唐靖雨

【摘 要】“一帶一路”戰(zhàn)略的實施為我國航空公司帶來了新的機遇，但同時航空公司也面臨著前所未有的激烈競爭，要想抓住機遇迎接挑戰(zhàn)，需要利用好全面預(yù)算管理這一工具，提高企業(yè)管理精細(xì)化水平，我國航空公司雖然很早就引進(jìn)了全面預(yù)算管理理念，但實踐中仍然存在不少問題。本文闡述了航空公司全面預(yù)算管理的特點、目前存在問題，并提出了一些建議，例如使用平衡計分卡解決全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問題等。

【關(guān)鍵詞】航空公司；全面預(yù)算管理；平衡計分卡

一、航空公司全面預(yù)算管理概述

1.全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是指反映公司未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流情況的總體計劃，是各種經(jīng)濟(jì)活動的貨幣表現(xiàn)形式。

全面預(yù)算具體體現(xiàn)為：預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤。

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，利用預(yù)算工具對公司內(nèi)部各種資源進(jìn)行合理分配，有效配合和支持公司的經(jīng)營活動，最后實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.航空公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容

航空公司全面預(yù)算管理內(nèi)容主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及決策預(yù)算三大關(guān)鍵點。

（1）經(jīng)營預(yù)算。是航空公司進(jìn)行日常生產(chǎn)活動所發(fā)生的相關(guān)預(yù)算，主要包括航空公司的職工薪酬預(yù)算、航油費預(yù)算、起降費預(yù)算、飛機維修費預(yù)算、配餐費預(yù)算以及財務(wù)費用、管理費用、銷售費用預(yù)算等。

（2）財務(wù)預(yù)算。是航空公司針對各類財務(wù)報表預(yù)先制定的預(yù)算。其中預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表是反映預(yù)算期內(nèi)公司的財務(wù)狀況；預(yù)計利潤表是反映預(yù)算期內(nèi)公司運營成果；預(yù)計現(xiàn)金流量表是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流入與流出的情況。預(yù)計利潤分配表是反映預(yù)算期內(nèi)合理分配企業(yè)利潤及彌補虧損的情況。

（3）資本預(yù)算。主要指投資永久性資產(chǎn)的預(yù)算。一是為了支持生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的開支，包括飛機購置、地面設(shè)備購置、機庫修建等；二是航空公司購買其他公司股票、債券，或者進(jìn)行企業(yè)并購的支出。

二、國內(nèi)航空公司實行全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理組織體系不夠健全

（1）預(yù)算管理組織機構(gòu)的職責(zé)不清晰。雖然大部分航空公司都有設(shè)立相應(yīng)的機構(gòu)和編制，但沒有賦予其相應(yīng)的職責(zé)和功能，缺乏獨立性和權(quán)威性，導(dǎo)致這些機構(gòu)形同虛設(shè)。

（2）預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算責(zé)任不明確。預(yù)算責(zé)任往往是根據(jù)成本費用來劃分，但不少航空公司并沒有按照各個部門的特性來明確各項成本費用的預(yù)算責(zé)任，這容易導(dǎo)致大部分預(yù)算責(zé)任最后全落到財務(wù)部門頭上。

（3）預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)缺乏有力的考核手段，有的航空公司只側(cè)重于預(yù)算的編制階段，但對于預(yù)算執(zhí)行效果缺乏有效監(jiān)控，考核也缺乏力度。

2.預(yù)算編制方法模式較為單一

目前，不少航空公司的預(yù)算編制主要采用上年基數(shù)法，即依靠歷史數(shù)據(jù)以及以往經(jīng)驗編制而成，這種方法雖然簡便易行，但預(yù)算金額沒有經(jīng)過充分認(rèn)證，難以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性。

以某民營航空公司為例，財務(wù)部編制管理費用和銷售費用預(yù)算時，先要求各業(yè)務(wù)部門上報需求，并限制了漲幅較往年不得超過15%。各業(yè)務(wù)部門通常會按頂格15%的漲幅上報，并利用人數(shù)和航線做文章，比如以次年新引進(jìn)人員導(dǎo)致人員經(jīng)費增加、航線時刻調(diào)整導(dǎo)致保障費用增加為由等等。而財務(wù)部也沒有與相關(guān)管理部門（如人力資源部、運行控制部等）進(jìn)行核實，只是根據(jù)以往預(yù)算實際執(zhí)行情況，對次年增量進(jìn)行推算，并對各部門上報需求進(jìn)行一定比例核減，最終確定下發(fā)預(yù)算金額。這種單一的預(yù)算編制方式可能會造成預(yù)算存在較大水分，進(jìn)而造成不必要的資源浪費，也無法保障企業(yè)資源的合理分配。

3.全面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)

雖然我國幾乎所有航空公司都提出了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但如果不能通過科學(xué)有效的方法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為預(yù)算，也不能通過預(yù)算對戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供支持，那預(yù)算的作用就會大打折扣，戰(zhàn)略也會成為空談。

一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)會直接影響到公司生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展，如我國大部分航空公司目前都是實行以成本控制為核心的預(yù)算管理，如果不分市場不分階段一律套用該預(yù)算管理模式，不僅不利于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)甚至還有可能起副作用。比如新開通的國際航線，公司會采用市場份額領(lǐng)先的戰(zhàn)略，此時顯然就不能再采用成本控制為核心的預(yù)算模式。

另一方面預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，會導(dǎo)致各個部門只著眼于眼前利益、本部利益，容易出現(xiàn)多報、虛報預(yù)算的情況。例如上面第二條提案例，其背后的根本原因正是如此。

4.缺乏科學(xué)的績效考評機制

對全面預(yù)算管理來說，需要得到與之結(jié)合的績效評估體系的支持。但是目前兩者融合程度參差不齊，并且大多數(shù)職工普遍認(rèn)為兩者為互不影響的管理機構(gòu)，這樣不但會給全面預(yù)算管理水平的提高帶來制約，同時還使得績效評估流于形式。

另外，個別航空公司預(yù)算考核的指標(biāo)體系也不盡合理，比如近年來各大航空公司為擴(kuò)張勢力范圍，在各地紛紛設(shè)立成員公司，雖然此舉有利于搶占市場，但在此過程中也暴露出一個問題：總公司大多以利潤作為各成員公司的主要考核指標(biāo)，而航班收益是以飛機為結(jié)算依據(jù)，飛機由誰執(zhí)管，所飛航班收入就歸誰。所以熱門航線自然成了香餑餑，各個成員公司都想來分一杯羹，造成航線重復(fù)設(shè)置。

三、關(guān)于改進(jìn)航空公司全面預(yù)算管理的建議

1.建立完備的預(yù)算組織體系

（1）主要機構(gòu)及其職能的界定

預(yù)算管理委員會：在整個全面預(yù)算管理體系中處于核心體系，直接對董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算專職部門：主要負(fù)責(zé)組織、監(jiān)督公司預(yù)算管理日常事務(wù)，組織預(yù)算的編制、上傳下達(dá)、跟蹤、考核、提出改進(jìn)建議等。預(yù)算歸口管理部門：屬于預(yù)算專職部門和預(yù)算責(zé)任部門的中間環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)本部門歸口管理項目預(yù)算的編制、控制和考核。預(yù)算責(zé)任部門：預(yù)算管理體系的基本單位，在歸口管理部門和專職部門指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的實施并承擔(dān)責(zé)任。

（2）構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心

航空公司在構(gòu)建全面預(yù)算責(zé)任中心時，除了把部門作為劃分依據(jù)，同時要考慮其對成本費用的可控性，這樣才能體現(xiàn)責(zé)任劃分的科學(xué)合理、公平公正。比如航空公司的航油、起降費、配餐費這三大運營成本，雖然是由財務(wù)部支付，但這三項成本的動因并非來自財務(wù)部，預(yù)算責(zé)任就不能全部落到財務(wù)部頭上。以航油為例，某機型航油計劃消耗額=該機型計劃飛行小時*每飛行小時油耗*航油計劃單價。由此公式可以看出航油消耗由三部分因素構(gòu)成，計劃飛行小時責(zé)任在飛行部，小時油耗由運控部和飛行部共同控制，航油單價雖然不可控，但是財務(wù)部可以通過對航油期貨工具的應(yīng)用，及國際航班飛機從國外加油帶回等方式降低航油單價，所以航油單價責(zé)任可劃分到財務(wù)部和飛行部。

（3）建立預(yù)算監(jiān)督考核部門

應(yīng)由預(yù)算責(zé)任歸口部門、審計部門、財務(wù)部門及人力資源部門共同組成，歸口部門對預(yù)算進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，審計和財務(wù)部門對預(yù)算進(jìn)行考核，人力資源部門根據(jù)考核進(jìn)行獎懲。

2.選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法

編制預(yù)算要避免采用單一的預(yù)算編制方法，應(yīng)該具體問題具體分析。對于隨公司業(yè)務(wù)量而變動的成本項目，如起降、配餐、維修費等，可采用彈性預(yù)算編制辦法。對于相對比較固定的成本項目，如飛機和航材的折舊，飛機租金等，可以采用固定預(yù)算編制辦法；對于起伏較大不好確定的項目，如航油、匯兌損益等，可采用概率預(yù)算編制辦法；而對于受人為因素影響較大的成本項目，如業(yè)務(wù)活動費、辦公用品費、差旅費、會務(wù)費等，可以采取零基預(yù)算的方法加強控制。

對于前述提到的案例，相對來說管理費用和銷售費用比較難以進(jìn)行計劃和控制，目前建議可以嘗試制定一個不影響生產(chǎn)經(jīng)營（避開剛性支出）的成本范圍，然后與目標(biāo)收入值或者KPI考核指標(biāo)掛鉤來進(jìn)行控制。

3.利用建模工具（如平衡計分卡）實現(xiàn)全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接

平衡計分卡模型，即以平衡計分卡作為全面預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計的基礎(chǔ)，將財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)有機結(jié)合，通過對財務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個方面的預(yù)算進(jìn)行考核，將企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解為部門預(yù)算目標(biāo)和個人目標(biāo)。

某國有大型航空集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為服務(wù)創(chuàng)意性方面最為領(lǐng)先的航空公司、打造世界級航空企業(yè)和世界級航空品牌。以上戰(zhàn)略目標(biāo)先從財務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個方面逐項分解具體目標(biāo)以及需要達(dá)成的指標(biāo)，最后形成公司平衡計分卡，見表1：

各業(yè)務(wù)部門再根據(jù)上表編制出各自的平衡計分卡，如以客艙服務(wù)部為例，見表2：

從上表我們可以看到，平衡計分卡模式把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從財務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)和顧客四個方面逐項分解為具體目標(biāo)和需要達(dá)成的指標(biāo)，制定出目標(biāo)值，實現(xiàn)目標(biāo)值需要配套和支持的行動方案，最后根據(jù)行動方案制定出各個部門甚至各個崗位的預(yù)算目標(biāo)。較合理的實現(xiàn)了預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密結(jié)合。

4.建立科學(xué)的獎懲制度

建立科學(xué)的獎懲制度，一方面能保證預(yù)算考核工作落實到位；另一方面也能通過對全員的激勵作用進(jìn)一步提升預(yù)算管理工作。建立的原則，一是要注意獎懲標(biāo)準(zhǔn)的公平、公正和公開；二是要注意獎懲制度的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性。

例如對于航油預(yù)算的考核大部分公司都設(shè)有節(jié)油獎制度，有的是按照每班節(jié)油情況直接分配給當(dāng)班機組，但有的機組在航后手工抄報剩余油量時為了多拿獎金會有意多報。這種情況可以改由第三方比如機務(wù)或者場站人員來記錄剩油量。另外，可以加大對虛報剩油人員的處罰力度，如一人作弊，全組取消。同時節(jié)油基數(shù)的制定也需要謹(jǐn)慎，過低挫傷積極性，過高則失去意義。

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