何曉輝

【摘要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，國(guó)內(nèi)的許多集團(tuán)型企業(yè)都向著多元化方向發(fā)展，其目的只有一個(gè)即，增加自身的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，從而避免“所有雞蛋都放在一個(gè)籃子里”的風(fēng)險(xiǎn)。然而，多元化集團(tuán)公司出現(xiàn)的跨行業(yè)、跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)模式，為其內(nèi)部控制有效實(shí)施帶來(lái)了一定的不便，只有很好解決其存在的問題，才能為多元化集團(tuán)公司加強(qiáng)內(nèi)控管理、確保財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、有效，助力其實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而發(fā)揮其最大功效。本文將從多元化集團(tuán)公司在實(shí)施內(nèi)部控制中易于出現(xiàn)的各類問題入手，通過(guò)分析問題存在的原因，最后提出一些關(guān)于多元化集團(tuán)公司內(nèi)控實(shí)施模式建立的策略。

【關(guān)鍵詞】多元化集團(tuán)公司 內(nèi)控 模式

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是走專一型產(chǎn)品的路子，還是向多元化經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)，可謂是理論界經(jīng)常討論，甚至為此還爭(zhēng)執(zhí)不休。細(xì)分析其原因，可以知曉的是，多元化集團(tuán)公司雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)增加經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)、可以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但是因?yàn)槠涠嘣脑颍o內(nèi)部控制帶來(lái)的不便。這就要求多元化集團(tuán)公司結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，通過(guò)合理的內(nèi)部控制模式聚合資源、提升工作效率，對(duì)于下屬子公司進(jìn)行有序管理。

一、多元化集團(tuán)公司在實(shí)施內(nèi)部控制過(guò)程中易于出現(xiàn)的問題

（一）集團(tuán)公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)力盲區(qū)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司因其下屬子公司、分公司以及職能部門眾多，存在權(quán)力的如何分配問題。多元化集團(tuán)企業(yè)更加甚之。目前來(lái)看，集團(tuán)公司對(duì)于相關(guān)管理權(quán)、財(cái)權(quán)的管理無(wú)非兩種形式，即集權(quán)與分權(quán)。所謂集權(quán)管理模式下，子公司的一切經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都上交集團(tuán)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，子公司在某種意義上來(lái)說(shuō)，就相當(dāng)于企業(yè)的一個(gè)車間或是一個(gè)項(xiàng)目部。這樣管理的優(yōu)勢(shì)在于，集團(tuán)可以實(shí)時(shí)掌握子公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)、可以有效控制財(cái)權(quán)、物權(quán)以及人力資源，從而可以避免出現(xiàn)失控。但是缺點(diǎn)在于，由于多元化集團(tuán)公司下屬的公司眾多，集團(tuán)未必能完全顧及得上，或是集團(tuán)管理部門有可能對(duì)于子公司的情況不很了解，做出錯(cuò)誤判斷，同時(shí)集權(quán)管理下有可能打消子公司領(lǐng)導(dǎo)層的工作積極性，從而不利于子公司很好的開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。而如果集團(tuán)公司采取分權(quán)模式的話，雖然可以有利于調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，但是如果權(quán)力過(guò)分放縱的話，則又擔(dān)心無(wú)法保證對(duì)于下屬機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)控，最后由于監(jiān)督不力導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部管理易于出現(xiàn)問題

1.營(yíng)銷管理方面內(nèi)部控制不健全。銷售是企業(yè)獲取利潤(rùn)的直接手段，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，如果銷售管理的內(nèi)控模式不能很好的規(guī)范，將影響其整個(gè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，一些集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司的營(yíng)銷內(nèi)控體系管理上顯得差強(qiáng)人意。如，一些企業(yè)在產(chǎn)品銷售或是提供勞務(wù)過(guò)程中，沒有能夠完全執(zhí)行集團(tuán)的訂價(jià)政策，部分下屬子公司為了完成銷售業(yè)績(jī)，隨意為客戶打折的現(xiàn)象屢見不鮮；同時(shí)，完成銷售以后不能積極的催要貨款，造成資金的積壓。有的應(yīng)收賬款甚至變成了呆死壞賬，而無(wú)法處理。另外，還有一些企業(yè)在營(yíng)銷費(fèi)用的支出方面出現(xiàn)了不可控現(xiàn)象，營(yíng)銷費(fèi)用超支、浪費(fèi)較為嚴(yán)重。

2.績(jī)效考核存在問題?？?jī)效考核對(duì)于提升員工勞動(dòng)生產(chǎn)率，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，從而鼓勵(lì)其創(chuàng)造更大的價(jià)值顯得極為重要。然而，部分集團(tuán)性公司由于企業(yè)的規(guī)模較大，子公司及職能部門眾多，在制定績(jī)效考核制度過(guò)程中，往往會(huì)忽略一些細(xì)節(jié)上的問題。從而造成因?yàn)楦髯庸镜漠a(chǎn)品、市場(chǎng)、客戶等方面的不同形成對(duì)于公司貢獻(xiàn)方面出現(xiàn)一定的差異，而又采取同一績(jī)效考核方式進(jìn)行考核的“一刀切”。這樣一來(lái)，因客觀原因造成的績(jī)效完成差異，卻人為地造成了績(jī)效考核方面的不公平，最終影響集團(tuán)員工的工作積極性。

二、多元化集團(tuán)公司內(nèi)控實(shí)施模式研究

（一）把握縱向與橫向相結(jié)合的原則，有效解決出現(xiàn)盲區(qū)問題

首先，縱向管理方面?？v向管理構(gòu)建主要是從“總部—事業(yè)部—分子公司”的定位著手進(jìn)行?？v向管理構(gòu)建過(guò)程中，應(yīng)該考慮“管理什么、管理者為誰(shuí)、怎樣管理”等幾個(gè)方面的問題。企業(yè)在縱向管理過(guò)程中應(yīng)該本著集團(tuán)利益最大化為原則，要做到既不能將下屬公司管死、毫無(wú)生氣，又不能過(guò)分的放縱下屬公司，使得內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)難以把控?？梢哉f(shuō)，縱向管理是一個(gè)極有管理藝術(shù)性的工作。因而，建議集團(tuán)公司應(yīng)該從宏觀方面對(duì)于重大投資項(xiàng)目、敏感成本費(fèi)用支出、人力資源管理等方面予以一定的把控，同時(shí)對(duì)于財(cái)務(wù)工作可以采取獨(dú)立于分、子公司以外的集團(tuán)垂直管理?；蚴浅闪⒇?cái)務(wù)核算中心，由該中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一核算。

其次，橫向協(xié)調(diào)方面。多元化集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該重視“條塊”管理相結(jié)合，“條”指的是縱向管理，“塊”則是企業(yè)的橫向協(xié)調(diào)，相互溝通。集團(tuán)企業(yè)在橫向協(xié)調(diào)方面，應(yīng)該以客戶為中心，以流程為依托，建立涵蓋價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，貫穿于集團(tuán)各層次的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)流程體系。這樣就可以打破部門之間故有的壁壘，從而能夠使得橫向協(xié)調(diào)、溝通更加的順暢。同時(shí)，對(duì)于一些跨部門的重大事情，集團(tuán)公司可以針對(duì)于此建立起臨時(shí)的議事機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)的專業(yè)副總牽頭，組織相關(guān)部門討論，并集中決策，提高決策效率。

（二）加強(qiáng)集團(tuán)公司營(yíng)銷管理，妥善解決績(jī)效考核不公問題

1.采取有力措施加強(qiáng)公司營(yíng)銷管理。銷售在企業(yè)的龍頭，是企業(yè)生存之根本。面對(duì)部分集團(tuán)公司銷售管理不善問題可以從幾方面解決。其一，建立、健全相關(guān)的銷售管理制度。集團(tuán)公司對(duì)于下屬子公司的銷售業(yè)務(wù)應(yīng)建立起完善的管理制度，如對(duì)于價(jià)格的制定、銷售回款的檔期、賒銷政策、折扣政策、營(yíng)銷費(fèi)用的支出應(yīng)予以明確，并按照相應(yīng)的額度設(shè)定適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，對(duì)于違規(guī)越級(jí)審批者予以相應(yīng)的處罰；其二，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度。好的制度需要有執(zhí)行力作保證，而制度執(zhí)行的合格與否依靠完善的監(jiān)督才能實(shí)現(xiàn)。因而，集團(tuán)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)力度，保證內(nèi)部審計(jì)工作的獨(dú)立性原則能夠充分實(shí)現(xiàn)，從而加強(qiáng)營(yíng)銷方面的內(nèi)部控制管理。

2.制定較為合適的績(jī)效考核制度。集團(tuán)企業(yè)在制定績(jī)效考核制度之時(shí)，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮各個(gè)子公司的不同情況、采取區(qū)分對(duì)待的方式進(jìn)行考核，而不能簡(jiǎn)單的搞統(tǒng)一考核，這樣容易產(chǎn)生公平性問題。比如，一些子公司的新產(chǎn)品處于一個(gè)初始階段，這就需要集團(tuán)公司給予在營(yíng)銷、推廣費(fèi)用，利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、購(gòu)銷等政策上的扶持；而對(duì)于一些已成型的產(chǎn)品，客戶較為穩(wěn)定，市場(chǎng)占有率較為固定的則在考核方面應(yīng)適當(dāng)嚴(yán)格，這樣才能做到獎(jiǎng)罰分明。從而起到鼓勵(lì)開拓新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，從而增加企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的作用。

可從加強(qiáng)縱向及橫向管理，系統(tǒng)集成，多角度實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)、加強(qiáng)企業(yè)的營(yíng)銷管理及制定合理的績(jī)效考核制度等方面入手。從而，最終為多元化集團(tuán)企業(yè)建立起適合自身發(fā)展的內(nèi)控實(shí)施模式貢獻(xiàn)力量。

參考文獻(xiàn)

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