汪凈

【摘 要】隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立健全，全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業(yè)進行有效管理的必然選擇，實施全面預算管理，不僅提升了集團公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促進多元化集團公司內(nèi)部資源的有效協(xié)同，通過對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管，有效規(guī)避重大經(jīng)營風險和財務(wù)風險，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文結(jié)合X多元化集團公司實際情況為例，針對該公司推行全面預算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題展開討論，探索更好解決方案，為多元化經(jīng)營管理提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】全面預算管理；多元化集團；思考；建議

一、多元化集團公司全面預算管理的背景及作用

1.x多元化集團公司推行全面預算管理的背景

2011年，國資委發(fā)布了《關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預算管理工作的通知》，在國家的大力推動下，全面預算管理的理論和方法逐步被大中型企業(yè)所采用，成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源配置和內(nèi)控管理的基本工具。云南x多元化集團公司根據(jù)行業(yè)主管單位的要求，始終將全面預算管理作為工作重點，從集團實際出發(fā)，注重研究借鑒國際預算管理先進經(jīng)驗，順應市場經(jīng)濟體制的要求，制定了與行業(yè)發(fā)展階段相適應的預算管理制度。該多元化集團投資行業(yè)涉及金融、交通、能源、煙草配套、酒店賓館、房地產(chǎn)、生物制藥等，分屬集團金融資產(chǎn)、配套產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和酒店地產(chǎn)四大板塊進行管理，集實業(yè)投資、項目投資及對所投資項目進行管理為一體，總投資上百億元，所屬140多家多元化經(jīng)營企業(yè)，其中全資、控股企業(yè)幾十家。多元化集團公司及所投資的下屬企業(yè)基本上都按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，設(shè)立了股東會、董事會和監(jiān)事會。集團公司作為母公司，通過擁有各子公司股權(quán)的控制權(quán)對下屬企業(yè)進行管理，各子公司均為相對獨立的法人企業(yè)，由于下屬子公司產(chǎn)業(yè)多元化、地域跨度大的特點，導致母公司管控的困難，集團母公司管理的核心問題是下屬企業(yè)經(jīng)營目標的制定和達成，能否圍繞集團公司戰(zhàn)略目標來運行。

2.多元化集團公司全面預算管理的作用

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷建立健全，全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業(yè)進行有效管理的必然選擇，實施全面預算管理，不僅提升了集團公司精益管理水平和管控力度，而且有利于促進多元化集團公司內(nèi)部資源的有效協(xié)同，通過對下屬企業(yè)的財務(wù)監(jiān)管，有效規(guī)避重大經(jīng)營風險和財務(wù)風險，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、多元化集團公司全面預算管理的現(xiàn)狀

目前，多元化集團公司大多都會依據(jù)制定好的相關(guān)制度執(zhí)行全面預算管理，成立預算管理委員會，以財務(wù)部門作為全面預算的歸口管理部門，統(tǒng)一財務(wù)預算編制模版，向直屬企業(yè)和全資、控股企業(yè)下達預算編制指導意見，下屬企業(yè)根據(jù)總公司的指導意見編制并上報預算草案，經(jīng)總公司預算管理辦公室審核平衡后，由總公司預算管理委員會審議批準并下達預算，下屬企業(yè)董事會依據(jù)集團總部審批的預算報告內(nèi)容來下達本級公司年度經(jīng)營目標任務(wù)，并形成董事會決議。

集團公司以預算管理為主線，根據(jù)市場環(huán)境和上級單位下達的利稅目標制定集團總部和下屬企業(yè)的經(jīng)營目標，采用上下結(jié)合的模式編制預算，擁有對下屬企業(yè)預算的審批權(quán)限，并關(guān)注預算的編制、分解、執(zhí)行全過程，根據(jù)下屬企業(yè)的反饋信息和預算的執(zhí)行情況，在每年7月份對確有需要的企業(yè)進行中期預算調(diào)整，并重新下達經(jīng)營任務(wù)，除此之外，一般不予隨意調(diào)整預算。次年初，集團公司相關(guān)部門組成考評小組依據(jù)考評方案對下屬企業(yè)的經(jīng)營目標完成情況進行考核。

三、多元化集團公司全面預算管理過程中存在的問題

1.預算編制方法的適用性較差

全面預算管理從預算的編制入手，預算編制是預算管理的重要環(huán)節(jié)，預算的編制方法是否適用直接影響集團預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)及預算管理的水平。目前，我國大多數(shù)企業(yè)通常采用比較簡單的增量預算編制方法，根據(jù)上一年的實際數(shù)進行增減調(diào)整，具有很大的主觀性并留有討價還價的空間，由于使用單一的預算編制方法，沒有根據(jù)不同的行業(yè)、不同的業(yè)務(wù)特點區(qū)別分類處理，造成預算數(shù)據(jù)不夠準確、預算編制反復調(diào)整，預算審核耗時耗力，導致預算控制和考核難以客觀進行。

2.預算組織結(jié)構(gòu)不健全

由于財務(wù)部門負責集團的預算管理工作，大都認為預算只是財務(wù)部門的工作，集團各職能部門協(xié)同監(jiān)管力度不夠，下屬企業(yè)的積極性和配合度不高。另外，由于財務(wù)部門缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)知識，在預算管理過程中只是簡單的根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)進行決策判斷，缺乏專門的預算機構(gòu)和責任會計核算體系，難以對預算控制環(huán)節(jié)實施有效管理。

3.預算的考評機制不完善

全面預算管理是多元化集團公司對下屬企業(yè)進行監(jiān)管的一種有效機制，提高預算約束力的關(guān)鍵在于考評機制的完善與落實。集團公司的預算考核指標主要局限于財務(wù)指標，財務(wù)指標本身的局限性導致無法完全的詮釋集團戰(zhàn)略目標，對于非財務(wù)指標的忽略，導致下屬企業(yè)重視短期產(chǎn)量、收入、利潤指標的完成，而忽視長期目標的考慮。

4.缺乏全面預算管理的信息化建設(shè)

全面預算管理是一個包括預算編制、執(zhí)行、分析、監(jiān)督、調(diào)整、決策權(quán)的分配、考評及獎懲等一系列的管理流程全跟蹤的控制系統(tǒng)。由于缺乏預算管理的信息化系統(tǒng)，導致無法對整體預算過程進行全面、及時并有效的管理，特別是無法對預算的執(zhí)行情況進行及時的信息跟蹤、反饋和監(jiān)控，導致管理上的脫節(jié)，更談不上數(shù)據(jù)的集成分析，造成預算管理實施的局限性，比如預算編制的耗時耗力、精準性差、成本高，難以實現(xiàn)各部門的有效參與和數(shù)據(jù)共享，包括預算的上報、審核，預算的平衡、調(diào)整、下達以及預算的執(zhí)行、控制，由于缺乏信息化系統(tǒng)，直接影響了全面預算管理的效率和效果。

四、多元化集團公司推行全面預算管理的思考及建議

1.選擇合適的預算編制方法

由于多元化集團公司產(chǎn)業(yè)的多樣化、管理的差異化，所以預算的編制方法一定要結(jié)合企業(yè)實際，選擇適合企業(yè)現(xiàn)階段營運環(huán)境的編制方法，才能合理避免預算編制的反復調(diào)整，減少編制過程的無效次數(shù)，提高預算編制效率，增加預算編制指標的準確性。

預算的編制方法主要分為定期預算法、滾動預算法、增量預算法、零基預算法、彈性預算法、項目預算法等。多元化集團公司應根據(jù)全面預算管理的特點，對應下屬各企業(yè)不同的預算重點，針對具體預算編制內(nèi)容的不同做進一步的細分，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合各種預算編制方法的特點，根據(jù)下屬各企業(yè)不同的經(jīng)營特點、不同的預算重點，因地制宜選擇適合的編制方法，制定集團公司預算編制手冊，規(guī)范預算各項內(nèi)容的具體編制方法，才能切實的加強集團全面預算整體編制的精準性和前瞻性。

2.完善全面預算管理體系

全面預算管理能否卓越有成效的實施，集團戰(zhàn)略目標是否能夠真正“落地”，關(guān)鍵要看預算管理組織體系是否完善，其重點是預算管理機構(gòu)是否健全。預算管理機構(gòu)是全面預算全過程跟蹤管理運行的主體，不僅包括在預算管理過程中負責預算組織、決策、審批和監(jiān)管的有關(guān)機構(gòu)，還包括在預算管理過程中負責編制、執(zhí)行、分析、控制的有關(guān)部門。

多元化集團公司實施全面預算管理的關(guān)鍵流程是根據(jù)上級單位下達的經(jīng)營目標，層層分解落實到下屬企業(yè)，審批下屬企業(yè)上報的預算報告，監(jiān)督、考核預算執(zhí)行情況，制定獎懲措施等。為保證全面預算管理有效實施，多元化集團公司本部及下屬企業(yè)都應設(shè)立預算管理委員會，預算管理委員會由公司股東會下最重要的權(quán)力機構(gòu)董事會領(lǐng)導并對董事會負責，預算管理委員會作為全面預算管理的最高決策機構(gòu)，下設(shè)預算管理委員會辦公室負責預算管理日常事務(wù)，由公司經(jīng)營班子的主要成員負責主抓，形成多層次的預算責任體系，并將具體工作職責落實下去，比如，多元化集團公司總部預算管理委員會的職責是根據(jù)集團發(fā)展的戰(zhàn)略要求，審批下屬企業(yè)的預算方案，協(xié)調(diào)預算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預算管理委員會下設(shè)辦公室負責日常管理和決策執(zhí)行。下屬企業(yè)分別設(shè)立由本級董事會領(lǐng)導并對董事會負責的預算管理委員會，負責審批本級預算報告，協(xié)調(diào)預算的編制、執(zhí)行、考核。 預算管理委員會下設(shè)辦公室負責組織預算的編制、調(diào)整、預警等日常管理。以此類推直至各層級的法人企業(yè)都設(shè)立相應的全面預算管理機構(gòu)。

3.加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)

全面預算管理作為集團公司達成經(jīng)營戰(zhàn)略目標的抓手，在戰(zhàn)略引導和價值導向的統(tǒng)一下，不僅在企業(yè)的計劃、預測方面發(fā)揮著重要作用，而且在部門集成、多維分析及控制反饋等多方面對企業(yè)戰(zhàn)略從制定到實施全過程起著重要作用。由于多元化集團企業(yè)的特點，單一的預算管理模式很難適應不同行業(yè)、不同子公司的生產(chǎn)運營需要，如何有效避免組織之間信息的孤立，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略、預算、績效的一體化，使各子公司、各部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)及各個環(huán)節(jié)充分融合，促進組織內(nèi)部的溝通與聯(lián)系，并通過集團各部門的協(xié)同性共同對集團企業(yè)的經(jīng)營管理決策起到支撐作用。在當今大數(shù)據(jù)時代，加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)，建立集團預算數(shù)據(jù)中心，有效提升預算的編制、執(zhí)行和評價流程，是多元化集團優(yōu)化全面預算管理的重要手段。

4.加強內(nèi)部培訓以提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

多元化集團公司要實現(xiàn)下屬企業(yè)能夠靈活適用彈性預算法、零基預算法、滾動預算法等先進科學的預算編制方法，保證預算編制的精準度，必須著手提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，夯實下屬企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)工作，在人才培養(yǎng)中集團一方面要加大對專業(yè)性預算人才的引入，通過高素質(zhì)人才的帶領(lǐng)培養(yǎng)高層次的預算管理團隊；另一方面要加強內(nèi)部培訓，從現(xiàn)有人員中培養(yǎng)預算管理人才，提升預算管理效率和效果，進一步提高集團在資金和資本市場等各種資源中的監(jiān)控和配置的指導性作用，促進多元化集團企業(yè)的健康發(fā)展。

五、結(jié)束語

多元化集團公司通過推行全面預算管理，對各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，有效地監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，針對降本增效目標任務(wù)和年度績效考核情況，不斷優(yōu)化全面預算監(jiān)管措施，促進管理創(chuàng)新，提升精益化管理水平，確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]程平，范珂.大數(shù)據(jù)時代基于云會計的集團企業(yè)全面預算管理[J].會計之友，2015（18）：110-113.

[2] 張蓓.淺析集團企業(yè)全面預算管理存在的問題[J].中國集體經(jīng)濟，2017（14）：26-27.

[3]郭曉輝.集團企業(yè)全面預算管理存在問題研究及優(yōu)化[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2014（11）：85+87.

[4]姚春姬，隋書才，王雪梅.多元化集團公司全面預算編制問題研究[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2014（05）：100-102.