段思敏 李念

【摘 要】 近年來，移動互聯(lián)網(wǎng)與出租車行業(yè)結合，提高了旅行效率、方便了出行，但是對傳統(tǒng)的出租車行業(yè)形成沖擊，行業(yè)矛盾進一步凸顯。網(wǎng)約車的發(fā)展不僅在業(yè)態(tài)上對傳統(tǒng)出租車公司造成沖擊，也激發(fā)出租車公司進一步完善績效管理等內(nèi)部管理，提高自身競爭力。本文以L出租車公司為例，分析了該公司在人力資源管理方面存在的問題，并從改進績效管理的角度提出了合理化建議，以期對國內(nèi)出租車公司在績效管理方面提供借鑒。

【關鍵詞】 績效管理 績效考核 出租車企業(yè)

一、行業(yè)背景及出租車企業(yè)績效考核情況

出租汽車行業(yè)是一個交通運輸業(yè)，但是又是一種特殊的交通運輸業(yè)，它運輸?shù)牟皇秦浳铮侨?。而這其中就涉及到了人與人之間的交流，涉及到了運輸過程中的服務，駕駛員如何服務就要靠公司的日常管理及培訓。企業(yè)如果想要盈利，想要在行業(yè)中立于不敗之地，就要管理好駕駛員，做好公司的考核制度。

然而做好公司的考核制度一方面是為了管理好駕駛員，使企業(yè)在行業(yè)中處于佼佼者的地位，另一方面，在現(xiàn)今的社會，想要留住人才并不是一件簡單的事情，只有有一套行之有效的績效考核方案，合理的進行薪酬分配，賞罰分明，才能做到公平、公正的原則，才能留住人才，使企業(yè)更好地發(fā)展。因此，制定一套行之有效、賞罰分明的績效考核方案對于企業(yè)在行業(yè)間的地位以及留住企業(yè)內(nèi)部人才、吸引更多人才為企業(yè)效力，是非常有必要的。

出租車企業(yè)的起點、發(fā)展路徑都不相同，國內(nèi)不同地區(qū)在運營模式、經(jīng)營權轉讓方式以及政府管理方式等方面也不一樣，主要是由于各地城市規(guī)模、政府重視程度、發(fā)展水平存在差異。

由于各地城市規(guī)模、政府重視程度、發(fā)展水平的不同，導致各地在政府管理方式、經(jīng)營權轉讓方式和行業(yè)運營模式等方面的做法也不相同，從而導致各地各出租車企業(yè)內(nèi)部績效考核方式也不盡相同。

對于出租車企業(yè)的績效考核體系的研究，我國目前無法形成一個統(tǒng)一的體系，本文涉及的L公司，在北京市屬于比較有代表性的大型出租車企業(yè)，L公司運用的績效考核方法則為關鍵績效指標法（KPI），基于公司全年總體目標，對公司每月應完成的績效指標進行考核，將考核結果作為發(fā)放獎金及績效的依據(jù)。

二、L公司在人力資源管理方面存在的問題

L公司歷經(jīng)了多年發(fā)展，期間不斷地尋求解決自身問題的方法，但是隨著社會的進步、政策的變遷、人員的變更，L公司的內(nèi)部不斷涌現(xiàn)出新的問題。

1、骨干人員流失嚴重

骨干員工是實現(xiàn)業(yè)務目標的基礎力量，他們經(jīng)常影響或參與決策。這些人離開企業(yè)，一般不會對企業(yè)造成致命的影響，但是一定程度上會產(chǎn)生不良影響，如果過于頻繁（即過度流動）或過多，也會導致員工團隊的情緒和行為波動。

骨干員工的流失將產(chǎn)生以下影響：

客戶來源的損失。骨干員工在公司期間享有大量的資源信息。公司的骨干離開公司后，經(jīng)常帶走這部分客戶，使公司造成的損失巨大，而且難以彌補。如果他跳到對手的公司，更有可能造成公司的損失，有時對公司是一個致命的威脅。

帶領公司內(nèi)部的其他員工進行跳槽。公司的一些骨干受歡迎程度較高，或者其聲望較高，經(jīng)常在找到一家新公司后，帶走公司的一部分同事，可能會出現(xiàn)團體性或者間歇性員工辭職現(xiàn)象。

公司為其培訓花費的財力資源和物資形成浪費，而且容易對其他員工產(chǎn)生心理不平衡的影響。公司的骨干由于其出色的業(yè)績表現(xiàn)，常常獲得更多的機會進一步學習，一旦離職，不但給公司造成了培訓資金的損失，更是由于占用了寶貴的學習機會，對其他員工產(chǎn)生不公平。

其空缺位置在短時間內(nèi)難以有效地找到候選人，給公司造成連續(xù)性的損失。公司的骨干一旦離開，空位就需要很長時間來適應，是由于他們一般握有優(yōu)良的資源或技術。

2、高學歷員工較少

L出租公司管理人員學歷結構偏低。低學歷的員工主要有以下不足：

（1）個人素質(zhì)不高

學歷低，經(jīng)歷的教育過程短，接觸到的人員相對素質(zhì)不高，進入社會時人生觀價值觀都尚未完全形成，而且相對的家庭條件都不是很好，整體素質(zhì)不高，從而導致孩子的個人素質(zhì)也不會很高。這一部分人進入企業(yè)以后，由于接觸的駕駛員的整體素質(zhì)也偏低，所以之間很容易發(fā)生沖突，造成駕駛員的流失，給公司帶來不必要的損失。

（2）價值觀不同

馬斯洛的需求層次理論將人們的需求分為五個層次，從低到高，即生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現(xiàn)。在這五個需求中，前三個需求，即生理需求、安全需求和社會需求作為缺乏需求，只有滿足這些需求，人們才能感覺基本舒服。后兩個需求，即尊重需求和自我實現(xiàn)，可以被稱為成長型需求，因為它們主要是為了個人的成長和發(fā)展。

缺乏需求幾乎每個人都有，而成長型需求不是每個人都有。特別是自我實現(xiàn)的需要，相當一部分人是沒有的。而學歷相對較低的這部分人群，他們的需求主要集中在缺乏型需求上，對于成長型需求則可有可無，甚至有些人根本不會有這種需求，他們追求的就是吃飽穿暖、家庭幸福、工資足夠一家人的開銷等，對于實現(xiàn)個人的自我價值等需求則要求不高。

（3）接受新事物的能力較差

學歷低的人一般學習能力都比較差，他們對于新鮮事物的接受能力也會相對較差。L公司內(nèi)，相對學歷低的管理人員基本上都是40歲以上，他們已經(jīng)形成了自己的一套生活工作方式，有自己的思維方式及處事方式，對于新鮮事物，他們會持有保留態(tài)度，不愿意觸碰也不愿意接受新事物，使得公司內(nèi)部的整改和提高受到制約。

3、在職員工高齡化嚴重

L公司40歲以上的管理人員占總人數(shù)的一半，而這一半中，大部分人的職位都是比較高的，這個年齡段的人對于現(xiàn)狀持滿足態(tài)度，不愿意創(chuàng)新、改變，他們墨守成規(guī)，認為改變會對他們的切身利益造成威脅，這就造成企業(yè)革新不能徹底執(zhí)行，甚至根本無法執(zhí)行，使企業(yè)得不到提升和改善。現(xiàn)階段社會主力軍為80后，新生力量為90后，這兩個階段的人都有自己獨特的行事風格和思維方式，而30-39歲人員，大部分為80后，他們有著對生活的向往，對新鮮事物的追求，人生觀價值觀形成，有一定的生活和工作經(jīng)驗，使得他們提出創(chuàng)新建議的時候是經(jīng)過深思熟慮的，并不像年輕人那樣僅憑著一股沖勁就行動。但是在L公司，最需要的30-39歲的管理人員則只占總人數(shù)的35%。

4、缺乏有效的激勵機制

有效的激勵機制是調(diào)節(jié)員工積極性的主要手段，有效激勵體制的確立，可以更有效地促進企業(yè)實現(xiàn)人力資源開發(fā)的功能，可大大激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。從馬斯洛需求層次學說乃至更多的組織行為理論來看：不同學歷、級別、職位的員工在不同的職業(yè)階段都處于自己特定的需求層次上，而且他們具有從一個初級的層級向更高層級發(fā)展的自身需求趨勢，他們會從滿足自身的一些物質(zhì)需要層級向實現(xiàn)自己的價值、得到社會的尊重層級發(fā)展，但也會由于一些不確定的原因而放棄這種需求。面對這樣的情況，企業(yè)就必須要針對性的開展激勵工作，對職工的各項需求進行引導，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

三、L公司管理人員績效考核問題方案設計建議

L公司主要運用關鍵績效指標法（KPI）對公司管理人員進行績效考核，績效考核的依據(jù)是L公司全年的業(yè)績指標，依據(jù)公司全年業(yè)績指標，對各公司進行按月分配指標，并根據(jù)每月指標完成情況對公司管理人員進行績效考核，從而進行績效及獎金的分配。

出租汽車公司的管理人員管理的是駕駛員和駕駛員手中的車輛，每天面臨的是如何管理好駕駛員、如何快速處理交通事故、如何避免各類交通事故的發(fā)生、在駕駛員遭遇到不測的時候如何處理。因此對管理人員的考核要做到能夠適應現(xiàn)狀、及時調(diào)整、及時反饋，這樣才能隨時總結、指導公司管理人員的日常工作。

1、 合理制定績效考核指標

制訂一套切實可行的、符合現(xiàn)狀的績效考核制度，首先最重要的環(huán)節(jié)就是制定合理的績效考核指標，只有擁有一套合理的績效考核指標，才能夠確?？冃Э己酥贫鹊恼＿\行，使考核有據(jù)可依，讓被考核者感受到公平、公正，從而運用績效考核指標來規(guī)范自己的工作方式以及方法。

當企業(yè)在制定績效考核指標時，要注意幾個方面：

績效考核的指標要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致?？冃Э己酥笜嗽谥贫ǖ臅r候，企業(yè)的戰(zhàn)略目標應該最先進行分解，使企業(yè)內(nèi)的每個職位、每個員工都要有具體的職責。企業(yè)的整體績效得到改善的條件之一則是員工工作方向和企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，績效考核是實施戰(zhàn)略目標的有效工具。

績效考核的指標一定要突出重點。指標都是相互關聯(lián)的，要想將員工的行為向組織的目標方向進行引導，從而使績效指標指導員工的行為，一定要抓關鍵的績效指標。

績效考核的指標重在適用?？冃Э己说闹笜司哂袀€性化的特定。當企業(yè)處于不同的行業(yè)、戰(zhàn)略背景、發(fā)展階段時，績效考核的目的、結果、手段都不同。績效考核指標想達到預期效果，關鍵在于適用，而不在于考核方案好與不好。但是現(xiàn)在適用，不等于將來永遠適用，必須在企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)所處環(huán)境現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求基礎上，對績效考核指標適時做出相應調(diào)整，才能永遠適用。

針對L公司管理人員績效考核當中存在的問題以及產(chǎn)生這些問題的原因，設計對L公司目前實行的公司管理人員績效考核指標作如下調(diào)整：

（1） 適當降低偏高指標

L公司現(xiàn)行的公司管理人員績效考核指標當中，有一些指標設計的偏高，在實際運行過程中有些公司反應很難達成。

在績效考核指標中存在一項“月度交通違法率”的考核，但是這項月度交通違法率在績效考核制度實際運行過程中，并沒有充分考慮公司之間的差異，即各公司所管轄的車輛數(shù)和駕駛員數(shù)目是不同的；亦沒有考慮每月新增可以造成交通違法率提升的各種因素，例如新增攝像頭、新設立交通指示標志、新增加公交專用道、公交專用道的使用時間發(fā)生變化等。因此應在實行過程中對高于實際情況的月度交通違法率進行降低，充分考慮公司之間的差異性以及新增可以造成交通違法率提升的因素，使公司認可這些變化，并覺得公平公正，從而激發(fā)公司經(jīng)理及隊長的工作積極性，保證穩(wěn)定控制公司的月度交通違法率，不至于因為屬于管控而造成的大面積或者嚴重的交通事故。

（2） 適當提高偏低指標以達到考核目的

L公司現(xiàn)行的公司管理人員績效考核指標中，有些指標設計的偏低，本就是公司應該達成的指標，卻將這些指標設計的偏低，使公司很輕松就能達成，沒有達到績效考核的目的。

在L公司的公司管理人員績效考核中有一項“商業(yè)三者險覆蓋率”的考核，商業(yè)三者險對于出租車來講是一項非常重要的險種，發(fā)生事故時能夠有效避免因為有第三方的傷亡而產(chǎn)生的損失。公司有權要求或者協(xié)助駕駛員購買這一險種，對發(fā)生事故時有效避免第三方的傷亡有很大幫助，但是由于L公司對這一項的考核標準制定的過低，無法完全避免在出租汽車發(fā)生事故時因為有第三方的傷亡而產(chǎn)生的損失，因此，要對這一指標進行相應的提高，況且經(jīng)過了一年的積累，公司的商業(yè)三者險覆蓋率已經(jīng)大幅度提高，很有必要進行適時地調(diào)整。

2、 取消績效考核中的主觀因素

績效考核是反映員工工作狀態(tài)的一種客觀的手段。通過考核結果，對本次考核周期內(nèi)被考核人的工作進行考核、分析、總結，從而得出被考核人在該考核周期內(nèi)的工作狀態(tài)及工作成果，找出被考核人在工作上的不足之處，并對其及時進行調(diào)整，以便能夠將工作質(zhì)量和工作效率進行提升，進而使企業(yè)戰(zhàn)略目得以實現(xiàn)。而不應該作為績效、獎金的分配工具。

目前L公司的公司管理人員績效考核制度相當于獎金分配制度，績效考核僅僅是為了獎金的分配，非常清楚地規(guī)定沒有完成某項工作要扣除的獎金金額等懲罰措施，獎金較少，使員工的工作注意力不是集中在如何提高工作效率上，而是全部集中在如何避免受到懲罰上。

績效考核要有客觀指標和主觀指標，但是主觀指標不應該存在于績效考核指標內(nèi)，應該是存在于對考核結果的分析當中，客觀指標設計的時候不應該有人為可操作的機會存在。

因此在L公司的公司管理人員績效考核當中，對于收款率這一指標，則存在很大的人為可操作的機會，公司利用克扣駕駛員承包金來彌補每月未達標的收款率，這對被克扣承包金的駕駛員是一種不公平待遇，而對未交車份的駕駛員來說又是一種縱容，對公司是一種欺瞞行為，應該取消這種可操作性。

車份雖然是公司盈利的主要來源，但是現(xiàn)今傳統(tǒng)出租汽車行業(yè)被滴滴快滴等新興的網(wǎng)絡車沖擊，造成許多駕駛員反應無法正常運營，往往無法達到預期的盈利效果，從而也就不能正常繳納車份；而有的駕駛員家里困難，再遇到一些天災人禍都是在所難免，這時候公司就要適當?shù)貙ζ溥M行人道主義關懷，而不能苛求其按時繳納車份。

3、 績效考核及時反饋并結合現(xiàn)實情況及時調(diào)整績效考核指標

績效管理的重要組成部分是績效反饋。它主要是通過考核者和被考核者在考核周期內(nèi)進行溝通面談，對被考核者的成績進行肯定，找出被考核者工作當中的不足，從而設計出改進方案。讓員工認識到他們在績效周期中的工作是否達到目標，以便員工和管理者對評估結果達成共識是績效反饋的目的。而績效管理中起著及其重要作用的則是有效的績效反饋?？冃Э己斯ぷ髯詈笠彩亲铌P鍵的部分則是績效反饋，績效考核能夠達到預期，取決于績效反饋能否順利實現(xiàn)。

L公司績效評價不反饋、不公開，增加了員工對人事部門的不信任和不滿心理，減少了績效考核對的教育指導作用。在企業(yè)員工對績效管理體系缺乏了解的情況下，績效考核如何進行、如何進行考核指標的設定、績效考核的結果是什么、績效考核到底有什么用等均不被員工所熟知。對于他們的工作存在什么問題，而造成這些問題的原因是什么，如何對這些不足進行改進等更是沒有辦法知道的。

故將原績效考核增加一個考核結果分析環(huán)節(jié)，由人力資源部主持，結合運營部、財務部、運營管理中心、安全部每個月給出的績效考核指標數(shù)據(jù)，對考核結果會同公司進行整理分析，讓公司經(jīng)理以及隊長明確了解自己工作的優(yōu)點及缺陷，根據(jù)績效考核結果，對自己公司的工作進行總結，并用于指導以后的工作。這樣就能使公司隊長工作起來更具有針對性，能更加清楚的認識到自己的不足，并通過人力資源部及公司經(jīng)理的分析，認識到引起這些不足的原因，改進起來也有針對性，從而更具有工作積極性。

【參考文獻】

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