余波

【摘 要】商業(yè)零售企業(yè)外部競爭壓力與內(nèi)部規(guī)范管理促使現(xiàn)代財務(wù)必須向管理會計職能轉(zhuǎn)變，對新開網(wǎng)點進行風(fēng)險評估與管控。因為新開網(wǎng)點是商業(yè)零售企業(yè)尋找新的經(jīng)濟增長點、整合市場資源、疏通營銷渠道、攤薄競爭成本的必要途徑之一。投資新網(wǎng)點作為一項重大決策，其成敗甚至已關(guān)系到企業(yè)整體的成敗?，F(xiàn)代財務(wù)行使管理會計職能構(gòu)建新開網(wǎng)點財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)系統(tǒng)、從成本習(xí)性角度細分各項費用、從屬地市場的特征和趨勢找準(zhǔn)調(diào)節(jié)因素，從而搭建起一套較為完整的新開網(wǎng)點風(fēng)險控制系統(tǒng)。為公司外拓市場，確保新開網(wǎng)點可控、健康、有序、良性、持續(xù)發(fā)展保駕護航。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)零售；新開網(wǎng)點；管理會計；風(fēng)險控制

近年來，伴隨著我國加入WTO的進程，商業(yè)零售業(yè)已不分區(qū)域、不分業(yè)態(tài)、不限門店數(shù)量向外資全面開放，市場競爭加劇，國有大型商業(yè)零售業(yè)在流通領(lǐng)域規(guī)模擴張的主導(dǎo)性商業(yè)形態(tài)地位逐步弱化，零售行業(yè)已全面進入高度競爭的微利時代。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟持續(xù)下行，電商的強烈沖擊，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費客群的嚴(yán)峻形勢下，已造成一大批知名國內(nèi)外資零售巨頭步履維艱甚至慘遭淘汰。百貨業(yè)面臨重塑供應(yīng)鏈、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、尋找新盈利點等多重課題。重慶百貨大樓股份有限公司（以下簡稱公司）在本輪百貨行業(yè)殘酷的洗牌期中能堅強存活，逆流而上。在某種程度上得利于公司根植重慶，輻射西部，加密扎堆三、四線商圈市場，而非盲目進入高成本、高風(fēng)險一、二線市場的長期戰(zhàn)略方針，從而較大程度地規(guī)避了一、二線商圈市場過度的同質(zhì)化競爭風(fēng)險。新開網(wǎng)點是公司尋找新的經(jīng)濟增長點、整合市場資源、疏通營銷渠道、攤薄競爭成本的必要途徑之一。投資新網(wǎng)點作為公司的一項重大決策，其成敗甚至已關(guān)系到公司整體的成敗。一個投資失敗的虧損門店會吞噬多個成熟期盈利門店的利潤空間。一個不準(zhǔn)確的新開網(wǎng)點可行性報告，會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層做出不正確的決策，從而大大延長培育期、投資回收期，降低公司整體盈利水平，可以說牽一發(fā)而動全身。在當(dāng)前公司對虧損網(wǎng)點全力收縮，新任店總必須帶著考核指標(biāo)上任的背景下，現(xiàn)代財務(wù)迅速向管理會計職能轉(zhuǎn)變，全面參與新開網(wǎng)點的風(fēng)險控制的重要性與必要性不言而喻。

當(dāng)前，公司對新開零售網(wǎng)點建立了財務(wù)預(yù)算管理，并對資源進行分配、考核與控制，以期最終實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)。財務(wù)預(yù)算在對新開網(wǎng)點的規(guī)范、指引、控制、約束作用日益彰顯的同時，公司也應(yīng)該清醒地認識到：面對新的商圈、新的定位、新的消費群體、新的競爭態(tài)勢、新的供應(yīng)鏈條，如果僅僅依靠國有商業(yè)零售企業(yè)總部對新開網(wǎng)點傳統(tǒng)的“一年虧損、兩年平過、三年盈利”思路分派銷售、毛利、利潤任務(wù)，較為粗放的可行性分析，就加以執(zhí)行，則勢必導(dǎo)致實際經(jīng)營效果與預(yù)算相距甚遠，預(yù)算表格成為數(shù)字游戲，預(yù)算數(shù)據(jù)流于形式，預(yù)算職能喪失，乃至影響公司整體任務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的嚴(yán)重后果。如何控制上述風(fēng)險，現(xiàn)代財務(wù)行使管理會計職能，構(gòu)建新開網(wǎng)點財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)系統(tǒng)、從成本習(xí)性的角度細分各項費用并選擇正確的預(yù)測方法、從屬地市場的特征和發(fā)展變化的趨勢找準(zhǔn)調(diào)節(jié)指標(biāo)因素，實現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)算，充分發(fā)揮管理會計風(fēng)險管控的職能，已成為現(xiàn)代財務(wù)必須掌握的專業(yè)技能及不可推卸的職責(zé)。

一、管理會計構(gòu)建新開網(wǎng)點財務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)系統(tǒng)

公司對新開網(wǎng)店一般依據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)要求、投審會通過意見、公司投資回報率指標(biāo)等因素下達新開網(wǎng)點主要目標(biāo)值，網(wǎng)店圍繞下達的主要指標(biāo)值編制各項明細指標(biāo)，這種預(yù)算編制僅僅是財務(wù)數(shù)據(jù)的簡單平衡，在執(zhí)行過程中難免會與預(yù)算期望值差距甚遠，通過考核和績效掛鉤會大幅降低網(wǎng)點員工的工作積極性，失去預(yù)算“跳一跳，摘桃子”的激勵作用。鑒于此，公司應(yīng)該從管理會計人員參與市場調(diào)研、建立存量門店指標(biāo)數(shù)據(jù)庫、重新理順新開網(wǎng)點預(yù)算編制的流程三個方面來達到風(fēng)險控制的目的。

1.管理會計人員直接參與新開網(wǎng)點市場調(diào)研

管理會計人員應(yīng)從選址起就全面參與新開網(wǎng)點的市場調(diào)研及可行性報告的編制工作，深入實際收集新開網(wǎng)點屬地經(jīng)濟指標(biāo)、財稅政策、競爭態(tài)勢、人口分布等數(shù)據(jù)，為可行性報告的編制與修訂打好基礎(chǔ)。

2.管理會計人員建立公司存量門店財務(wù)數(shù)據(jù)庫

管理會計人員應(yīng)全面收集公司現(xiàn)有53家存量門店的各項數(shù)據(jù)指標(biāo)，建立對比數(shù)據(jù)庫，為投資費用總額、毛利率指標(biāo)、預(yù)期銷售、預(yù)計毛利、平均增幅、盈虧平衡點、投資回收期的確定做好數(shù)據(jù)支撐。

3.明確新開網(wǎng)點財務(wù)預(yù)算的編制程序

新開網(wǎng)店財務(wù)預(yù)算的編制應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。新開網(wǎng)點應(yīng)結(jié)合屬地經(jīng)濟形勢、網(wǎng)點定位、目標(biāo)客群、競爭態(tài)勢以及預(yù)算執(zhí)行條件提出詳細的財務(wù)預(yù)算方案上報公司投審會，投審會對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或財務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)的事項進行論證、調(diào)整與修訂。公司內(nèi)部經(jīng)過分階段、多層級、多輪次的調(diào)查、論證、調(diào)整與修訂，最終提交公司董事會審議批準(zhǔn)并下達執(zhí)行。

二、管理會計人員從成本習(xí)性的角度細分各項費用并選擇正確的編制方法

新開網(wǎng)點屬于從無到有，前期各項費用紛繁復(fù)雜，不能粗放地依據(jù)企業(yè)已開網(wǎng)點費用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)做簡單的復(fù)制，而是需要管理會計人員從成本習(xí)性的角度對各項費用進行羅列、歸集、分析，實現(xiàn)對各項費用的精準(zhǔn)預(yù)算。在預(yù)算編制方法的選擇上應(yīng)結(jié)合公司財務(wù)預(yù)算管理制度，會計法律法規(guī)，并根據(jù)費用性態(tài)對應(yīng)選擇增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算等編制方法（見下表）。

三、管理會計從屬地市場的特征和發(fā)展變化的趨勢找準(zhǔn)調(diào)節(jié)指標(biāo)因素

管理會計在準(zhǔn)確預(yù)算各項成本費用，計算盈虧平衡點的基礎(chǔ)上，還應(yīng)從新開網(wǎng)點屬地市場的居民消費價格指數(shù)、物價指數(shù)及增速、周邊常駐人口、競爭對手分布及態(tài)勢、網(wǎng)點規(guī)模、網(wǎng)點定位、公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場生命周期等特征和發(fā)展變化趨勢中找準(zhǔn)指標(biāo)因素，對銷售、毛利、利潤等預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)進行調(diào)節(jié)，從而形成精確的新開網(wǎng)點財務(wù)預(yù)算。

1.新開網(wǎng)點屬地市場調(diào)節(jié)指標(biāo)因素

（1）屬地市場GDP、CPI、消費品零售總額等指標(biāo)主要反映新開網(wǎng)點所處地區(qū)經(jīng)濟總體發(fā)展水平、商業(yè)市場繁榮程度及居民生活有關(guān)的產(chǎn)品和勞務(wù)的物價變動。建議根據(jù)屬地市場經(jīng)濟、商業(yè)的繁榮程度區(qū)分：發(fā)達、一般、欠發(fā)達分別對應(yīng)1.2、1、0.8調(diào)節(jié)系數(shù)。

（2）屬地市場物價指數(shù)及增速對新開網(wǎng)點客單價及銷售總額影響明顯。建議根據(jù)屬地市場物價指數(shù)分為高、較高、中等、較低、低五個檔次分別對應(yīng)1.2、1.1、1、0.9、0.8調(diào)節(jié)系數(shù)。

（3）新開網(wǎng)點周邊常駐人口規(guī)模大小對商場人流量和可持續(xù)發(fā)展影響明顯。建議根據(jù)常駐人口規(guī)模分為大、較大、中等、較小、小五個檔次分別對應(yīng)1.2、1.1、1、0.9、0.8調(diào)節(jié)系數(shù)。

（4）周邊競爭對手分布及態(tài)勢對新開網(wǎng)點生存發(fā)展空間，投資回收期長短影響明顯。建議根據(jù)屬地市場競爭態(tài)勢分為飽和、激烈、一般、較小、小五個檔次分別對應(yīng)0.8、0.9、1、1.1、1.2調(diào)節(jié)系數(shù)。

2.新開網(wǎng)點自身調(diào)節(jié)指標(biāo)因素

（1）新開網(wǎng)點規(guī)模大小直接影響整體銷售能力及提升空間。建議根據(jù)平效指標(biāo)分為高、較高、一般、較低、低五個檔次分別對應(yīng)0.8、0.9、1、1.1、1.2調(diào)節(jié)系數(shù)。

（2）新開網(wǎng)點定位決定了消費檔次，與供應(yīng)商的議價能力和毛利空間大小，建議根據(jù)網(wǎng)點定位分為高、較高、一般、較低、低五個檔次分別對應(yīng)0.8、0.9、1、1.1、1.2調(diào)節(jié)系數(shù)。

（3）公司戰(zhàn)略規(guī)劃決定新開網(wǎng)點是追求搶占市場份額實現(xiàn)銷售最大化，還是盈利為目的實現(xiàn)利潤最大化。管理會計人員應(yīng)視公司對新開網(wǎng)點的戰(zhàn)略規(guī)劃合理調(diào)整銷售、毛利、利潤指標(biāo)的權(quán)重。

（4）市場生命周期決定對新開網(wǎng)點各項指標(biāo)的財務(wù)預(yù)算不能僅僅根據(jù)公司已開商場的各項指標(biāo)進行簡單的復(fù)制，而應(yīng)采取“順周期”策略進行各項預(yù)算指標(biāo)的調(diào)節(jié)。

管理會計人員通過上述財務(wù)對比數(shù)據(jù)庫的建立、成本費用的確定、調(diào)節(jié)指標(biāo)的選擇，則可實現(xiàn)對銷售、費用、毛利、毛利率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)的確定，輔以增長速度等指標(biāo)，能夠完成新開網(wǎng)點在投資期內(nèi)的精準(zhǔn)預(yù)算，從而便于公司領(lǐng)導(dǎo)層對新開網(wǎng)點做出正確的決策，達到風(fēng)險控制之目的。

綜上所述，在當(dāng)今經(jīng)濟持續(xù)下行，新興業(yè)態(tài)與網(wǎng)上購物持續(xù)分流傳統(tǒng)百貨消費客群的嚴(yán)峻形勢下，現(xiàn)代財務(wù)充分行使管理會計職能，全面參與新開網(wǎng)點重大決策，通過對新開網(wǎng)點整體經(jīng)營活動一系列量化的預(yù)先安排，合理分配資源，強化內(nèi)部控制，降低營運成本，增進新開網(wǎng)點全體員工對經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的理解與認同，同時使績效管理與考核有章可循，從而降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)精準(zhǔn)預(yù)測之目的。？“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”已成為關(guān)系到公司興衰成敗的關(guān)鍵。現(xiàn)代財務(wù)人員應(yīng)充分行使管理會計的職能，構(gòu)建新開網(wǎng)點關(guān)鍵指標(biāo)系統(tǒng)，區(qū)分成本習(xí)性，采用科學(xué)的方法，并輔以屬地市場調(diào)節(jié)因素，分階段、多層級、多輪次地參與公司新開網(wǎng)點重大決策行為，已達到風(fēng)險控制之目的。

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