郝素娟

首都醫(yī)科大學(xué)大興教學(xué)醫(yī)院人事科，北京 102600

崗位管理就是根據(jù)工作任務(wù)的性質(zhì)和工作量來設(shè)定崗位，依據(jù)任職資格聘用上崗人員，再根據(jù)崗位職責和工作標準進行績效考核，最后根據(jù)崗位測評和考核結(jié)果發(fā)放薪酬，崗位管理是建立科學(xué)績效和薪酬體系的必要條件[1]。分類設(shè)置崗位有利于促進醫(yī)院由傳統(tǒng)的“人事”管理向“人力資源”管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)對人員由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變，調(diào)動不同崗位人員的積極性和創(chuàng)造性。帕累托最優(yōu)（Pareto Optimality），也稱為帕累托效率（Pareto efficiency），是一種實現(xiàn)資源管理的理想狀態(tài)。假設(shè)有固定的人員和可以自由分配的資源，如果從一種管理狀態(tài)轉(zhuǎn)到另一種管理狀態(tài)，在沒有使任何人情況變壞的前提下，使得至少一個人的情況能變得更好。實現(xiàn)崗位管理的帕累托最優(yōu)，就是實現(xiàn)崗位管理的效率最大化。崗位管理主要包括崗位分析和崗位評價，崗位分析是崗位評價的基礎(chǔ)。做好崗位分析，就明確了崗位的任職資格和工作職責，就可制定崗位說明書。根據(jù)崗位說明書進行崗位評價，確定其在組織運營和發(fā)展中的地位；根據(jù)崗位評價結(jié)果給予相應(yīng)的崗位績效，同時依據(jù)崗位說明書制定崗位考核內(nèi)容或指標。

1 崗位分析和崗位評價

1.1 崗位分析

崗位分析是對組織內(nèi)不同崗位的工作進行認識和分類的過程。崗位分析過程包括工作計劃、工作設(shè)計、信息分析、結(jié)果運用與反饋4個環(huán)節(jié)，主要內(nèi)容包括工作識別、編號、概要、關(guān)系、職責、條件和環(huán)境、任職資格和其他相關(guān)信息，其中最重要的是工作職責。崗位分析的工作成果是崗位說明書，而崗位說明書能為崗位評價提供重要的參考，為聘用員工提供客觀標準，為績效管理提供考核依據(jù)，為培訓(xùn)員工提供工作目標[2]。進行崗位分析，是對現(xiàn)有的工作崗位進行梳理和規(guī)范，為制定公平、高效的崗位績效考核打好基礎(chǔ)，提升人崗匹配度，提高員工的工作績效和工作滿意度，最終提高整體服務(wù)效率[3]。

1.2 崗位評價

崗位評價是推行崗位管理制度和崗位績效工資制度的基礎(chǔ)與前提[4]。崗位評價作為人力資源管理的一個重要管理工具，源于泰勒為代表的科學(xué)管理理論，在此基礎(chǔ)上提出了工作分析和崗位評價制度[5]。崗位評價的目的是正確評價員工在不同崗位上的價值與貢獻，以合理確定薪酬差異，提高員工工作的積極性[6]。崗位評價以具體崗位為評價對象，通過對崗位責任、工作強度、工作復(fù)雜性、任職資格條件等進行客觀評價，確定不同崗位相對價值的過程[7]。崗位評價的目標就是要建立一個客觀公正、科學(xué)合理的評價標準和指標體系[8]。不同級別或類型的醫(yī)院根據(jù)各自的發(fā)展需要制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，不同的發(fā)展戰(zhàn)略決定了不同崗位在醫(yī)院發(fā)展中的地位和作用，因此進行崗位評價對于實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略具有一定的指導(dǎo)作用。將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標作為崗位評價體系的參考指標，使崗位評價體系的設(shè)計與構(gòu)建始于戰(zhàn)略、實踐于戰(zhàn)略[9]。

2 職能后勤科室崗位分析的應(yīng)用

2.1 進行崗位分析撰寫崗位說明書

選擇1種或幾種方法（觀察法、訪談分析法、關(guān)鍵事件法、問卷法和工作日志法等）對職能后勤科室的崗位進行分析，整理出不同崗位的工作描述和工作規(guī)范，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位分析的目的，經(jīng)過調(diào)整、編寫，撰寫崗位說明書（表1）。

表1 辦公室主任崗位說明書

2.2 依據(jù)崗位說明書制定各崗位工作考核內(nèi)容

依據(jù)崗位說明書，根據(jù)不同崗位的職責和所承擔的工作任務(wù)，確定該崗位人員的工作要求和考核內(nèi)容。各崗位的考核指標和考核標準可以依據(jù)其在醫(yī)院實際工作中地位和未來發(fā)展的需要進行設(shè)定。例如，對辦公室主任這個崗位的考核，即可根據(jù)崗位職責和任務(wù)內(nèi)容進行考核（表2）。

3 職能后勤科室崗位評價的應(yīng)用

目前公立醫(yī)院的薪酬主要包括基本工資、績效工資、社會保險等，基本工資和績效工資是薪酬的主要部分?；竟べY又包括崗位工資和薪級工資，是按照國家政策和標準執(zhí)行的，可以定義為“固定薪酬”?？冃ЧべY是薪酬體系中比較靈活強的部分，是醫(yī)院能夠自主支配的，績效工資是根據(jù)職工工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行發(fā)放的，可以定義為“績效薪酬”。職能后勤科室人員的“績效薪酬”可以通過應(yīng)用崗位評價結(jié)果進行設(shè)置和考核。

表2 辦公室主任職責與工作任務(wù)

3.1 選取崗位評價因素指標

崗位評價因素指標主要包括崗位的責任因素、知識技能因素、工作性質(zhì)因素和工作環(huán)境等（表3）。

表3 崗位評價因素指標舉例

3.2 選取專家進行崗位評價

組織專家進行崗位評價，要做好四件事。一是要客觀、全面地選取參評專家，避免因個人因素影響評價結(jié)果，堅持“對崗不對人”的評價原則。二是對參與打分的成員進行專業(yè)培訓(xùn)，講解評價要素的內(nèi)涵和評分的標準，以降低打分的偏差率。三是規(guī)避崗位評價中容易出現(xiàn)的“暈輪效應(yīng)”，即專家在打分時由于過多關(guān)注某個評價要素忽略其他要素而影響整體效果。四是要求參與打分的專家必須獨立完成對各個崗位的打分，不能互相商量和討論，以確保評價結(jié)果的公正性（表 4、5）。

3.3 劃分崗位系列和等次

根據(jù)崗位評價打分的結(jié)果，劃分出崗位系列和職等，例如：根據(jù)職務(wù)劃分為中層正職、副職兩個管理系列和普通科員系列，每個系列再根據(jù)分值劃分出不同等次（表 6）。

表4 崗位評價打分舉例（分）

表5 崗位評價打分排序舉例（分）

3.4 確定崗位系數(shù)系列

根據(jù)劃分出的崗位系列和職等按照從高到低的分數(shù)區(qū)間擬定相應(yīng)的等級，并測算出各級的崗位系數(shù)，各級系數(shù)之間選取適當?shù)母又担ū?）。

表6 崗位系列和等次舉例

3.5 確定考核指標和方法

根據(jù)不同系列（中層干部系列/普通科員系列）和層次（A、B、C、D 等次）的崗位評價結(jié)果，確定各類人員的崗位系數(shù)，例如：中層干部系列分為正職和副職，再根據(jù)崗位評價結(jié)果確定等次和等級。崗位評價結(jié)果提供了績效發(fā)放標準，然后以崗位說明書為基礎(chǔ)，兼顧考慮醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，運用等級評估法、目標考評法或者關(guān)鍵績效指標法等管理工具，根據(jù)崗位特點確定績效考核指標和方法，如以工作量，工作質(zhì)量，工作效率和完成時間等作為考核指標，從實際工作出發(fā)選取適當?shù)目己朔椒ǎ鶕?jù)指標的完成情況進行績效管理，從而實現(xiàn)“人盡其才”的管理效果。

表7 崗位系數(shù)系列舉例

4 討論

崗位分析的目的是為了規(guī)范實施崗位管理，并通過科學(xué)的方法管好不同的崗位，使崗位功能得以有效地發(fā)揮，從而保障醫(yī)院各部門的職能或機構(gòu)的職能得以實現(xiàn)，最終實現(xiàn)醫(yī)院管理目標[10]。組織崗位評價，通過明確崗位的工作內(nèi)容和要求，合理設(shè)置崗位類別和各個崗位的數(shù)量，根據(jù)崗位的勝任要求，如應(yīng)該具備的崗位知識、崗位技能、崗位能力及所要承擔的風險等因素，配備符合條件的員工，從而為人員招聘、晉升、培訓(xùn)等提供依據(jù)，即建立：“因需設(shè)崗→按崗配人→因人培養(yǎng)”的科學(xué)管理模式。

目前，大多數(shù)公立醫(yī)院在職能后勤科室的績效分配上，還是沿用以往的“大鍋飯”政策，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，沒有區(qū)別對待，不僅造成了優(yōu)秀人員的流失，還影響了整體的工作氛圍。職能后勤科室在醫(yī)院運營和發(fā)展中具有承上啟下，組織疏導(dǎo)，服務(wù)監(jiān)督的重要作用，決定了業(yè)務(wù)工作是否能順利開展，業(yè)務(wù)水平是否能不斷提高。因此，提高職能后勤科室的管理能力和質(zhì)量，對醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要。新醫(yī)改背景下將崗位設(shè)置運用到公立醫(yī)院改革中來，對于構(gòu)建科學(xué)合理的醫(yī)療衛(wèi)生人才隊伍，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作的積極性有重要意義[11]。

醫(yī)院要想建立高效的運行機制，必須建立適合自身特點的組織體系和崗位設(shè)置，堅持按需設(shè)崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚、權(quán)限使用清晰[12]。真正的績效管理薪酬體系應(yīng)建立在科學(xué)的崗位評價上，實現(xiàn)人與崗位、人與人之間的最佳配合，這對提高醫(yī)院人力管理資源水平具有重要的現(xiàn)實意義[13]。醫(yī)院職能科室崗位評價變革的核心是能否圍繞為服務(wù)臨床進行職責劃分、崗位設(shè)置和評價以提高管理效率的問題[14]。因此，醫(yī)院管理觀念、意識的改變需要艱難的過程，職能科室崗位聘任改革同樣是一個漫長的過程[15]。