何曉輝

【摘要】隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展、社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，國內(nèi)的許多集團型企業(yè)都向著多元化方向發(fā)展，其目的只有一個即，增加自身的經(jīng)濟增長點的同時，實現(xiàn)經(jīng)營風險的有效防范，從而避免“所有雞蛋都放在一個籃子里”的風險。然而，多元化集團公司出現(xiàn)的跨行業(yè)、跨地區(qū)的經(jīng)營模式，為其內(nèi)部控制有效實施帶來了一定的不便，只有很好解決其存在的問題，才能為多元化集團公司加強內(nèi)控管理、確保財務信息的真實、有效，助力其實現(xiàn)利潤最大化經(jīng)營目標而發(fā)揮其最大功效。本文將從多元化集團公司在實施內(nèi)部控制中易于出現(xiàn)的各類問題入手，通過分析問題存在的原因，最后提出一些關(guān)于多元化集團公司內(nèi)控實施模式建立的策略。

【關(guān)鍵詞】多元化集團公司 內(nèi)控 模式

對于企業(yè)來說，是走專一型產(chǎn)品的路子，還是向多元化經(jīng)營邁進，可謂是理論界經(jīng)常討論，甚至為此還爭執(zhí)不休。細分析其原因，可以知曉的是，多元化集團公司雖然能夠為企業(yè)增加經(jīng)濟增長點、可以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。但是因為其多元化的原因，給內(nèi)部控制帶來的不便。這就要求多元化集團公司結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營特點，通過合理的內(nèi)部控制模式聚合資源、提升工作效率，對于下屬子公司進行有序管理。

一、多元化集團公司在實施內(nèi)部控制過程中易于出現(xiàn)的問題

（一）集團公司內(nèi)部出現(xiàn)的權(quán)力盲區(qū)風險

集團公司因其下屬子公司、分公司以及職能部門眾多，存在權(quán)力的如何分配問題。多元化集團企業(yè)更加甚之。目前來看，集團公司對于相關(guān)管理權(quán)、財權(quán)的管理無非兩種形式，即集權(quán)與分權(quán)。所謂集權(quán)管理模式下，子公司的一切經(jīng)營管理權(quán)都上交集團，由集團公司統(tǒng)一管理，子公司在某種意義上來說，就相當于企業(yè)的一個車間或是一個項目部。這樣管理的優(yōu)勢在于，集團可以實時掌握子公司的一切生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)、可以有效控制財權(quán)、物權(quán)以及人力資源，從而可以避免出現(xiàn)失控。但是缺點在于，由于多元化集團公司下屬的公司眾多，集團未必能完全顧及得上，或是集團管理部門有可能對于子公司的情況不很了解，做出錯誤判斷，同時集權(quán)管理下有可能打消子公司領(lǐng)導層的工作積極性，從而不利于子公司很好的開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。而如果集團公司采取分權(quán)模式的話，雖然可以有利于調(diào)動下屬公司的積極性，但是如果權(quán)力過分放縱的話，則又擔心無法保證對于下屬機構(gòu)的有效監(jiān)控，最后由于監(jiān)督不力導致集團企業(yè)陷入經(jīng)營困境。

（二）集團公司內(nèi)部管理易于出現(xiàn)問題

1.營銷管理方面內(nèi)部控制不健全。銷售是企業(yè)獲取利潤的直接手段，對于集團公司來說，如果銷售管理的內(nèi)控模式不能很好的規(guī)范，將影響其整個的經(jīng)營業(yè)績。然而，從現(xiàn)實來看，一些集團公司對于下屬子公司的營銷內(nèi)控體系管理上顯得差強人意。如，一些企業(yè)在產(chǎn)品銷售或是提供勞務過程中，沒有能夠完全執(zhí)行集團的訂價政策，部分下屬子公司為了完成銷售業(yè)績，隨意為客戶打折的現(xiàn)象屢見不鮮；同時，完成銷售以后不能積極的催要貨款，造成資金的積壓。有的應收賬款甚至變成了呆死壞賬，而無法處理。另外，還有一些企業(yè)在營銷費用的支出方面出現(xiàn)了不可控現(xiàn)象，營銷費用超支、浪費較為嚴重。

2.績效考核存在問題?？冃Э己藢τ谔嵘龁T工勞動生產(chǎn)率，調(diào)動員工的工作積極性，從而鼓勵其創(chuàng)造更大的價值顯得極為重要。然而，部分集團性公司由于企業(yè)的規(guī)模較大，子公司及職能部門眾多，在制定績效考核制度過程中，往往會忽略一些細節(jié)上的問題。從而造成因為各子公司的產(chǎn)品、市場、客戶等方面的不同形成對于公司貢獻方面出現(xiàn)一定的差異，而又采取同一績效考核方式進行考核的“一刀切”。這樣一來，因客觀原因造成的績效完成差異，卻人為地造成了績效考核方面的不公平，最終影響集團員工的工作積極性。

二、多元化集團公司內(nèi)控實施模式研究

（一）把握縱向與橫向相結(jié)合的原則，有效解決出現(xiàn)盲區(qū)問題

首先，縱向管理方面?？v向管理構(gòu)建主要是從“總部—事業(yè)部—分子公司”的定位著手進行。縱向管理構(gòu)建過程中，應該考慮“管理什么、管理者為誰、怎樣管理”等幾個方面的問題。企業(yè)在縱向管理過程中應該本著集團利益最大化為原則，要做到既不能將下屬公司管死、毫無生氣，又不能過分的放縱下屬公司，使得內(nèi)控風險難以把控?？梢哉f，縱向管理是一個極有管理藝術(shù)性的工作。因而，建議集團公司應該從宏觀方面對于重大投資項目、敏感成本費用支出、人力資源管理等方面予以一定的把控，同時對于財務工作可以采取獨立于分、子公司以外的集團垂直管理?；蚴浅闪⒇攧蘸怂阒行?，由該中心對于企業(yè)集團相關(guān)業(yè)務進行統(tǒng)一核算。

其次，橫向協(xié)調(diào)方面。多元化集團企業(yè)應該重視“條塊”管理相結(jié)合，“條”指的是縱向管理，“塊”則是企業(yè)的橫向協(xié)調(diào)，相互溝通。集團企業(yè)在橫向協(xié)調(diào)方面，應該以客戶為中心，以流程為依托，建立涵蓋價值鏈各環(huán)節(jié)，貫穿于集團各層次的點對點流程體系。這樣就可以打破部門之間故有的壁壘，從而能夠使得橫向協(xié)調(diào)、溝通更加的順暢。同時，對于一些跨部門的重大事情，集團公司可以針對于此建立起臨時的議事機構(gòu)，由集團的專業(yè)副總牽頭，組織相關(guān)部門討論，并集中決策，提高決策效率。

（二）加強集團公司營銷管理，妥善解決績效考核不公問題

1.采取有力措施加強公司營銷管理。銷售在企業(yè)的龍頭，是企業(yè)生存之根本。面對部分集團公司銷售管理不善問題可以從幾方面解決。其一，建立、健全相關(guān)的銷售管理制度。集團公司對于下屬子公司的銷售業(yè)務應建立起完善的管理制度，如對于價格的制定、銷售回款的檔期、賒銷政策、折扣政策、營銷費用的支出應予以明確，并按照相應的額度設定適當?shù)膶徟鷻?quán)限，對于違規(guī)越級審批者予以相應的處罰；其二，加強內(nèi)部審計力度。好的制度需要有執(zhí)行力作保證，而制度執(zhí)行的合格與否依靠完善的監(jiān)督才能實現(xiàn)。因而，集團企業(yè)要加強內(nèi)部審計力度，保證內(nèi)部審計工作的獨立性原則能夠充分實現(xiàn)，從而加強營銷方面的內(nèi)部控制管理。

2.制定較為合適的績效考核制度。集團企業(yè)在制定績效考核制度之時，應該統(tǒng)籌考慮各個子公司的不同情況、采取區(qū)分對待的方式進行考核，而不能簡單的搞統(tǒng)一考核，這樣容易產(chǎn)生公平性問題。比如，一些子公司的新產(chǎn)品處于一個初始階段，這就需要集團公司給予在營銷、推廣費用，利潤實現(xiàn)、購銷等政策上的扶持；而對于一些已成型的產(chǎn)品，客戶較為穩(wěn)定，市場占有率較為固定的則在考核方面應適當嚴格，這樣才能做到獎罰分明。從而起到鼓勵開拓新產(chǎn)品、新市場，從而增加企業(yè)新的經(jīng)濟增長點的作用。

可從加強縱向及橫向管理，系統(tǒng)集成，多角度實施內(nèi)控體系建設、加強企業(yè)的營銷管理及制定合理的績效考核制度等方面入手。從而，最終為多元化集團企業(yè)建立起適合自身發(fā)展的內(nèi)控實施模式貢獻力量。

參考文獻

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