王鸝

宏總說起這個(gè)事有點(diǎn)激動(dòng)。他手下一個(gè)技術(shù)骨干相當(dāng)不錯(cuò)，幾年前從一所名校畢業(yè)就一直跟著他，幾經(jīng)創(chuàng)業(yè)的艱辛曲折，宏總自然是一路重用，早早就把期權(quán)給了他：“你真正想留人家，就不要忽悠，直接給他兌現(xiàn)?！?/p>

這位骨干也不含糊，動(dòng)員家人投錢給公司，這讓宏總感動(dòng)至深：“那時(shí)候公司相當(dāng)困難，天使投資還沒進(jìn)來，人家這么做，得多么認(rèn)同公司，多么有奉獻(xiàn)精神。”宏總心里認(rèn)定了，這人就是他的核心骨干，后面就一直培養(yǎng)他，鍛煉他，讓他負(fù)責(zé)最重要的研發(fā)部門。

問題來得很撓頭，這位得力骨干做不到使用比他強(qiáng)的人。

宏總試圖調(diào)整他，反復(fù)溝通，聊的時(shí)候道理都明白，一遇比他強(qiáng)的人，就出分歧。結(jié)果，幾個(gè)能人先后離職，公司想要的人才也招不進(jìn)來。

宏總急了，出了一招，把他的研發(fā)中心主管拿掉，直接提成副總。

此招一出，砥礪會(huì)的各位CEO就議論紛紛了。

突破自己的瓶頸，可能嗎？

焦點(diǎn)一：這位骨干能突破自己嗎？

技術(shù)背景出身的峰總說：“這等于在一個(gè)組織里自己把自己干掉了，如果我認(rèn)為我在公司的價(jià)值就是技術(shù)第一，那我肯定不能把自己干掉。這個(gè)突破實(shí)在太難了?！?/p>

經(jīng)歷過幾次創(chuàng)業(yè)的鞠總說：“這位骨干是格局的問題，心胸的問題，他可能只能幫你完成某個(gè)階段的目標(biāo)，未來能否成為復(fù)合型人才，不好說。”

科技大拿許總說：“不是這個(gè)骨干人不行，他確實(shí)是閱歷沒到那個(gè)層面，是個(gè)人成長的問題。”

宏總說：“創(chuàng)業(yè)者要想發(fā)展，得有這種決心，最后自己把自己干掉，否則你技術(shù)到這個(gè)階段就不能再提升了，企業(yè)就永遠(yuǎn)不能發(fā)展?！?/p>

投資人翟總說：“CEO做到這個(gè)還沒那么難，但公司某個(gè)領(lǐng)域很專業(yè)的人，讓他做到這點(diǎn)還是很難?！?/p>

做基因技術(shù)應(yīng)用的楊總說：“一個(gè)人改變自己很難，即便可能，你也得算算需要多長時(shí)間和多大成本?！?/p>

我們常說，一個(gè)人的心胸決定他達(dá)到的高度，而判斷心胸的一個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)，就是能否識(shí)人用人，或者更精確地說，能否識(shí)賢士，是否容高強(qiáng)。這首先要求創(chuàng)始人自己必須做到；其次要理解人性，不能要求所有的管理者都能有如此心胸，能讓位給比自己強(qiáng)的人，這是一個(gè)涉及安全感、利益、個(gè)人認(rèn)知的綜合問題。

如果你是宏總，你怎么辦？

焦點(diǎn)二：CEO該不該提拔他？

這個(gè)問題拋給了在座砥礪會(huì)的各位創(chuàng)始人。

做汽車智能駕駛的華總說：“我們這里大部分企業(yè)都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的，后面肯定有大量的技術(shù)人才要進(jìn)來，做主管的不能容人怎么行，換人嘛，必須的?！?/p>

鞠總說：“工作上做一個(gè)調(diào)整，不讓他管這塊了，把他調(diào)一個(gè)崗位?？摄Ｕ撌牵质悄惴浅Ｏ胍囵B(yǎng)的，未來想讓他發(fā)揮更大作用的人?！?/p>

接著鞠總又糾纏不清了：“但是你把他放在這個(gè)位置上就限制了其他更有能量的人，而且是非常關(guān)鍵的一個(gè)部門。也難?！?/p>

在外企500強(qiáng)歷練過的楊總說：“從我的角度絕對不允許這樣的事發(fā)生，絕對不允許一個(gè)人站在這個(gè)位置，阻礙公司的發(fā)展。我首先會(huì)想這個(gè)崗位最適合的人是什么樣，如果他的短板不適合，那我就換人。”

從國企改制走過來的戈總說：“先看看能不能調(diào)崗，換個(gè)崗位他也許是勝任的，因?yàn)槟莻€(gè)人的能力我判斷也不會(huì)太差。同時(shí)他在公司需要時(shí)投了不少錢，算是對公司做出過貢獻(xiàn)的，所以要對他有個(gè)交代，不然太沒有人情味。如果不能調(diào)崗，就只能考慮讓他走了，該給的補(bǔ)償要給。當(dāng)然，不管是調(diào)崗還是走人，都要跟他深入溝通一次，讓他對自己的問題有個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，盡量能理解老板的做法為好?！?/p>

年輕的海歸博士創(chuàng)始人帆總則眉頭緊鎖：“我有同樣的困擾，我的一個(gè)骨干，曾經(jīng)很給力，一段時(shí)間干得相當(dāng)不錯(cuò)，后來就是這個(gè)狀態(tài)：不能用比他強(qiáng)的人。怎么辦？我也不知道?！?/p>

組織的發(fā)展和個(gè)人的能力匹配，始終都會(huì)存在類似的矛盾。有句話叫“導(dǎo)致走到今天的關(guān)鍵因素，會(huì)成為你走向未來的絆腳石（What takes you here， wont get you there）”，所以這個(gè)問題的出現(xiàn)，首先是常態(tài)；知道是常態(tài)之后，再用各種方法包括上面各位提到的換崗、換人、換腦，同時(shí)要管理企業(yè)家自己的預(yù)期。

不合適的人，去還是留？

砥礪會(huì)幾乎每個(gè)創(chuàng)始人都經(jīng)歷過，或正在經(jīng)歷的是：公司在往前走，有人卻跟不上了。

CEO該怎么辦？

組織利益第一。

這是我們最近經(jīng)常說的話。在人情、過去的貢獻(xiàn)等因素的糾結(jié)之間，永遠(yuǎn)要記得，作為一個(gè)組織的創(chuàng)始人要維護(hù)組織的利益，就是用最合適的人、追求最高的效率、成為最成功的商業(yè)機(jī)構(gòu)。在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們才有可能生存、發(fā)展。

還是回到那句話，“小善如大惡、大善似無情”。

當(dāng)然，本質(zhì)只有一個(gè)，方法可以無窮。