田言 林欣

[摘 要]長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的傳統(tǒng)制造業(yè)一直處在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈的底端，主要靠大量能源資源的投入和降低勞動(dòng)成本來(lái)帶動(dòng)增長(zhǎng)。海爾在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下構(gòu)建以客戶為核心的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈及有效控制成本以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的目的。文章實(shí)證“互聯(lián)網(wǎng)+”模式在新型制造業(yè)中對(duì)價(jià)值鏈成本管理控制的應(yīng)用價(jià)值，為傳統(tǒng)制造型企業(yè)如何改善價(jià)值鏈成本管理及轉(zhuǎn)型提供方向性的意見(jiàn)。

[關(guān)鍵詞]互聯(lián)網(wǎng)；價(jià)值鏈；成本管理；制造業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.29.084

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，制造成本占比下降。傳統(tǒng)制造業(yè)可以利用企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理來(lái)降低企業(yè)成本為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)?；ヂ?lián)網(wǎng)下的價(jià)值鏈優(yōu)化通過(guò)減少甚至完全去掉價(jià)值鏈中的部分環(huán)節(jié)，節(jié)約中間的流通成本，且互聯(lián)網(wǎng)模式能更好地反映消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求，擴(kuò)大企業(yè)的信息來(lái)源，提高信息流的效率，從而減少企業(yè)的管理費(fèi)用，做出及時(shí)的決策，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

從傳統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品的價(jià)值到服務(wù)中的價(jià)值再到信息和知識(shí)中的價(jià)值，價(jià)值鏈的分析經(jīng)歷了較大的跨越，已由單純的成本和內(nèi)化轉(zhuǎn)到了價(jià)值和外化。由于互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，價(jià)值鏈已由原來(lái)的鏈條式向網(wǎng)狀式發(fā)展，但真正將知識(shí)與技術(shù)信息運(yùn)用起來(lái)的卻很少，互聯(lián)網(wǎng)下價(jià)值鏈運(yùn)作分析則從這兩個(gè)角度出發(fā)，為企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和可操作性提供了理論框架。因此，我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)下價(jià)值鏈的分析具有重要的意義。

1 文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)

1.1 企業(yè)價(jià)值鏈

Porter在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中提出價(jià)值鏈和“五力模型”，他認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)窃牧限D(zhuǎn)化成最終產(chǎn)品的過(guò)程，每個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的集合。1995年《哈佛商業(yè)評(píng)論》和《管理沙龍》兩大陣營(yíng)的理論學(xué)家提出實(shí)物價(jià)值鏈與虛擬價(jià)值鏈相結(jié)合的理論。

1.2 價(jià)值鏈成本管理

成本管理是對(duì)價(jià)值鏈中所有成本進(jìn)行分析和控制的方法，主要包括組織間的成本管理理論、價(jià)值鏈分析理論、交易成本理論等方面的管理理論。由于價(jià)值鏈中的各項(xiàng)成本是相互關(guān)聯(lián)的，甚至是一種遞進(jìn)的關(guān)系，在進(jìn)行價(jià)值鏈成本管理時(shí)，傳統(tǒng)的成本觀念應(yīng)該被價(jià)值鏈成本所延伸，從不同角度分析價(jià)值鏈成本管理的相關(guān)活動(dòng)。

1.3 交易成本

交易成本由信息搜尋、談判、監(jiān)督履約情況等活動(dòng)產(chǎn)生的成本和可能發(fā)生的處理違約行為的成本所構(gòu)成（科斯，1937）。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮下，交易成本管理也逐漸和互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，組成新的發(fā)展方式。

1.3.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”與技術(shù)型交易成本

技術(shù)型交易成本可以分為：搜尋與獲取成本、實(shí)施與維護(hù)成本、創(chuàng)新成本。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，以大數(shù)據(jù)為支撐，信息的搜尋與獲取成本大大降低。而技術(shù)的不斷進(jìn)步導(dǎo)致產(chǎn)品更新速度加快，單位的技術(shù)實(shí)施與維護(hù)成本上升。

1.3.2 “互聯(lián)網(wǎng)+”與關(guān)系型交易成本

企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)與用戶進(jìn)行溝通，與用戶建立契約的流程大大縮減，成本也大幅降低?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”的背景可以讓供應(yīng)商的選擇呈現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)化狀態(tài)，建立適合企業(yè)自身的企業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，利用信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的有效管理降低成本。

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的新趨勢(shì)下，利用價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的整體布局和價(jià)值創(chuàng)造，有望打破我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的瓶頸制約因素，降低價(jià)值鏈所有權(quán)總成本。所以，本文將立足于當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展背景，以海爾為案例，對(duì)當(dāng)前傳統(tǒng)制造業(yè)所遭遇的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理，為我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型提供新的思路和想法。

2 傳統(tǒng)制造業(yè)的突圍之路——以海爾為例

海爾集團(tuán)成立于1984年，是全球第一大家電品牌，目前已成功轉(zhuǎn)型至面向全社會(huì)的孵化創(chuàng)客平臺(tái)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾致力于打造共創(chuàng)共贏的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)攸關(guān)各方的增值。

2.1 五力分析海爾所處的家電行業(yè)形勢(shì)

從結(jié)構(gòu)圖中的五力分析來(lái)看，過(guò)去的海爾面臨著國(guó)內(nèi)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者的雙重壓力，同時(shí)自身營(yíng)銷模式也存在著不少問(wèn)題。海爾集團(tuán)的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式主要是通過(guò)與代理商合作的專賣店銷售產(chǎn)品，對(duì)于店面的設(shè)定與要求也是比較嚴(yán)格，既加大了店鋪所需成本，又不利于店鋪個(gè)性化的經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，因與消費(fèi)者之間存在中間商，產(chǎn)品費(fèi)用增加，也讓企業(yè)難以得知消費(fèi)者的需求。

2.2 海爾利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的策略

2.2.1 海爾財(cái)務(wù)共享體系

海爾集團(tuán)依據(jù)企業(yè)內(nèi)部資金管理的流、存、增量，統(tǒng)一調(diào)度和管理資金，優(yōu)化資金資源配置，將資金的閑散部分用于內(nèi)部融資，有效降低資金運(yùn)作成本。

結(jié)構(gòu)圖

統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，使其內(nèi)部采用相同的稅務(wù)制度、收入費(fèi)用計(jì)提方式，比如建立代扣代繳平臺(tái)，實(shí)施外匯的集中管理。實(shí)行財(cái)務(wù)共享管理，一方面，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)從分散化管理向集中化管理轉(zhuǎn)變，提升了企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理能力。另一方面，海爾集團(tuán)利用其現(xiàn)有的財(cái)務(wù)、內(nèi)部信息系統(tǒng)以及交流平臺(tái)，優(yōu)化了人員配置，內(nèi)部管理成本也因此減少。

2.2.2 海爾集團(tuán)虛擬價(jià)值鏈的應(yīng)用

虛擬價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)物價(jià)值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價(jià)值鏈。海爾利用虛擬價(jià)值鏈理論創(chuàng)造出了一套適合自己的虛擬價(jià)值鏈管理模式。

采購(gòu)環(huán)節(jié)，面對(duì)供應(yīng)商，海爾集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建價(jià)值鏈聯(lián)盟來(lái)節(jié)約成本。首先創(chuàng)建“人單合一”雙贏管理模式，將“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)演變成基于市場(chǎng)化關(guān)系的企業(yè)內(nèi)部流程價(jià)值鏈、供應(yīng)商價(jià)值鏈、用戶價(jià)值鏈等縱橫交錯(cuò)且圍繞用戶創(chuàng)造價(jià)值和分享價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。其次實(shí)行JIT采購(gòu)，圍繞訂單降低物流采購(gòu)成本。另外，海爾建立了遍布全球的采購(gòu)系統(tǒng)，可以實(shí)時(shí)掌握全球最新報(bào)價(jià)情況，能夠采購(gòu)到價(jià)格最低的原材料，依靠其先進(jìn)的零部件及整機(jī)檢測(cè)系統(tǒng)，可以保護(hù)其采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量。

物流環(huán)節(jié)，海爾通過(guò)將物流資源重新整合來(lái)降低物流成本。早在1998年海爾就進(jìn)行了以訂單信息流為中心的整合工作，主動(dòng)打破大集團(tuán)效率低、信息傳遞慢的多層級(jí)的組織模式，推進(jìn)組織扁平化改革。各物流部門會(huì)同時(shí)收到訂單信息，立即著手相關(guān)工作。

庫(kù)存方面，海爾改變了傳統(tǒng)的庫(kù)存生產(chǎn)模式，轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)的管理模式，利用大數(shù)據(jù)消除了對(duì)需求預(yù)測(cè)的盲目性和誤差。經(jīng)銷商通過(guò)海爾的系統(tǒng)直接下單，產(chǎn)品從生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來(lái)就是客戶要的產(chǎn)品，而不是為倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)和銷售，再結(jié)合海爾的現(xiàn)代化物流模式，及時(shí)將貨物配送到客戶手中。

2.2.3 價(jià)值鏈一體化

海爾采用縱向一體化戰(zhàn)略，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，向供應(yīng)鏈的上游和下游發(fā)展，形成供產(chǎn)銷一體化，以擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍，削減必要成本，同時(shí)通過(guò)縱向兼并等手段進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈。

上游供應(yīng)商方面，海爾深入開(kāi)發(fā)研究相關(guān)技術(shù)，自身的產(chǎn)品外觀創(chuàng)新技術(shù)和質(zhì)量提升技術(shù)有了重大突破，這使海爾能自產(chǎn)自銷，在產(chǎn)品供應(yīng)緊缺時(shí)可以得到充足的供應(yīng)，或在總需求很低時(shí)能有可靠的產(chǎn)品輸出渠道，從而減少上、下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。

下游客戶方面，海爾有針對(duì)性地對(duì)零售經(jīng)銷商和直接客戶采取了不同的管理辦法。以直接客戶的需求為導(dǎo)向，建立自有網(wǎng)站，為客戶提供分布式服務(wù)、接受個(gè)性化定制；零售經(jīng)銷商通過(guò)企業(yè)內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行通信，實(shí)施營(yíng)銷的制訂計(jì)劃，淡化零售商的責(zé)任，定價(jià)、銷售、售后制定嚴(yán)密的管理體系。信息的全面度和透明度得以共享和提高，企業(yè)的工作效率也隨之加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化通用型管理。

3 進(jìn)一步討論——對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的建議

3.1 依托互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)分析功能，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的升級(jí)更新

從一定意義上來(lái)看，中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的發(fā)展還處于“需求遵從”的階段，我國(guó)對(duì)制造業(yè)政策上的鼓勵(lì)提供了潛在的市場(chǎng)需求。但是中國(guó)大多數(shù)制造業(yè)傳統(tǒng)的粗放式發(fā)展模式還沒(méi)有發(fā)生根本改變。與傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)拿到訂單直接生產(chǎn)并交付客戶的單向模式不同，互聯(lián)網(wǎng)化競(jìng)爭(zhēng)者往往依托互聯(lián)網(wǎng)思維通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的交互對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，吸引消費(fèi)者視線。因此，在對(duì)技術(shù)能力進(jìn)行突破式提升的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)還應(yīng)秉持互聯(lián)網(wǎng)思維，把消費(fèi)者與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密連接，賦予消費(fèi)者自定義產(chǎn)品、參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的能力。海爾集團(tuán)依托于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，消除了對(duì)需求預(yù)測(cè)的盲目性和誤差。為了保證該模式的運(yùn)行成功，不僅需要在生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入能夠個(gè)性化定義產(chǎn)品的軟件，還需要制造業(yè)企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接或跨界獲取消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)制造業(yè)需要改變思維方式，從傳統(tǒng)機(jī)械化的大批量標(biāo)準(zhǔn)化商品制造轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣瘋€(gè)性化的商品生產(chǎn)，順應(yīng)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求。

3.2 采用信息化技術(shù)搭建企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息的共享與財(cái)務(wù)共享體系

建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，進(jìn)行數(shù)據(jù)的內(nèi)部整合，使之有效地調(diào)用所需人才，實(shí)施營(yíng)銷計(jì)劃，動(dòng)態(tài)掌握各地銷售中心的銷售情況和售后服務(wù)情況，實(shí)現(xiàn)信息的透明度和全面共享，降低溝通成本，提高工作效率和靈活性。同時(shí)，對(duì)內(nèi)部采用的稅務(wù)制度、收入費(fèi)用計(jì)提方式，進(jìn)行嚴(yán)格的管理控制，有效地提高商業(yè)談判地位、銷售議價(jià)能力和規(guī)模效益。實(shí)現(xiàn)從分散化管理向集中化管理的轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持力度。

3.3 開(kāi)源節(jié)流，努力實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈一體化和企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)

傳統(tǒng)制造業(yè)應(yīng)與企業(yè)產(chǎn)品的用戶、原料的供應(yīng)單位相聯(lián)合或向這些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展，發(fā)展供產(chǎn)、產(chǎn)銷或供產(chǎn)銷一體化的模式，實(shí)行價(jià)值鏈的縱向一體化，拉近與供應(yīng)商和消費(fèi)者之間的距離，在進(jìn)一步提升企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的附加值的同時(shí)及時(shí)掌握消費(fèi)者的多樣化需求。

4 結(jié) 論

在綜合考慮了我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)所面臨困境后，本文以海爾集團(tuán)為例，詳細(xì)分析了如何以“互聯(lián)網(wǎng)+”為工具，結(jié)合價(jià)值鏈的進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)的方法。本文將價(jià)值鏈、制造業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)三者聯(lián)合進(jìn)行研究，進(jìn)一步考察我國(guó)制造業(yè)的成本控制與轉(zhuǎn)型升級(jí)，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的成本管理提出了建議，回答了如何利用價(jià)值鏈和互聯(lián)網(wǎng)模式優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的問(wèn)題，對(duì)正在轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)制造企業(yè)有一定的實(shí)踐意義。

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