴(yán)格控制項目進度，不斷監(jiān)控項目的進程，并將實際情況與計劃進行對比分析，必要時采取對策，確保項目按照預(yù)定的進度目標(biāo)進行。

2、油氣地震勘探項目成本管理存在局限性與誤區(qū)

地震項目，特別是山地地震項目受野外施工環(huán)境、工農(nóng)關(guān)系的復(fù)雜程度的影響很大，無法給出非常精準(zhǔn)的成本預(yù)算，也沒有一個固定的標(biāo)準(zhǔn)施工模式。組織方式不同，結(jié)果不同；同樣的組織方式，不同的管理團隊，所花的成本也不會相同。項目的不可逆、不完全可對比也給成本管理與研究帶來分析難度。

3、油氣地震勘探項目績效管理機制不完善

我國油氣地震勘探公司尚未建立完善有效的績效管理機制，在項目管理方面，一直延用集團公司的管理機制，考核集團公司下達的效益指標(biāo)，在進行績效管理的過程中出現(xiàn)了大量的問題。然而，油氣地震勘探公司的目標(biāo)、項目屬性與集團公司不完全相同，往往會出現(xiàn)用過往經(jīng)驗、現(xiàn)場監(jiān)督或其他公司的管理措施來臨時處理突發(fā)情況，缺乏科學(xué)化的管理制度和監(jiān)督制度體系，沒有充分發(fā)揮績效管理的作用。

4、油氣地震勘探項目績效考核制度不完善

所有的項目管理的出發(fā)點和落腳點都是效益，績效管理是項目管理的重要組成部分，績效考核是實現(xiàn)績效管理的強有力的保障。只有通過科學(xué)完善的績效管理，按照崗位職責(zé)進行績效考核，使得項目工作量和工程津貼相對應(yīng)，通過影響員工的切身利益來從根本上提高員工的工作積極性，才能從根本上杜絕消極怠工、延誤工期的現(xiàn)象，才能防止項目的成本出現(xiàn)大的超支，保證項目進度按照計劃順利執(zhí)行，真正實現(xiàn)地球物理勘探公司的成本管理、挖潛增效的初衷。

三、項目取得的效果

1、 施工效率

JJC西三維自2015年12月11日開工驗收以來，至2016年3月16日完成所有野外數(shù)據(jù)采集，平均日效300炮，最高日生產(chǎn)689炮，經(jīng)過項目組成功的組織協(xié)調(diào)，計劃103天完工的項目提前15天完工，總共用了88天。通過具體的方法應(yīng)用，建議對于油氣地震勘探的一般項目而言，其項目工期在一年以上的可以以一月份為時間間隔，項目工期在一年以內(nèi)的可以以月份或者周為時間間隔。

2、成本控制

2016年JJC西三維項目甲方投資17000萬元，地球物理公司單項目考核成本5079萬元，計劃邊際貢獻率為70.12%，現(xiàn)場實際成本4789萬元，節(jié)約成本290萬元，現(xiàn)場實際貢獻率為71.83%?，F(xiàn)場排列費為1315萬元，實際發(fā)生1224萬元，排列費節(jié)約91萬元。

3、 HSE指標(biāo)

在JJC項目的施工過程中，以炮數(shù)為衡量工作量的基本工作單位，在施工過程中共獲得數(shù)據(jù)記錄26382張，其中合格的記錄共有26382張，記錄合格率為100%。其中一級品共21871張，一級品率達到82.9%，二級品共4511張。安全無事故，各類QHSE指標(biāo)均滿足或高于合同要求。在安全生產(chǎn)的前提下，項目超前保質(zhì)地順利完工。

四、項目績效考核提升建議

1、條塊劃分油氣地震勘探項目

通過研究發(fā)現(xiàn)，實施掙值管理首先要劃分可衡量的工作單元是項目績效工作提升的關(guān)鍵，因此在應(yīng)用該方法時應(yīng)首先將油氣地震勘探項目進行科學(xué)合理的條塊劃分，爭取在項目的每個環(huán)節(jié)都要有掙值，這是成功實現(xiàn)掙值管理方法的前提。

2、地震勘探項目工期長短應(yīng)合理劃分

在進行EVM模型和方法實際應(yīng)用的過程中發(fā)現(xiàn)，實際成本值的測量要有一個固定的周期，太短測不準(zhǔn)，太長又失去了統(tǒng)計的意義，需要根據(jù)地震勘探項目的工期長短進行劃分。建議對于油氣地震勘探的一般項目而言，其項目工期在一年以上的可以以一月份為時間間隔，項目工期在一年以內(nèi)的可以以月份或者周為時間間隔。

3、績效考核參數(shù)征服基準(zhǔn)不超過20%

在前述所有研究的績效考核參數(shù)中，進度偏差和成本偏差這兩個參數(shù)非常重要，可以很好的作為績效考核的代表性參數(shù)。因此，在進行實際模型和方法應(yīng)用時，對于進度偏差和成本偏差這兩個值的正負基準(zhǔn)建議不超過20%，當(dāng)然一個切實可行的運行計劃也很重要。

4、合理選擇進度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)統(tǒng)計方法

進度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)兩個參數(shù)可以進行累加統(tǒng)計也可以分段統(tǒng)計。通過研究發(fā)現(xiàn)，在需要計算項目完工估算時選擇累加統(tǒng)計方法效果比較好，然而如果需要過程控制為一階段的掙值預(yù)測提供依據(jù)時，選擇分段統(tǒng)計這一方法對于整個績效管理的提升效果較好。

5、項目完工估算預(yù)測時注重風(fēng)險評估

根據(jù)研究結(jié)果我們可以得知，在進行項目完工估算和完工預(yù)算關(guān)系分析時，前期的進度績效指數(shù)和成本績效指數(shù)雖然有一定的參考意義，但是由于油氣地震勘探項目施工環(huán)境的多變性以及工農(nóng)關(guān)系的復(fù)雜性亦是影響JJC西三維項目掙值的決定性因素，所以在項目完工估算的預(yù)測方面還是要注重對風(fēng)險的評估，同時給出相應(yīng)的風(fēng)險系數(shù)，這樣完工估算才能相對準(zhǔn)確些。

6、重視項目完工尚需績效指數(shù)

雖然項目完工尚需績效指數(shù)這個值與成本績效指數(shù)值有一定的共性，有許多專家學(xué)者在進行相應(yīng)研究時可以選擇地忽略或刪減，但是在本項目中，完工尚需績效指數(shù)不但能對前一階段的JJC西三維項目成本狀況進行評估也能對該項目未來工作預(yù)算的估算值提供一定的參考，因此，在利用該方法進行研究時，項目組有關(guān)評議人員應(yīng)注重項目完工尚需績效指數(shù)的管理和分析。

7、設(shè)立項目預(yù)警機制

在對JJC西三維項目的研究中發(fā)現(xiàn)，在油氣地震勘探項目進行掙值管理之前，最好設(shè)立項目預(yù)警機制，應(yīng)當(dāng)設(shè)立進度偏差、成本偏差、進度績效指數(shù)、成本績效指數(shù)以及完工尚需績效指數(shù)等參數(shù)設(shè)立臨界值，特別是當(dāng)幾個參數(shù)同時達到臨界值時一定要采取相應(yīng)的措施進行糾偏。

8、項目團隊注重階段性監(jiān)督檢查工作

項目的開啟、中段和結(jié)束三個階段總有一個考察周期掙值相對較小，會出現(xiàn)進度績效指數(shù)小于1的情況，在這3個階段注重監(jiān)督檢查，減少項目安全質(zhì)量事故的發(fā)生是相當(dāng)重要的。另外，掙值管理是反映項目管理過程的參數(shù)，是有規(guī)律可循的，但是參與項目施工的操作者和管理者則是復(fù)雜多變的，在項目管理過程中注重團隊建設(shè)，提高施工現(xiàn)場的執(zhí)行力才是成本控制的本質(zhì)所在。