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摘 要 對于單純委托加工模式的LNG接收站而言，內(nèi)部財務(wù)管理水平的提升對公司提質(zhì)增效十分重要。本文從建立“單客戶”財務(wù)獨立核算機(jī)制、通過“債轉(zhuǎn)股”方式降杠桿，以及如何在投資、建設(shè)、運營三個階段開展業(yè)財融合三個方面，提出提升LNG接收站財務(wù)管理水平的幾點思考。

關(guān)鍵詞 LNG接收站 單客戶獨立核算 債轉(zhuǎn)股 業(yè)財融合

筆者所在LNG接收站為單純委托加工模式，此種模式不開展上游LNG資源采購及終端市場銷售業(yè)務(wù)，目前僅對單一委托方開展LNG接卸、管道氣態(tài)外輸以及槽車液態(tài)裝車服務(wù)，按照外輸量收取加工費。因外輸量的大小受市場供需關(guān)系、用戶價格承受能力及接收站自身外輸規(guī)模的影響，此模式的LNG接收站存在一定的發(fā)展瓶頸。這種資源、市場兩頭在外不受控模式的接收站，如果要不斷提升可持續(xù)盈利能力，除依靠擴(kuò)大項目規(guī)模、技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)多種形式外輸外，內(nèi)部財務(wù)管理水平的提升對公司提質(zhì)增效也十分重要。

一、建立“單客戶”財務(wù)獨立核算機(jī)制

近兩年來，國家推動油氣管網(wǎng)設(shè)施公平開放的力度越來越大，一旦接收站將剩余能力對第三方開放，將打破目前只對單一委托方提供加工服務(wù)的格局，隨之在財務(wù)管理中將面臨如何“單客戶”獨立核算問題。“單客戶”獨立核算分為“單客戶”收入貢獻(xiàn)和“單客戶”成本投入，最終才能確定“單客戶”利潤。從收入上看“單客戶”核算很容易，而要精確區(qū)分“單客戶”成本投入難度較大，目前尚沒有制定統(tǒng)一的成本分配原則。

筆者所在的接收站成本投入主要由生產(chǎn)成本、管理費用和財務(wù)費用三大類構(gòu)成，其中生產(chǎn)成本約占總成本費用的75%，管理費用約占總成本費用的10%，財務(wù)費用約占總成本費用的15%。在占比最大的生產(chǎn)成本中，與加工量成正比的變動生產(chǎn)成本主要有水電費、港雜費以及加工過程中的天然氣損耗成本。變動生產(chǎn)成本在生產(chǎn)成本中約占18%，比重較小；固定生產(chǎn)成本主要有折舊費、修理費、人工成本等，固定生產(chǎn)成本在生產(chǎn)成本中約占82%，比重較大。筆者認(rèn)為基于成本分配的及時性、效益性、管理性原則，對于比重較小的變動生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用可以按照“單客戶”每月月初計劃加工量分配，而對于比重較大的固定生產(chǎn)成本，可以按照單客戶每月實際加工量精確分配。應(yīng)盡快從上級單位層面統(tǒng)一出臺相關(guān)核算原則，保障板塊內(nèi)的政策一致性。

二、通過“債轉(zhuǎn)股”降杠桿及財務(wù)成本

LNG接收站建設(shè)周期長，資金投入大，建設(shè)期多采用股東注資和項目融資結(jié)合方式，比例一般為3︰7。筆者所在接收站在項目運營投產(chǎn)初期，資產(chǎn)負(fù)債率約70%，隨著加工量的逐年增加，有穩(wěn)定的現(xiàn)金流可用于提前償還長期借款，資產(chǎn)負(fù)債率一度降至52%。但隨著項目擴(kuò)建，新項目融資協(xié)議的簽署，資產(chǎn)負(fù)債率又會隨之不斷攀升。如不改變LNG接收站融資模式，將很難在上新項目的同時維持較低的資產(chǎn)負(fù)債率。

自2017年以來，國有大型商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行貸款額度緊張，貸款利率已從之前的基準(zhǔn)下浮10%變?yōu)槟壳暗幕鶞?zhǔn)上浮10%～30%。雖然LNG接收站為綠色能源行業(yè)，各大銀行從長遠(yuǎn)合作及穩(wěn)定回收的角度考慮，貸款利率有一定的優(yōu)惠，但也很難回歸到基準(zhǔn)下浮的水平，融資成本的增加或?qū)⑼黄祈椖扛潘阒薪ㄔO(shè)期利息額度。

筆者認(rèn)為“債轉(zhuǎn)股”是解決上述問題的有效方法，銀行行使股東權(quán)利，參與公司治理；企業(yè)解決融資難問題，獲得低成本資金，降低杠桿率。

三、推進(jìn)業(yè)財融合

目前大型集團(tuán)公司都成立了財務(wù)共享中心，統(tǒng)一為所屬企業(yè)提供會計核算、報表編制服務(wù)，目的是保證會計記錄和財務(wù)報表的規(guī)范、統(tǒng)一，最終實現(xiàn)提高集團(tuán)整體財務(wù)管理水平、降低成本以及提升企業(yè)核心競爭力的目的。筆者所在接收站即將納入集團(tuán)財務(wù)共享中心，在財務(wù)核算集成化、流程化管理之后，如果內(nèi)部財務(wù)管理僅僅成為共享中心的輔助部門，那么終有一天將被智能化及大數(shù)據(jù)時代所淘汰。只有財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。[1]

（一）投資階段的業(yè)財融合

LNG接收站項目在報批前需編制可行性研究報告，在核準(zhǔn)后需編制初步設(shè)計。前者涉及經(jīng)濟(jì)效益分析，后者涉及項目概算。如果財務(wù)人員在分析、測算時沒有深入了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，隨意選取參數(shù)，將出現(xiàn)項目可行性誤判、竣工決算單項或整體超概等情況。財務(wù)人員在選取市場量參數(shù)時，應(yīng)綜合考慮委托方提供的市場量預(yù)測與省內(nèi)天然氣供需、現(xiàn)有及潛在競爭對手、接收站最大加工能力、船舶進(jìn)出港等因素。在選取成本費用參數(shù)時，要深入一線調(diào)研燃料動力費、損耗成本、維修成本等與生產(chǎn)密切相關(guān)的費用，還要綜合考慮設(shè)備完好性、物價因素等。在編制初步設(shè)計概算時，與財務(wù)直接相關(guān)的費用主要有工程保險費、增值稅、建設(shè)期利息、流動資金等，比如測算建設(shè)期利息時，不能僅根據(jù)貸款額、利率、建設(shè)期粗略計算，而要根據(jù)工程進(jìn)度測算分年投資額從而計算分年利息；再比如測算流動資金時，向合同部門調(diào)研應(yīng)收賬款回款周期、向采購部門調(diào)研備品備件周轉(zhuǎn)期等。

（二）建設(shè)階段的業(yè)財融合

在項目實施過程中，財務(wù)應(yīng)重點關(guān)注各類建設(shè)期風(fēng)險。應(yīng)深入合同部門，重點關(guān)注項目建設(shè)中的合同變更風(fēng)險；應(yīng)深入費用控制部門，重點關(guān)注單項或整體超概風(fēng)險；應(yīng)深入各業(yè)務(wù)部門，實時更新月度建設(shè)資金用款計劃，重點關(guān)注資金短缺風(fēng)險；應(yīng)與工程部門、費用控制部門提早啟動項目竣工決算，避免延遲決算的風(fēng)險。

此外，通過各部門聯(lián)動，制定降本增效措施，降低建設(shè)投資支出。還可以充分利用國家出臺的新政策，比如增值稅稅率下調(diào)后，可通過合同部門與承包商、供應(yīng)商談合同變更，并在以后的付款合同中約定合同價格因稅率變動可作相應(yīng)調(diào)整。筆者所在的接收站，在保證一定全投資內(nèi)部收益率的前提下，每減少1億元投資，加工收費可以降5厘錢，因此降低投資成本，對于提高公司市場競爭力和可持續(xù)盈利能力至關(guān)重要。

（三）運行階段的業(yè)財融合

借著天然氣被確立為國家“主體能源”的歷史性機(jī)遇，如何讓LNG接收站在多路氣源競爭中更具價格優(yōu)勢，即在保證安全生產(chǎn)和市場開拓的基礎(chǔ)上，具有低成本優(yōu)勢，是財務(wù)管理需要思考的問題。筆者認(rèn)為LNG接收站運行階段業(yè)財融合的切入點主要有：

第一，持續(xù)開展對標(biāo)工作。財務(wù)與業(yè)務(wù)部門應(yīng)聯(lián)合開展板塊內(nèi)調(diào)研，建立變動成本標(biāo)桿值并納入公司績效考核，如設(shè)定不同加工量下的單位電耗、單位損耗等，最終設(shè)定不同加工量下的方氣加工成本。標(biāo)桿的設(shè)定除了和板塊最優(yōu)對標(biāo)外，還可以將企業(yè)自身的最好水平作為內(nèi)部標(biāo)桿，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向板塊最優(yōu)水平看齊。

第二，多部門聯(lián)合降庫存。對于單純委托加工的接收站而言，存貨主要為備品備件。存貨占用的資金比重過大，將影響運行效率，加大企業(yè)運行風(fēng)險。備品備件主要用于LNG接收站應(yīng)急及常規(guī)檢維修，目前備品備件管理尚沒有建立數(shù)據(jù)庫。財務(wù)部門、采購部門、使用部門應(yīng)共同研究制定備品備件采購定額、單價、安全庫存數(shù)據(jù)庫，降低庫存，尤其是存量庫存，減少資金沉淀。同時可通過資源共享發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，通過聯(lián)儲共備降庫存。

四、結(jié)語

財務(wù)人員必須建立全過程全員參與的財務(wù)管理理念，積極參與LNG接收站投資、建設(shè)及運營，積極參與項目可研、初設(shè)、合同談判等各環(huán)節(jié)，充分利用現(xiàn)代財務(wù)管理方法，提高公司經(jīng)濟(jì)效益及核心競爭力，以適應(yīng)未來LNG接收站公平開放的大趨勢。

（作者單位為中海浙江寧波液化天然氣有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王學(xué)瓅，于璐.基于財務(wù)職能定位的業(yè)財融合措施分析[J].會計之友，2016（22）.

[2] 張永林.淺議企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題及改進(jìn)方法[J].財會學(xué)習(xí)，2016（1）.