陳少晦 季麗婷 雷蕾

當(dāng)今企業(yè)正在逐步告別技術(shù)漸進變革、市場穩(wěn)健發(fā)展的工業(yè)時代，努力面對智能化演進世界所帶來的高度多變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性（簡稱VUCA）的挑戰(zhàn)。這個時代充滿想象和無限的機會，但企業(yè)也必須直面不進則退的無情鐵律，競爭制勝的秘笈法寶終將是企業(yè)最終核心競爭力——人力資本的較量，考驗的是企業(yè)人力資本的現(xiàn)有質(zhì)量、前瞻儲備和面向未來的人才發(fā)展及增值機制。由于人力資本是蘊含在企業(yè)管理者和員工身上的各種技能與綜合素質(zhì)即勝任能力的總和，勝任力評估就成為對企業(yè)人力資本狀況進行測量，并通過人力資源管理的系統(tǒng)方法加以增值的起點。

要在市場競爭中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的“腦力”，即企業(yè)高層管理者的勝任力固然重要，但企業(yè)的“體力”，即中基層管理者在心力和能力上“力出一孔”的高效執(zhí)行，更是企業(yè)競爭力的最終體現(xiàn)。他們不僅是通過日常事務(wù)管理落實戰(zhàn)略措施的中堅力量，更是通過發(fā)揮主動創(chuàng)新精神、不斷優(yōu)化升級運營及管理體系來確保決策和實施效率效果，積極回應(yīng)時代變革的中流砥柱。

遺憾的是，長期以來，關(guān)于企業(yè)管理者勝任力的關(guān)注重心常常偏向金字塔頂端即企業(yè)的高層管理者、創(chuàng)業(yè)者和商業(yè)領(lǐng)袖們，而對企業(yè)“中堅力量”——中基層管理者勝任力狀況的聚焦式評估調(diào)查相對薄弱。鑒于此，我們2017年9月組建了項目團隊，歷時半年完成了首輪聚焦于中國企業(yè)中基層管理勝任力的建模、調(diào)研和數(shù)據(jù)分析工作，得到的結(jié)論更新了我們對這一群體的慣常印象，也為企業(yè)如何增強和發(fā)展他們的勝任能力提供了更有針對性的啟示。

中基層管理者勝任力模型

我們首先通過檢索、分析現(xiàn)有基于中基層管理崗位能力的研究文獻、勝任力庫和崗位說明書，提煉出初步的中基層管理者通用勝任力要素；之后用焦點小組方式邀請企業(yè)的高層經(jīng)營管理者和人力資源官測評、分析和驗證勝任力各維度及行為描述的通用性與信效度，并最終構(gòu)建了九維度共五十四項勝任行為的“中歐中基層管理者勝任力模型”，如圖 1所示。

這一通用模型可描繪出中基層管理者的三個不同側(cè)面：他們同時必須是高效執(zhí)行者、團隊領(lǐng)導(dǎo)者和自我驅(qū)動者，而且分別對應(yīng)不同的勝任力維度，即用戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控、創(chuàng)新變革、客戶導(dǎo)向四個維度繪制高效執(zhí)行者畫像；用團隊協(xié)作、溝通反饋、激勵引領(lǐng)三個維度繪制團隊領(lǐng)導(dǎo)者畫像；用品德素養(yǎng)、學(xué)習(xí)成長兩個維度繪制自我驅(qū)動者畫像。

需要特別注意的是，由于中層管理者更需具備大局觀并從戰(zhàn)略高度理解、溝通和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，因此對其戰(zhàn)略執(zhí)行維度、溝通反饋維度及團隊協(xié)作維度的能力素質(zhì)要求要高于企業(yè)基層管理者。

首先，讓我們從中基層管理者九維度勝任力的總體評估結(jié)果談起。如圖 2所示，創(chuàng)新變革、戰(zhàn)略執(zhí)行、計劃管控三個維度，是中基層管理者作為高效執(zhí)行者的主要勝任力指標(biāo)，但評估結(jié)果均列于末尾；而溝通反饋、激勵引領(lǐng)和團隊協(xié)作三個維度作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力指標(biāo)僅位于中游；品德素養(yǎng)維度作為自我驅(qū)動者的重要指標(biāo)則高居榜首。這些結(jié)果蘊含著哪些值得深思的問題？

創(chuàng)新力與變革力怎樣跟上時代？

VUCA時代下，一切都是流動和變化的，外部環(huán)境的復(fù)雜多變和不確定性與日俱增，時間和速度的作用不斷凸顯。什么樣的勝任力最能匹配時代環(huán)境的挑戰(zhàn)？我們認為創(chuàng)新能力和推動變革的能力至關(guān)重要。然而遺憾的是，創(chuàng)新變革這項能力維度在本次調(diào)研的各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計中，幾乎無一例外地排在最末一位，成為中基層管理者勝任力的集體瓶頸。

根據(jù)本次調(diào)查獲取的數(shù)據(jù)來看，絕大部分管理者在公司業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致過去經(jīng)驗不再適用時，都無法快速轉(zhuǎn)變工作方向；很多人表現(xiàn)出循規(guī)蹈矩的習(xí)慣，缺乏發(fā)散性的創(chuàng)新思維，無法跳出既定的框架思考問題；他們在企業(yè)推動變革的過程中無法消除障礙，在企業(yè)開拓新市場時又無法持續(xù)關(guān)注和支持開發(fā)新產(chǎn)品。

事實上，根據(jù)大部分管理者反饋，他們有意愿去激發(fā)并支持員工的新想法、新點子，也很希望去調(diào)整低效或不合理的工作流程和操作系統(tǒng)，然而并沒有改變行動滯后的現(xiàn)實。既然不乏內(nèi)在動力，是否有什么外力阻礙了他們？是企業(yè)對此不夠重視，還是企業(yè)也有心無力，提供不出滋養(yǎng)創(chuàng)新種子的環(huán)境土壤？

要提升中基層管理者創(chuàng)新變革能力，企業(yè)不僅要做好應(yīng)對VUCA時代的前瞻戰(zhàn)略布局、加強對管理者創(chuàng)新思維的塑造、鼓勵他們學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)者的警覺性、增加對環(huán)境變化、轉(zhuǎn)型機遇的敏感度，更要致力于營造鼓勵創(chuàng)新、甚至鼓勵失敗的內(nèi)部環(huán)境，幫助這部分中堅群體走出心有余而不敢為、不知如何為的創(chuàng)新窘境。

如何改變“不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力”？

戰(zhàn)略決策的好壞關(guān)乎企業(yè)的全局和命運，但再好的戰(zhàn)略也要匹配過硬的執(zhí)行能力，才能確保落地效果。所以很多時候我們會說，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，還是在執(zhí)行。但從本次調(diào)查的結(jié)果來看，絕大部分受訪者都對自己的戰(zhàn)略執(zhí)行能力缺乏樂觀評估，上級管理者對他們也同樣給出了相對消極的評價。

戰(zhàn)略執(zhí)行維度已經(jīng)從“術(shù)”的階段上升到承接高層戰(zhàn)略的層面，是中層管理者首屈一指的使命和貢獻。從這一維度的行為評估結(jié)果看，大部分參與者都表示能較好地理解高層的戰(zhàn)略意圖，也能建立相應(yīng)的協(xié)作機制和工作流程，但明顯的能力短板是如何從戰(zhàn)略規(guī)劃中分解出便于實施的短期目標(biāo)，進而配合具體的標(biāo)準(zhǔn)去做階段考核，以及如何應(yīng)用成功的案例舉一反三。大部分中層管理者還停留在應(yīng)用基礎(chǔ)管理技巧完成具體工作的慣性中，思維和行為方式都沒能達到更為全面、多元的要求。

由此看來，中層管理者在落實經(jīng)營規(guī)劃、整合調(diào)配資源、連接戰(zhàn)略決策與目標(biāo)實現(xiàn)的綜合能力上還需要繼續(xù)努力，企業(yè)也要加強助推力促進中層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行能力的升級提高。

計劃管控力道不足，缺少技巧還是缺乏重視？

我們往往寄希望于優(yōu)秀的管理者，能讓團隊在活潑與嚴(yán)肅、激情與規(guī)矩當(dāng)中達到某種張弛有度的平衡，以有序的節(jié)奏按時達成目標(biāo)。本次的調(diào)查結(jié)果表明，這種理想中的管理平衡明顯偏向了一邊——溝通協(xié)調(diào)、團隊協(xié)作和激勵引領(lǐng)三項“軟”勝任力維度穩(wěn)定處于中游水平，雖有提升空間，但總體穩(wěn)定樂觀。但作為“硬”管理能力的計劃管控維度，卻成為大部分中基層管理者的能力短板。

從這一維度的行為評估結(jié)果看，中基層管理者在診斷復(fù)雜問題的根源上能力不足，效率和準(zhǔn)確率都令人憂心。而無法將問題分解細化會直接導(dǎo)致中基層管理者在外界環(huán)境條件變化時手足無措，難以迅速作出反應(yīng)和調(diào)整，更遑論能夠提前做出行動計劃了。企業(yè)需要自問管理者們在考慮團隊該干什么、由誰去干、需要哪些資源、何時干完、遇到問題該如何調(diào)整的時候，是否有體系化、標(biāo)準(zhǔn)化的方式方法幫助他們有序地展開工作？

相對于團隊激勵、協(xié)作等軟性技能，計劃管控更多地是要求管理者掌握一定的資源調(diào)配、成本管理、時間管理、問題診斷以及適時調(diào)整計劃的硬性技能，從這個角度來看，管理者可能還需要行之有效的科學(xué)管理工具及相關(guān)訓(xùn)練。值得高度重視的是，企業(yè)戰(zhàn)略落地需要有效的執(zhí)行機制做保障，而計劃管控能力的薄弱與前述戰(zhàn)略執(zhí)行能力偏低高度相關(guān)，企業(yè)需要格外重視中基層管理者這一勝任力的提升。

品德素養(yǎng)領(lǐng)先說明了什么？

從調(diào)查結(jié)果來看，中基層管理者都能以較高的倫理道德準(zhǔn)則要求自己，具備良好的職業(yè)道德、職業(yè)責(zé)任感和正直誠信的品質(zhì)，并能公正對待下屬、以身作則?？梢娖髽I(yè)在選人用人方面高度重視價值觀的價值，企業(yè)的管理制度及文化氛圍也起到了正向推動作用，讓中基層管理者們能嚴(yán)于律己，不忘本心，給其他員工提供良好榜樣。

但相對而言，中基層管理者在主動承擔(dān)責(zé)任及在艱苦重壓環(huán)境下，仍有條不紊推進工作方面的自信和表現(xiàn)仍有明顯的提升空間。這也許和中基層管理者普遍年輕化有一定關(guān)聯(lián)，經(jīng)驗和心理素質(zhì)略顯不足，自我管理能力有待加強；同時也不排除企業(yè)的團隊管理不到位，分工與權(quán)責(zé)賞罰關(guān)聯(lián)度不夠分明，讓管理者有逃避壓力、推脫責(zé)任的選擇。

另外，從構(gòu)建系統(tǒng)化人才發(fā)展體系及梯隊建設(shè)的角度出發(fā)，企業(yè)層面還可以就上述現(xiàn)象作一些反思——首先，在選人用人的過程中是不是有意識、有系統(tǒng)地去“推賢舉善”？采取了什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)繩？第二，我們的機制體系當(dāng)中針對品德素養(yǎng)這項維度有沒有科學(xué)、可衡量的考評方法？第三，我們可以采用什么樣的措施去鞏固和加強目前的良好狀態(tài)？品德素養(yǎng)的塑造、考量和職業(yè)道德與規(guī)范的強化是很多中西方優(yōu)秀企業(yè)、頂尖機構(gòu)的基因，也是許多高級執(zhí)業(yè)資格證書的評估考核重心。在這方面，中國企業(yè)可以進一步強化中基層管理者的優(yōu)秀品質(zhì)，在職業(yè)發(fā)展和文化導(dǎo)向上體現(xiàn)出核心價值觀的作用。

客戶導(dǎo)向與溝通反饋表現(xiàn)穩(wěn)定，有何借鑒意義？

另一個令人欣慰的調(diào)查發(fā)現(xiàn)是，客戶導(dǎo)向和溝通反饋兩項維度的分值也排名前列，僅次于排在第一位的品德素養(yǎng)維度。這一結(jié)果與我們的預(yù)期高度相符，因為在以“人本管理”為主流，“客戶至上”為先導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中，客戶導(dǎo)向和溝通反饋兩項勝任能力長期以來都被視作管理培訓(xùn)的重心，發(fā)展至今也理應(yīng)比較成熟和完善，而這次調(diào)查反饋的結(jié)果也基本印證了我們的觀點。

從具體的勝任行為來看，客戶導(dǎo)向方面，在充分理解客戶需求、挖掘并及時改善服務(wù)短板上，還有一些不暢之處。由此可見，中基層管理者在換位思考和思路開拓方面有待提高，無論是對上級、平級、下屬還是客戶，只有真正地理解他們的所思所想，才能更好地提出合乎他們心意的方案，與他們建立和維持更好的關(guān)系。從溝通反饋維度上看，大部分的中基層管理者都能較好地完成上傳下達工作，也能積極表達想法并容納不同意見。但相對而言，向上溝通還是表現(xiàn)出了一定程度的拘謹與阻礙，差異化溝通的技巧也需要加強。

總體而言，這兩項維度的分值表現(xiàn)比較理想，反映出企業(yè)在管理培訓(xùn)上的長期耕植已經(jīng)獲得成效。現(xiàn)在，我們要做的是基于目前所獲得的成果去反觀之前的一些做法——譬如如何重點引導(dǎo)、如何創(chuàng)造環(huán)境、如何強化考核、如何將培訓(xùn)落于實踐等。我們常會說管理中——無論是對內(nèi)還是對外——50%的問題都是由于溝通障礙引起的，如果企業(yè)可以持續(xù)保持并提升中基層管理者在溝通類維度和行為上的能力水平，組織內(nèi)的效率損失還會進一步降低，企業(yè)的良性運行更有保障。

學(xué)習(xí)成長和溝通反饋為何現(xiàn)疲態(tài)？

我們對比了中基層管理者九維度勝任力的總體評估得分，結(jié)果顯示中層管理者的各項勝任力普遍優(yōu)于基層管理者，但學(xué)習(xí)成長維度和溝通反饋維度則被基層管理者反超領(lǐng)先，這又預(yù)示著哪些被企業(yè)一直忽略的問題呢？

中層管理者作為從基層管理群體提拔上來的骨干人群，其總體的績效表現(xiàn)無論從傳統(tǒng)認知來說，還是就本次的調(diào)查結(jié)果來看，都要全面優(yōu)于其下一層級的管理者。但是從圖 3中我們也清楚地看到，該層級管理者相對于基層管理者而言，在學(xué)習(xí)成長和溝通反饋維度上表現(xiàn)出了相對短板的狀態(tài)。為什么會導(dǎo)致這樣的情況發(fā)生？

首先，從學(xué)習(xí)成長來看，中層管理者雖然本應(yīng)是最有自我驅(qū)動力的群體，但隨著職級升遷，他們往往承擔(dān)著更大的崗位職責(zé)，更艱巨的工作任務(wù)以及常常要在多任務(wù)的模式下工作。這使得他們將更多的精力和時間分配給了完成工作目標(biāo)，相較于基層管理者而言他們嚴(yán)重缺乏時間資源來考慮自我提升的問題。所以，中層管理者在這方面表現(xiàn)乏力，不能簡單歸因于他們個人動力不足，企業(yè)也有一定的關(guān)聯(lián)責(zé)任。很多企業(yè)總是要求中層管理者在面對困難或壓力時自己消化，這在相當(dāng)程度上損耗和阻滯了中層管理者的學(xué)習(xí)成長動力及資源。

中層管理群體通過學(xué)習(xí)成長維度，所反映出來的時間和壓力管理失衡的問題，也會傳導(dǎo)到人際管理的關(guān)系網(wǎng)上去。如前所述，溝通反饋這一維度經(jīng)過管理培訓(xùn)的長期強化，其能力表現(xiàn)已經(jīng)比較理想。這說明基礎(chǔ)的溝通技巧和上傳下達能力，并不是構(gòu)成企業(yè)中層在這一維度偏弱的原因。其根源還是和學(xué)習(xí)成長維度一樣，他們很難撥出足夠的時間和精力去主動溝通，營建和管理有利于工作和自身發(fā)展但又耗時耗力的人際網(wǎng)絡(luò)，這需要引起企業(yè)的格外重視及提供一定的支持幫助。

為何上下級存在理解偏差？

我們進一步對比了中基層管理者勝任力自評及上級評估得分對比（圖 4），發(fā)現(xiàn)中基層管理者普遍高估自己的勝任能力，甚至遠高于上級和人力資源管理部門對績優(yōu)者的評估。這說明，大部分中基層管理者具有高估自我的傾向。出現(xiàn)這種情況的原因是什么？

首先，管理者的自我認知很可能發(fā)生了偏移現(xiàn)象，這包括自我覺察和自我評價兩個方面。導(dǎo)致上述結(jié)果的原因與自我評價虛高存在關(guān)聯(lián)，但外部的客觀評價信息是可以調(diào)節(jié)和引導(dǎo)自我認知的準(zhǔn)確度的。因此我們認為這一偏差最直接的原因應(yīng)該是上下級的評估反饋不及時，以及對于目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的理解不對稱。

上級領(lǐng)導(dǎo)的反饋猶如一面“鏡子”，可讓中基層下屬對照調(diào)整自我認知和行為模式。如果反饋不及時、不到位，下屬就容易按照自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己，導(dǎo)致其自我評價過高。上級領(lǐng)導(dǎo)在日常工作中必須及時給予他們反饋。當(dāng)然，除了管理者在日常工作中具體而及時的反饋，系統(tǒng)化的績效面談反饋，更是公司層面需要重視和落實的管理制度，這些都有助于對中基層管理者的自我認知進行引導(dǎo)和調(diào)節(jié)，減少這樣因評價偏差導(dǎo)致的令人尷尬的心理落差。

在本年度的全景圖中，雖然中基層管理者作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者能力穩(wěn)健，但作為自我驅(qū)動者還蓄勢待發(fā)，作為高效執(zhí)行者更是任重道遠。在高度競爭、高速發(fā)展的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略、平臺、機制、業(yè)務(wù)模式等競爭因素很快會趨于一致，具有高度主觀能動性和可塑性的人的作用會更為凸顯。畢竟，面向充滿各種可能性的未來，創(chuàng)新的原點更多來自和時代、市場、消費者、內(nèi)外部合作伙伴有直接接觸、并負有回應(yīng)責(zé)任的中基層管理者，戰(zhàn)略優(yōu)勢的發(fā)揮更有賴于他們執(zhí)行應(yīng)變的主動性和勝任力。所以，重視培養(yǎng)和發(fā)展中基層管理者的勝任能力，是企業(yè)人力資本保值增值的必由之路，是商業(yè)世界對優(yōu)秀企業(yè)的“共性要求”，而企業(yè)為此付出的努力，必將助力其更好地應(yīng)對時代挑戰(zhàn)，把握時代機遇，成為基業(yè)長青的時代弄潮兒。