馮詞童 王剛

【摘 要】 國有企業(yè)對(duì)于確保維護(hù)我國經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)運(yùn)行有著重要影響。近年來，為適應(yīng)國內(nèi)外情勢(shì)發(fā)展、環(huán)境變化，國有企業(yè)的改革事項(xiàng)一直在持續(xù)不斷的進(jìn)行。加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控可以有助于解決國有企業(yè)理論上存在的“代理問題”和“管理者缺失問題”，在實(shí)踐中則能幫助企業(yè)改善具體層面存在的諸如“內(nèi)控缺失”、“機(jī)構(gòu)臃腫”等問題，所以無論是理論層面還是實(shí)際層面，推行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的改革都具有一定的意義。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 內(nèi)部控制

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的必要性

國有企業(yè)對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)體系中扮演著重要的角色，在事關(guān)國家安全和社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的領(lǐng)域行業(yè)內(nèi)都由國資背景企業(yè)占據(jù)著支配地位。從重要性角度，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問題在國企中的效用和價(jià)值值得從理論以及現(xiàn)實(shí)的兩個(gè)方面進(jìn)行深入研究。

法律上國有企業(yè)的本質(zhì)首先是一家法人單位，由國資委代替國家這一主要投資者行使監(jiān)管，這就使國有企業(yè)所面臨的問的獨(dú)特性所在：一方面，類同一般公司治理上存在的“代理問題”，另一方面，存在因其國有資本而導(dǎo)致的“所有者缺位”的個(gè)性問題。加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控可以從制度上限制代理人因個(gè)體利益損害所有者利益情況的發(fā)生。對(duì)于“所有者缺失”問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系可以實(shí)現(xiàn)上級(jí)對(duì)下級(jí)的財(cái)務(wù)直接統(tǒng)一管控，并在總部層面真實(shí)準(zhǔn)確的向治理層反映整體經(jīng)營狀況，有助于解決本問題。所以加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控對(duì)上述理論問題能提供相應(yīng)的解釋。

在實(shí)踐中國有企業(yè)所面臨的諸如內(nèi)控制度缺失、機(jī)構(gòu)冗余臃腫、經(jīng)營效率低下等問題，可以通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控加以改善。近年來國有企業(yè)仍有貪污、挪用公款等風(fēng)險(xiǎn)案件的發(fā)生，這就說明企業(yè)中的相關(guān)內(nèi)控制度可能存在缺失，有待進(jìn)一步完善。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控可視為企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的一部分，故而內(nèi)部控制中通常的五大控制要素內(nèi)部環(huán)境、控制活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督亦存在于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的理念中。落實(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控將有助于進(jìn)一步健全完善企業(yè)自身的內(nèi)控體系，降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率、頻次。

國有企業(yè)往往是其主要經(jīng)營行業(yè)的重要主導(dǎo)公司之一，勢(shì)必存在體量龐大、員工眾多、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的現(xiàn)象。單就中央企業(yè)來說，據(jù)統(tǒng)計(jì)目前98家中央企業(yè)下屬的子公司、孫公司總數(shù)超過4萬家，管理層級(jí)最多達(dá)到九級(jí)。這就必然會(huì)加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加管理難度，增大財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)決策向下傳導(dǎo)的執(zhí)行力。為應(yīng)對(duì)這種情況，2016年5月18日的國務(wù)院常務(wù)會(huì)議對(duì)國有企業(yè)提出了“壓縮管理層級(jí)，減少法人單位，剝離輔業(yè)、突出主業(yè)”的要求，相應(yīng)的財(cái)務(wù)管控作為財(cái)務(wù)方面的配套工作能夠有效的幫助企業(yè)將上級(jí)要求執(zhí)行落地，加強(qiáng)總部對(duì)下級(jí)單位的管控能力，防止相關(guān)狀況的反復(fù)。所以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控也能作為有力工具幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)具體管理層面的目標(biāo)。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的統(tǒng)領(lǐng)落地部門通常是集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，一般指最終母公司的財(cái)務(wù)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容特點(diǎn)可分工為制度建設(shè)、預(yù)算管理、資金管理、會(huì)計(jì)核算、資本運(yùn)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控六大部分。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)來說，這六個(gè)方面基本可以全面覆蓋到基本的日常業(yè)務(wù)。

制度建設(shè)。完善合理的財(cái)務(wù)制度既可以有效規(guī)范財(cái)務(wù)流程的執(zhí)行、運(yùn)轉(zhuǎn)，為合法合規(guī)的工作提供支持和依據(jù)，又能將風(fēng)險(xiǎn)控制行為從事后監(jiān)控提前到前置防范。對(duì)整個(gè)集團(tuán)來說，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)完全推行，這樣一方面能夠用一致的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)下屬單位進(jìn)行相關(guān)考核，另一方面能夠減少會(huì)計(jì)上財(cái)務(wù)報(bào)表層層合并的工作量。大型企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)結(jié)合所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略要求，在依據(jù)并遵循國家制定的相關(guān)準(zhǔn)則規(guī)定的基礎(chǔ)上，編制出更符合自身情況的財(cái)務(wù)制度，在落地運(yùn)用過程中結(jié)合各影響因素的變動(dòng)不斷適應(yīng)完竣，從而逐漸充實(shí)形成整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)。

預(yù)算管理。預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)先對(duì)自身控制的各種資源進(jìn)行合理的安排、監(jiān)控，并通過反饋信息進(jìn)行調(diào)整，來更好的協(xié)調(diào)生產(chǎn)工作，提高資源利用率，服務(wù)于更高效的實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營成果。我國國有企業(yè)在預(yù)算管理方面通常推行的是全面預(yù)算模式，即預(yù)算的范圍應(yīng)當(dāng)涵蓋一定時(shí)間段內(nèi)本企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，從而更好的為公司戰(zhàn)略和業(yè)績目標(biāo)服務(wù)。

資金管理。資金管理是企業(yè)籌集和使用資金的一系列管理行為，首要任務(wù)是確保企業(yè)現(xiàn)金流的安全穩(wěn)定，這就要求相關(guān)操作部門合理平衡企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和利用資金創(chuàng)效兩方面對(duì)資金的需求。我國大型央企主要采用資金集中方式對(duì)集團(tuán)內(nèi)的資金進(jìn)行管理，即以日、周或月為周期，通過技術(shù)手段將所有成員單位的賬戶存量資金統(tǒng)一上收至資金管理部門，然后于集團(tuán)內(nèi)根據(jù)需要進(jìn)行二次有償調(diào)劑，以提高資金使用效率。

會(huì)計(jì)核算。依托現(xiàn)有的信息技術(shù)，大型企業(yè)基本都已建成現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門利用ERP內(nèi)置的會(huì)計(jì)模塊設(shè)立內(nèi)部系統(tǒng)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)臺(tái)賬、會(huì)計(jì)科目、操作權(quán)限、業(yè)務(wù)循環(huán)等，下屬單位需在上級(jí)確立的大框架范圍內(nèi)按需細(xì)化調(diào)整所處層級(jí)的會(huì)計(jì)科目、員工信息等，基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不受地域限制地錄入數(shù)據(jù)，繼而形成海量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并集中傳輸?shù)郊瘓F(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，最終可以實(shí)現(xiàn)逐級(jí)記賬、匯總報(bào)表。

資本運(yùn)營。資本運(yùn)營是指集團(tuán)公司通過拆分、組合、置換等方式將自身控制持有的資產(chǎn)進(jìn)行有效操作，以盡可能的提升其價(jià)值。與資金管理業(yè)務(wù)相比，資本運(yùn)營更側(cè)重于投融資方面：將歸集到總部的資金對(duì)外投資獲取收益，將從外部籌集的資金對(duì)內(nèi)分配支持經(jīng)營?？偛恳冀K保持對(duì)以下重大事項(xiàng)和風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的決策權(quán)：投融資政策制定權(quán)、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃權(quán)、重大投融資事項(xiàng)和例外投融資事項(xiàng)決策權(quán)等。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。只要存在對(duì)于財(cái)務(wù)資源的使用和運(yùn)作行為，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)經(jīng)營過程中始終無法回避的風(fēng)險(xiǎn)之一，該風(fēng)險(xiǎn)主要指財(cái)務(wù)行為可能受到已知或未知條件的左右，使企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的最終收益與期初預(yù)測情況發(fā)生偏離而造成經(jīng)濟(jì)損失的可能性。企業(yè)可以能夠采取一些有效措施規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損失。企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步積累確立適應(yīng)自身情況的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控系統(tǒng)，完善的系統(tǒng)至少應(yīng)包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控、預(yù)警和評(píng)估機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)事件的應(yīng)急反應(yīng)和損害管控機(jī)制，案例建檔和總結(jié)行為等，以此作為整體應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的依托。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，應(yīng)當(dāng)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)單一的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)整體的影響，如品牌形象、集團(tuán)業(yè)績、現(xiàn)金流等。此外，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控還應(yīng)與公司治理結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算、資金管理、內(nèi)部控制等方面相互配合，從而使財(cái)務(wù)運(yùn)作符合集團(tuán)的整理目標(biāo)。

三、改進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的思路和舉措

改進(jìn)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的思路應(yīng)當(dāng)從與時(shí)俱進(jìn)的角度出發(fā)。具體來講就是立足于當(dāng)下的時(shí)代特點(diǎn)，從制度、技術(shù)、員工等幾個(gè)方面提出優(yōu)化舉措，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高財(cái)務(wù)管控的穿透力和執(zhí)行力。對(duì)于現(xiàn)有的問題，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)有的外部環(huán)境和條件，用更新的理念和觀點(diǎn)來解決。企業(yè)制度上的改進(jìn)是各項(xiàng)調(diào)整的基礎(chǔ)，要首先從制度上作出適當(dāng)調(diào)整才能為后續(xù)各項(xiàng)舉措的落地提供依據(jù)；對(duì)于新技術(shù)應(yīng)持接受和開放的態(tài)度，固守陳舊過時(shí)的技術(shù)固然穩(wěn)妥和少出錯(cuò)，但同時(shí)也限制了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)掘自身潛力、提高管理效率的步伐；一支高素質(zhì)、高潛力的員工隊(duì)伍是確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控各項(xiàng)改革措施實(shí)現(xiàn)的重要一環(huán)，也能夠?yàn)槠髽I(yè)提升業(yè)務(wù)執(zhí)行效能和充分發(fā)掘業(yè)務(wù)潛力提供充分的智力保證。

1、優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)

優(yōu)化國資背景企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)可以首先從解決集團(tuán)內(nèi)部資金收支運(yùn)作的合規(guī)問題上入手，可以考慮申請(qǐng)成立自有財(cái)務(wù)公司來替代現(xiàn)有資金運(yùn)作職能部門，這是一個(gè)現(xiàn)階段可行性與有效性兼具的方案。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司對(duì)外屬于持金融特許經(jīng)營資質(zhì)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，同時(shí)對(duì)內(nèi)也是集團(tuán)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，其承擔(dān)著最為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)資源融通的職能，公司申請(qǐng)籌建、開業(yè)等事項(xiàng)都由銀監(jiān)會(huì)受理，持有非銀行類金融機(jī)構(gòu)牌照，后續(xù)也將持續(xù)受到銀監(jiān)會(huì)監(jiān)管。財(cái)務(wù)公司的許可業(yè)務(wù)范圍就包括吸收存款、發(fā)放貸款和對(duì)內(nèi)結(jié)算，以及擔(dān)保、融資、拆借的等業(yè)務(wù)，則可以規(guī)避掉原模式下開展業(yè)務(wù)的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管控能力主要來源于兩方面：一是集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)政策的要求，即以行政命令、監(jiān)督考核和技術(shù)限制等方式強(qiáng)制成員單位將所需各項(xiàng)金融服務(wù)交由財(cái)務(wù)公司提供。二是真正為成員單位帶來優(yōu)質(zhì)服務(wù)和好處，即以更低的價(jià)格提供相比于外部銀行更有競爭力的服務(wù)。以上被動(dòng)和主動(dòng)兩個(gè)方面可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)公司在系統(tǒng)內(nèi)資金金融工作上的特殊地位，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了在相關(guān)業(yè)務(wù)上對(duì)成員單位的全覆蓋和一定程度上的內(nèi)部壟斷，這其實(shí)是為集團(tuán)推進(jìn)整體財(cái)務(wù)管控提供了一個(gè)切入的角度。

2、完善內(nèi)部信息系統(tǒng)

當(dāng)現(xiàn)有資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)因基礎(chǔ)技術(shù)上固有限制變成阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的短板時(shí)，應(yīng)盡早完成更新?lián)Q代?，F(xiàn)代大型企業(yè)的復(fù)雜性決定了其發(fā)展將越來越依賴相關(guān)信息化系統(tǒng)，可以說優(yōu)質(zhì)高效的信息化系統(tǒng)是一家企業(yè)內(nèi)在核心競爭力的重要組成部分，值得投入大量資源做專門的定制化研發(fā)。系統(tǒng)應(yīng)包括在以下幾個(gè)具體方面的建設(shè)目標(biāo)：

系統(tǒng)的安全性有保證。數(shù)據(jù)安全問題可以從內(nèi)外兩個(gè)方面的考慮：內(nèi)部方面指系統(tǒng)本身是否足夠穩(wěn)固，是否有高水平的加密機(jī)制，是否存在設(shè)計(jì)缺陷造成數(shù)據(jù)丟失，是否有完善的數(shù)據(jù)備份功能；外部方面指是否有足夠的硬件建設(shè)（如VPN、身份認(rèn)證等設(shè)備、高保密等級(jí)的機(jī)房等），是否有相關(guān)的配套風(fēng)控機(jī)制等。

系統(tǒng)的穩(wěn)定性高、處理能力強(qiáng)大。因財(cái)務(wù)工作的特性決定了在月末、季末、年末以及業(yè)務(wù)旺季等幾個(gè)時(shí)段會(huì)比較繁忙，故新資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)具有較高的處理能力和合理的優(yōu)先級(jí)排隊(duì)模型能滿足特殊時(shí)段高爆發(fā)的服務(wù)請(qǐng)求，同時(shí)設(shè)置過載保護(hù)機(jī)制以防止極端情況下局部故障蔓延至全系統(tǒng)崩潰。

充分考慮集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，預(yù)留未來功能擴(kuò)展的空間。企業(yè)財(cái)務(wù)工作未來將向財(cái)務(wù)共享模式推進(jìn)，雖現(xiàn)在尚不需要相關(guān)功能模塊，但應(yīng)當(dāng)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)將可預(yù)見的所需功能提早規(guī)劃進(jìn)來，以使資金業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)能夠與更高層級(jí)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)組成有機(jī)的整體，保證未來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)能夠平順轉(zhuǎn)換，延長新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)壽命。

與預(yù)算系統(tǒng)互聯(lián)互通。在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系中，現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)發(fā)揮著至關(guān)重要的引領(lǐng)作用。實(shí)現(xiàn)與預(yù)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)的直接互聯(lián)互通，可以提升數(shù)據(jù)的內(nèi)部共享程度，充分發(fā)揮對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行情況的反饋功能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)無預(yù)算支出、超預(yù)算支出等違規(guī)行為，避免更新后的資金業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)變成一座新的信息孤島。

提高智能化水平，推出移動(dòng)客戶端。隨著當(dāng)今信息技術(shù)水平的不斷提升，對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的要求不應(yīng)僅停留在對(duì)數(shù)據(jù)的保存、提取階段，還應(yīng)進(jìn)一步提升信息時(shí)代的智能化水平。智能化的系統(tǒng)可以幫助企業(yè)減少用工數(shù)量、降低勞動(dòng)強(qiáng)度、提高信息質(zhì)量和數(shù)據(jù)挖掘價(jià)值。

3、調(diào)整集團(tuán)組織構(gòu)架

隨著當(dāng)今行業(yè)競爭日趨激烈、管理手段不斷豐富、技術(shù)條件逐步提高，大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的扁平化成為一種趨勢(shì)。與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)不同，扁平化結(jié)構(gòu)可以依靠強(qiáng)大的信息系統(tǒng)做支撐來達(dá)到擴(kuò)充管理跨度，壓縮管理層級(jí)，達(dá)到提高管理效能、快遞傳遞決策、增強(qiáng)組織彈性的目的。企業(yè)基礎(chǔ)的組織構(gòu)架優(yōu)化后，財(cái)務(wù)管控體系的運(yùn)行也將隨之改善。具體應(yīng)做好以下幾個(gè)方面：

明確職能調(diào)整方向，強(qiáng)化分公司權(quán)責(zé)?？偛坎辉龠^多的介入具體經(jīng)營事務(wù)管理，將部分權(quán)責(zé)以適當(dāng)?shù)墓?jié)奏下放至分公司層級(jí)，充分發(fā)揮分公司臨近一線生產(chǎn)環(huán)節(jié)、熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅膬?yōu)勢(shì)。隨著分公司和轄區(qū)內(nèi)單位的接觸融合加深，大部分財(cái)務(wù)工作可以逐步由分散各地集中到分公司來統(tǒng)一處理，減少基層財(cái)務(wù)人員，將編制更多的分配給一線生產(chǎn)經(jīng)營人員。

制度和硬件配套跟進(jìn)?？偛繌闹贫壬厦鞔_分公司層面的權(quán)責(zé)，使分公司清楚的了解自身職能的轉(zhuǎn)變。同時(shí)分公司也應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)章以引領(lǐng)轄區(qū)內(nèi)扁平化機(jī)構(gòu)調(diào)整所帶來的變化。企業(yè)推行扁平化管理，將提升對(duì)硬件基礎(chǔ)條件的依賴和要求，企業(yè)要從預(yù)算角度實(shí)現(xiàn)對(duì)硬件基礎(chǔ)條件的經(jīng)費(fèi)保障，保證信息的高度互聯(lián)共享和高速溝通傳遞，使扁平化結(jié)構(gòu)調(diào)整更好的發(fā)揮效能。

信息化系統(tǒng)改造，流程再梳理、再整合。推進(jìn)扁平化的過程，不是簡單的壓縮管理鏈條，這一動(dòng)作牽扯面甚廣，將涉及到全業(yè)務(wù)流程的重新排列疏導(dǎo)。一些原有流程中冗余的、非必須的環(huán)節(jié)將由預(yù)先設(shè)定好的信息化功能替代，促使集團(tuán)辦公自動(dòng)化程度達(dá)到更高的水平。

4、提高全員整體素質(zhì)

卓越優(yōu)秀的員工在任何企業(yè)都是寶貴的財(cái)富。建設(shè)一支高水平、高素養(yǎng)、年齡分布合理的財(cái)務(wù)員工團(tuán)隊(duì)，是確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控各項(xiàng)改革措施順利實(shí)施到位，系統(tǒng)提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量水平的必要條件。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控上的改革，需要全員的參與、接納和應(yīng)用。員工的理念和素質(zhì)提升是做很多改進(jìn)性工作的基礎(chǔ)，有助于推動(dòng)包括集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在內(nèi)的各項(xiàng)改革更快的推進(jìn)落實(shí)，有助于提高上下級(jí)間的互信和透明度。主要應(yīng)包括以下幾點(diǎn)：

加強(qiáng)宣傳推廣集團(tuán)財(cái)務(wù)管控改革的理念。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在改進(jìn)工作流程的同時(shí)也一定程度上也提高了對(duì)員工的素質(zhì)要求，可能還會(huì)給一些崗位的員工增加部分限制，這些變化都會(huì)給習(xí)慣于原業(yè)務(wù)模式的員工帶來不適應(yīng)。只有及時(shí)向全員準(zhǔn)確清楚的傳遞相關(guān)信息，才能大大減少認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)和執(zhí)行上的阻力，促進(jìn)相關(guān)理念的普及。

推進(jìn)分子公司總會(huì)計(jì)師委派。國有企業(yè)的總會(huì)計(jì)師通常是本單位高層管理團(tuán)隊(duì)的成員之一，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌本單位的資金管理和財(cái)務(wù)核算工作，并與其他經(jīng)理人共同參與決策本單位的重大事項(xiàng)。總部對(duì)下級(jí)委派總會(huì)計(jì)師可以有效保障國有資產(chǎn)的保值增值、會(huì)計(jì)核算的真實(shí)準(zhǔn)確、相關(guān)政策法規(guī)的貫徹執(zhí)行，符合上級(jí)作為出資人的利益，有助于完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)。

提供更多員工內(nèi)部交流任職的機(jī)會(huì)。大型國有企業(yè)集團(tuán)的員工數(shù)量通常高達(dá)數(shù)萬至數(shù)十萬不等，這就為集團(tuán)內(nèi)部員工短期的相互交流學(xué)習(xí)提供了便利條件。通過定期從各單位抽調(diào)一定數(shù)量優(yōu)秀上進(jìn)的青年員工干部到上級(jí)、到其他子公司去事短期的交流學(xué)習(xí)，可以讓員工開拓視野、適應(yīng)不同的管理模式、學(xué)會(huì)從另外的角度看待問題等，從而將新接觸到的事物融會(huì)貫通到原工作中去，加深拓展對(duì)業(yè)務(wù)的理解。

配套合理的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)設(shè)計(jì)相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，拓寬技能素質(zhì)培養(yǎng)的渠道，以鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)提高，尤其可以側(cè)重于企業(yè)所急需的技能素質(zhì)。員工在企業(yè)中獲得進(jìn)步和提高會(huì)在工作中有形和無形的給予企業(yè)正向回饋。隨著企業(yè)一同發(fā)展成長起來的員工往往忠誠度最高，同時(shí)也是最適合企業(yè)的，人力成本的性價(jià)比上也要高于市場招聘。

【參考文獻(xiàn)】

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