魏小玉

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與平衡計(jì)分卡概述

在信息技術(shù)的大力支持，大型企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的客觀需求下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式逐漸興起。僅僅通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打破集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息與外部直接溝通的壁壘，將各個(gè)分公司重復(fù)性較高，具有標(biāo)準(zhǔn)化處理模式的會(huì)計(jì)核算集中處理，這只是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的1.0版本。這種簡(jiǎn)單的集中化處理會(huì)計(jì)信息很容易實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有幫助。當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)該建立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的2.0以及3.0版本，以企業(yè)戰(zhàn)略為核心、包含全面預(yù)算，成本控制、綜合績(jī)效考核等內(nèi)容。

平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)把財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度之間的因果關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，展現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑。使管理者及時(shí)、正確地了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、未來(lái)發(fā)展能力和服務(wù)質(zhì)量等與企業(yè)非財(cái)務(wù)績(jī)效密切相關(guān)的信息。平衡計(jì)分卡與其它評(píng)價(jià)體系最大的區(qū)別就是它天然的“平衡”性，對(duì)平衡計(jì)分卡“平衡”性的理解，是企業(yè)設(shè)計(jì)自己獨(dú)特的平衡計(jì)分卡并成功實(shí)施的保證。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與平衡計(jì)分卡結(jié)合的可行性

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度，全方面綜合地對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行考核，兼顧內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的利益。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心取消分公司的財(cái)務(wù)部門，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中到一起處理，提高了信息服務(wù)質(zhì)量和效率，在一定程度上也兼顧了內(nèi)外部利益相關(guān)者的利益。平衡計(jì)分卡能系統(tǒng)地評(píng)價(jià)、監(jiān)測(cè)部門的設(shè)立和運(yùn)行情況，根據(jù)結(jié)果進(jìn)行糾正，提高部門的工作效率。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)復(fù)雜，即使存在財(cái)務(wù)共享中心，也需要一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)體系，來(lái)評(píng)價(jià)與監(jiān)測(cè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。因此，引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核，可以幫助管理者更好地設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以滿足各方利益相關(guān)者的需求。

平衡計(jì)分卡的考核評(píng)價(jià)可以以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，這給平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)帶來(lái)了便利。2.0以及3.0版本的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以通過(guò)數(shù)量評(píng)測(cè)和問(wèn)卷評(píng)測(cè)相結(jié)合的方式，明確當(dāng)前的管理水平，并找到薄弱環(huán)節(jié)加以改進(jìn)。數(shù)量評(píng)測(cè)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的積累，平衡積分卡將數(shù)量評(píng)測(cè)的結(jié)果加以整理和計(jì)算，考核集團(tuán)企業(yè)績(jī)效。與單獨(dú)使用平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比，節(jié)約大量收集數(shù)據(jù)所需時(shí)間，并且數(shù)據(jù)更加真實(shí)可靠。

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略為起點(diǎn)，將抽象化的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為各個(gè)部門具體可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行考核糾正，最后指導(dǎo)企業(yè)制定下一會(huì)計(jì)期間的戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和運(yùn)作管理起到重要作用，它是一種新的財(cái)務(wù)管理方法，必須參與制定集團(tuán)企業(yè)總體戰(zhàn)略，以及總體戰(zhàn)略的運(yùn)作和管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使財(cái)務(wù)人員從簡(jiǎn)單的會(huì)計(jì)核算中解脫出來(lái)，可以根據(jù)個(gè)人能力和工作愿景重新分配工作任務(wù)，為企業(yè)高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心擁有的輔助功能，幫助管理者處理日程活動(dòng)中經(jīng)常發(fā)生的、具有標(biāo)準(zhǔn)化處理流程的瑣事，使企業(yè)高級(jí)管理者集中精力處理與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的核心業(yè)務(wù)，更好地制定企業(yè)戰(zhàn)略。

三、基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)共享服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立

傳統(tǒng)分散型的財(cái)務(wù)管理模式使很多大型企業(yè)患上“大企業(yè)病”，制約著集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式可以使業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化，降低營(yíng)運(yùn)成本，提高服務(wù)質(zhì)量。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的企業(yè)戰(zhàn)略就是提高業(yè)務(wù)處理效率、控制運(yùn)營(yíng)成本、提升客戶滿意度和全面預(yù)算的監(jiān)控等。通過(guò)平衡計(jì)分卡可以將該戰(zhàn)略細(xì)化為四維度可以具體實(shí)現(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下的戰(zhàn)略發(fā)展特點(diǎn)，選擇每個(gè)維度恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)維度可以選擇成本費(fèi)用利潤(rùn)率、成本費(fèi)用降低率和營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率等評(píng)價(jià)指標(biāo)。成本費(fèi)用利潤(rùn)率和成本費(fèi)用降低率可以反映企業(yè)成本控制的情況，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率反映企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)成果。這三個(gè)指標(biāo)綜合來(lái)看，可以判斷企業(yè)在控制成本、降低運(yùn)營(yíng)成本的基礎(chǔ)上，是否損害了企業(yè)的盈利能力，據(jù)此改進(jìn)企業(yè)的管理模式。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的改善，又包括長(zhǎng)期產(chǎn)品的流程創(chuàng)新，涉及產(chǎn)品改良、創(chuàng)新和售后服務(wù)等全過(guò)程。可以選擇差錯(cuò)率、殘次率和返工率等評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)以上指標(biāo)可以判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程是否存在問(wèn)題，是否增加不必要的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，是否需要對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)或者是創(chuàng)新?？蛻艟S度可以選擇客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率等指標(biāo)，判斷集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度可以選擇員工滿意度和員工保持率等指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)計(jì)算出來(lái)，單獨(dú)出具一套完整的績(jī)效考核單。企業(yè)高層管理者根據(jù)績(jī)效考核單結(jié)果，判斷當(dāng)期企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施情況，各個(gè)指標(biāo)的完成程度，以及財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計(jì)的合理性。財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有達(dá)到既定的預(yù)期，分析當(dāng)期收入和成本指標(biāo)的變動(dòng)情況，是否是由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)使?fàn)I運(yùn)成本降低的同時(shí)，也降低了企業(yè)的銷售能力。產(chǎn)品的差錯(cuò)率、殘次率和返工率沒(méi)有達(dá)到既定標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)部門的各種信息，增加各個(gè)環(huán)節(jié)需要審批和監(jiān)督的力度。

四、啟示

（一）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式使用平衡計(jì)分卡，實(shí)際上是運(yùn)用平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系。企業(yè)戰(zhàn)略是平衡計(jì)分卡的起點(diǎn)與核心，將集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略分解成為各個(gè)部門較低等級(jí)的具體目標(biāo)。各個(gè)部門從不同維度出發(fā)，共同努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)總體目標(biāo)。所以，集團(tuán)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，要重視平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理的作用。

（二）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將總公司以及各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)工作統(tǒng)一集中處理，包括全面預(yù)算等內(nèi)容，與之前各個(gè)分公司分散式管理相比，雖然每一環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)人員的工作效率得以提高，但是其業(yè)務(wù)整體的操作更加復(fù)雜，管理流程比以往更加多樣。由于整個(gè)操作過(guò)程是按照預(yù)先制定的流程處理，某一環(huán)節(jié)或者是某一步驟的差錯(cuò)都會(huì)影響到整體業(yè)務(wù)的處理。而且，平衡計(jì)分卡的考核體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，會(huì)增加財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜程度，所以要注重財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和平衡計(jì)分卡的流程改進(jìn)。

（三）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和平衡計(jì)分卡一樣，都需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，所以需要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各部門各人員的協(xié)調(diào)溝通。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中處理，工作人員面對(duì)的不是具體的業(yè)務(wù)人員，而是經(jīng)過(guò)加工處理的單據(jù)，財(cái)務(wù)人員與具體業(yè)務(wù)人員之間的溝通渠道被打破，財(cái)務(wù)部門的觸角縮短，與各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間因?yàn)闇贤ú粫钞a(chǎn)生各種問(wèn)題。平衡計(jì)分卡包含的四個(gè)維度，涉及多個(gè)部門的工作，需要不同部門進(jìn)行恰當(dāng)?shù)臏贤?，促進(jìn)不同部門進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。