熊敏人

摘 要 隨著人工智能等技術的興起以及管理會計的熱門，很多大型集團企業(yè)以及跨國公司開始搭建智能化大共享財務體系來支持集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。因此，本文通過智能化財務體系構建的要素闡述相關建設思路。

關鍵詞 智能化 財務共享 管理會計 人工智能

一、業(yè)務流程的標準化

第一，財務共享建設前期需要對業(yè)務流程進行梳理和流程標準化再造。智能化財務體系建設工作是以“技術驅(qū)動、業(yè)務重塑”為指導思想，財務人員必須融入業(yè)務前端，梳理相關全業(yè)務場景，將“業(yè)務規(guī)則制度化、業(yè)務制度標注化、業(yè)務標準結構化”，將各分支機構的共性、同質(zhì)化業(yè)務統(tǒng)一審核要素、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一流程，將標準化的業(yè)務流程內(nèi)嵌。

第二，實施智能化財務共享建設必須深入業(yè)務部門和職能部門，與業(yè)務部門針對共質(zhì)共性業(yè)務場景進行深入探索，立足于集團視角，以高效支撐前端業(yè)務、強化風險管控、提升核算效率為目標，避免財務因未深入業(yè)務前端，對業(yè)務場景了解不夠全面，無法準確獲取前端流程及信息，降低工作效率，無法準確規(guī)避財務風險，還要被業(yè)務不斷投訴。財務人員只有走出財務辦公室，走進業(yè)務、走進流程、走進系統(tǒng)，才能將業(yè)財融合，財務部門主動介入業(yè)務的事先、事中和事后全過程管理，實現(xiàn)財務部門從原先的事后被動式反應的工作模式向今后的事先主動式積極滲透和引導的工作模式轉(zhuǎn)變。所以要在實施智能化財務共享之初就完成業(yè)務標準化和流程再造。

二、信息化平臺的建設

在財務共享中心的建設中，財務流程梳理好之后無疑就是通過自動化來提高效率了。這需要信息系統(tǒng)來幫我們處理簡單、同質(zhì)的核算問題。在信息化平臺的搭建過程中，往往存在以下兩個問題：

（一）過分迷信信息化

很多企業(yè)對信息系統(tǒng)的認識存在盲目性。認為有ERP系統(tǒng)就能從根本上解決企業(yè)運營效率、內(nèi)部控制問題；或者認為只要是價格貴的系統(tǒng)就一定是好的，而忽略了其實用性。事實上，業(yè)務流程的優(yōu)化和重組才是基礎，如果只是信息系統(tǒng)強大，前期業(yè)務流程沒有梳理好，財務人員財務知識不牢固的話，難免造成信息資源的浪費。

（二）信息化建設薄弱

與過分依賴信息化相對應的是信息化建設薄弱。有些企業(yè)對信息化的重視度不夠，還沒有認識到信息化作為一個強大的工具在財務管理中能大大提高企業(yè)運營效率，還在遵循工業(yè)化時代的管理模式，把人員當機器一樣管理，在保證效率的同時還要求員工保證質(zhì)量。或者是系統(tǒng)開發(fā)和設置沒有做好，在完成系統(tǒng)自動化處理后，還要人工核對和檢查一遍，還有一種是系統(tǒng)無法處理，財務人員最后只好手工處理。把一些做不過去的費用人為地調(diào)整在總賬科目下面。實際情況匹配起來可操作性不強，與業(yè)務融合程度不高。

通過共享財務把分布在各業(yè)務單元的財務共性業(yè)務，通過信息化手段進行流程規(guī)范，流程優(yōu)化后進行集中，實現(xiàn)會計信息的高效、快速處理，財務部門可以從大量的、繁雜的傳統(tǒng)的會計交易處理中解放出來，更多地參與到公司戰(zhàn)略決策和業(yè)務管理中，實現(xiàn)財務部的轉(zhuǎn)型。

越來越多的科技元素會對未來的業(yè)財融合產(chǎn)生影響，包括先進的數(shù)據(jù)分析和預測、機器人流程自動化，還有人工智能、云計算、鏈接服務軟件等，這些都會在未來管理會計的有機融合中發(fā)生重大影響。

（三）會計信息化人才的匱乏

由于財務共享是整個信息時代的一場轉(zhuǎn)型和變革，財務共享中心并沒有完全普及，還處于摸索的狀態(tài)。市場上既懂會計業(yè)務又懂信息化的復合型人才相對匱乏，尤其是既能夠了解企業(yè)的管理流程又對整個信息系統(tǒng)的運行、規(guī)劃、維護、控制、管理把握很準的高級復合型人才非常匱乏。人才的匱乏造成財務和IT之間溝通與合作起來困難，IT人員無法對業(yè)務進行快速響應從而對業(yè)務起到支持作用。財務業(yè)務流程的再造和變革與信息化的變革無法同步。

三、人力資源的建設

（一）組織管理模式的變革

財務共享中心對財務人員來說無疑是一次變革和轉(zhuǎn)型，包括很多管理層也是第一批下海探索者。財務共享中心的建設更需要懂技術、懂財務、懂業(yè)務、學習能力強、有流程持續(xù)優(yōu)化意識的人才來推動。然而大家都是第一次接觸和擁抱這場變革，所以組織模式更應該是扁平化的、去中心化的，尊重每一個個體，充分調(diào)動其積極性和主觀能動性尤為重要。

財務人員也一定要學會多視角，也就是財務人員認知的領域要寬廣，不單要熟悉會計，還要熟悉業(yè)務和技術，就是通常講的財務要懂業(yè)務，財務要成為通才。

（二）幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃

共享中心對財務人員的要求是非常高的，需要財務人員具備除了財務知識之外的其他技能，如IT知識、英語、溝通能力、統(tǒng)計學等。財務共享中心逼迫財務人員不斷跨界學習其他學科知識使自己成為一個復合型人才，這也正是和管理會計的要求相一致的。只是現(xiàn)實中很多財務人員還沒有意識到這一點，以及企業(yè)對人才的定位不清晰，造成很多人才資源的浪費。因此，人力資源應規(guī)劃好財務人員在大共享后的恰當轉(zhuǎn)型。

自建財務共享服務中心的企業(yè)原有財務人員可以向3個方向轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略財務—財務管理、共享財務—財務會計以及業(yè)務財務—管理會計。優(yōu)秀的財務人員向戰(zhàn)略財務轉(zhuǎn)型，普通財務人員向共享財務轉(zhuǎn)型，復合型財務人員向業(yè)務財務轉(zhuǎn)型。

四、結語

成熟的智能化共享中心一定是財務、人力資源、IT三管齊下的，智能化財務共享其實是一個全面的系統(tǒng)工程。所以，財務、人力資源、IT三大塊有一塊薄弱，財務共享中心都是搞不好的。同時，財務共享的搭建又是一個一把手工程。這對管理者的知識儲備、溝通協(xié)調(diào)能力、向上管理的能力要求極高。財務共享中心的建設本身就是對豐富財務管理知識的一種升華。因此，共享中心的建設過程中有問題沒關系，就怕看不見自身存在的問題，從而使得共享中心的建設停滯不前。

（作者單位為中國聯(lián)合網(wǎng)絡通信有限公司陜西省分公司）