嚴(yán)學(xué)鋒

今年是改革開(kāi)放40周年。以開(kāi)放促改革、促發(fā)展，是我國(guó)改革發(fā)展的成功實(shí)踐，企業(yè)亦如此，包括國(guó)際化。少數(shù)中國(guó)企業(yè)如華為獲得了很大的“走出去”紅利；被美國(guó)政府罰款14億美元的中興通訊，則凸顯了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化當(dāng)中企業(yè)管理的問(wèn)題。韋萊韜悅亞太區(qū)人才與獎(jiǎng)酬董事總經(jīng)理方曄認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要善用反向升級(jí)倒逼管理提升，讓企業(yè)的國(guó)際化從“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”階段邁向真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)。

《董事會(huì)》：2018年是改革開(kāi)放40年。整體看，中國(guó)企業(yè)“走出去”有什么特點(diǎn)？

方曄：中國(guó)企業(yè)開(kāi)始是在國(guó)內(nèi)耕耘，隨著改革開(kāi)放，我們發(fā)現(xiàn)外面有很多的機(jī)會(huì)，也會(huì)看到自身有一些短板。我們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)要用上西方國(guó)家的技術(shù)、品牌、人，那怎么辦？“走出去”的第一步，就是買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)。中國(guó)企業(yè)在海外尋找、購(gòu)買(mǎi)對(duì)自己有幫助的資源、品牌、技術(shù)。第二步，把買(mǎi)的東西拿回國(guó)內(nèi)，于是一些中國(guó)的品牌就變成全球化的品牌了，比如收購(gòu)了沃爾沃的吉利；把技術(shù)拿回中國(guó)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)能生產(chǎn)出比全球的一些競(jìng)爭(zhēng)者更好的產(chǎn)品。把海外的資源拿回中國(guó)，來(lái)促進(jìn)母國(guó)自身能力的提升，這叫反向升級(jí)。通過(guò)反向升級(jí)，我們才能夠把母國(guó)自身?yè)碛械哪芰褪袌?chǎng)有機(jī)融合在一起，最后成為一個(gè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)，這是第三步。

東西方企業(yè)的國(guó)際化方式不盡相同。西方很多企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展是一個(gè)水到渠成、順理成章的過(guò)程。廣大的東方企業(yè)，因?yàn)闀r(shí)間、市場(chǎng)不允許，國(guó)際化的路徑不是一步一個(gè)腳印走的，而是蛙跳式前進(jìn)，用很短的時(shí)間走了西方企業(yè)數(shù)百年的市場(chǎng)化商業(yè)化歷程，而有些國(guó)家與母國(guó)的文化、商業(yè)環(huán)境、政治環(huán)境差別很大?？上攵@樣蛙跳型的步伐，對(duì)于東方的企業(yè)是多大的挑戰(zhàn)。

《董事會(huì)》：從管理視角審視，中國(guó)企業(yè)“走出去”還存在哪些短板？

方曄：在“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”階段，大多不做整合，不做太多的真正的管理，不做真正的人才交流。第二個(gè)階段，很多時(shí)候是“蛇吞象”，我們是劣勢(shì)品牌收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)品牌、一個(gè)管理不成熟的企業(yè)并購(gòu)一個(gè)百年老店。并購(gòu)后怎么消化，跟母國(guó)的文化、母國(guó)的能力進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，形成自己的真正優(yōu)勢(shì)？這中間風(fēng)險(xiǎn)的管控、并購(gòu)后的整合，一些企業(yè)沒(méi)有很好地考慮，出現(xiàn)問(wèn)題、付出了代價(jià)。中興通訊出問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)很多的跨國(guó)收購(gòu)兼并出現(xiàn)很大的問(wèn)題，就是因?yàn)槠髽I(yè)管理特別是風(fēng)險(xiǎn)管控、人力資源管理等不到位。中國(guó)企業(yè)尤其需要建立整體的風(fēng)險(xiǎn)管控的意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)管控的機(jī)制。

韋萊韜悅的總結(jié)，目前中國(guó)企業(yè)“走出去”面臨五大風(fēng)險(xiǎn)：地緣政治和法律法規(guī)的不穩(wěn)定以及不確定性，全球互聯(lián)環(huán)境中的復(fù)雜運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，數(shù)字化與技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，人才管理與國(guó)際化員工的挑戰(zhàn)。

《董事會(huì)》：在你看來(lái)，反向升級(jí)如何倒逼管理提升？

方曄：反向升級(jí)能夠有效促進(jìn)或者倒逼中國(guó)企業(yè)管理水平的有效提升。像華為公司1996年開(kāi)始探索設(shè)立海外的分支機(jī)構(gòu)，現(xiàn)在業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)、海外收入占比超過(guò)50%。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的訴求，帶動(dòng)和倒逼了華為在管理機(jī)制上一步一步的升級(jí)。比如，今年華為的人力資源部分成人力資源、總干部部。所以，海外的擴(kuò)張不僅僅帶來(lái)業(yè)務(wù)體量的上升，更重要的是帶來(lái)管理上容量和質(zhì)量的提升。什么叫容量？你要吃得下非洲的文化、東南亞的文化、拉美文化。更重要的是管理質(zhì)量的提升，包括執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、人員的自身學(xué)習(xí)能力等。

《董事會(huì)》：能否具體說(shuō)說(shuō)？

方曄：包括四個(gè)方面：管控、人才、多元化和文化。

管控的方式和力度要匹配業(yè)務(wù)的訴求。全球化企業(yè)的管控在于平衡規(guī)則與授權(quán)，中國(guó)的企業(yè)要有效把握規(guī)則和授權(quán)，及早建立一個(gè)整合性的框架體系和理念體系，對(duì)關(guān)鍵規(guī)則要及早設(shè)定。全球化企業(yè)，最大的管控挑戰(zhàn)在于要跨越語(yǔ)言、文化的挑戰(zhàn)，打破信任的玻璃墻。

第二方面是人才。中國(guó)企業(yè)的人才國(guó)際化，要選得到、用得好、回得來(lái)。目前，人力資源制度方面，中國(guó)企業(yè)處于全球化進(jìn)程早期。當(dāng)你剛“走出去”最要把握的是什么？架構(gòu)、崗位、基本薪酬、考核、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。在全球化的制度和體系當(dāng)中，要及早把框架、理念、引導(dǎo)的方向設(shè)定出來(lái)；具體制度的設(shè)定，要根據(jù)本地勞動(dòng)法的規(guī)定包括人力資源環(huán)境要求去做。全球化的中國(guó)企業(yè)，建議關(guān)注整體獎(jiǎng)酬策略。因?yàn)閷?duì)全球化企業(yè)而言，人力資源最重要，而獎(jiǎng)酬機(jī)制對(duì)于人力資源是最重要的撬動(dòng)的杠桿。在細(xì)節(jié)安排上要考慮周到，包括人員的類(lèi)別，外派的人員、本地招聘的人員，短期外派、長(zhǎng)期外派、回流的人員，各種人員在薪酬和激勵(lì)體系上的安排，這是一個(gè)重中之重。

第三是擁抱多元化?，F(xiàn)在越來(lái)越多的全球化企業(yè)實(shí)施包容和多元化，性別多元化、信仰多元化、背景多元化、區(qū)域多元化，乃至個(gè)性的多元化。多元化帶來(lái)什么？對(duì)于不同環(huán)境、不同問(wèn)題解決的不同視角。

最后是文化。中國(guó)企業(yè)“走出去”，最大的挑戰(zhàn)可能就是文化差異。作為一家全球化的企業(yè)，有必要建立和而不同的文化。中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化，不該僅僅輸出有形的高質(zhì)量的產(chǎn)品，更重要的是文化的輸出。

《董事會(huì)》：你說(shuō)的很重要。邁向真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)，管理水平的確需要跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展。

方曄：國(guó)際化是全球企業(yè)發(fā)展的一個(gè)核心議題；中國(guó)企業(yè)“走出去”，這是大勢(shì)，“一帶一路”等正是給中國(guó)企業(yè)提供了契機(jī)。兩條腿走路，一條腿奔業(yè)務(wù)發(fā)展，一條腿完善管理。中國(guó)企業(yè)要善用反向升級(jí)倒逼管理提升，讓企業(yè)的國(guó)際化從“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”階段邁向真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)。反向升級(jí)是大多數(shù)中國(guó)企業(yè)將要走或者正在走的路徑，而反向升級(jí)可以倒逼中國(guó)企業(yè)從根本上提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和管理能力，核心就是我剛才提到的四點(diǎn)，管控、人才、多元化和文化。希望我們中國(guó)企業(yè)能夠真正把這些融會(huì)貫通，成為真正有競(jìng)爭(zhēng)力的全球化企業(yè)。