謝歡艷　林宇聰　葉鋮

[摘要]在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化背景下，越來越多的企業(yè)選擇開拓自己的全球市場(chǎng)，然而在全球化過程中，公司會(huì)遇到各種各樣的問題，其中人力資源管理問題尤其重要，文章針對(duì)企業(yè)全球化過程中遇到的人力資源方面的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等問題進(jìn)行分析，闡述在跨國公司全球化過程中需要怎樣調(diào)整公司的人力資源管理實(shí)踐。

[關(guān)鍵詞]跨國公司；人力資源管理；企業(yè)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.20.107

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，越來越多的中國企業(yè)響應(yīng)中國政府“走出去”的號(hào)召，開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)。如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，吉利收購沃爾沃的，都順應(yīng)了這樣的時(shí)代浪潮?！白叱鋈ァ庇欣谥袊髽I(yè)獲取國外先進(jìn)技術(shù)、獲得更有影響力品牌、開拓國外市場(chǎng)等。但隨著企業(yè)全球擴(kuò)張的步伐加快，原有的人力資源管理也面臨著很大的挑戰(zhàn)，若處理不好并購中的人力資源問題，有可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗，例如TCL并購法國湯姆遜就因?yàn)闆]有處理好人力資源管理而導(dǎo)致人才大量流失，導(dǎo)致了并購的失敗。所以中國企業(yè)要根據(jù)東道國的人文環(huán)境、法律環(huán)境等去調(diào)整原有的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，才能更好地適應(yīng)東道國的市場(chǎng)，在并購中更好地增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的綜合實(shí)力。

中國企業(yè)在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)，海外市場(chǎng)的文化、法律法規(guī)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差異都要求中國企業(yè)做出改變。而企業(yè)調(diào)整人力資源管理可以細(xì)分為對(duì)招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬這四個(gè)主要的方面的調(diào)整。

1 招聘方面的調(diào)整

首先是對(duì)招聘的調(diào)整，中國企業(yè)在海外并購后的人員招聘有三個(gè)來源，分別是中國企業(yè)駐外人員、東道國招聘人員、第三國人員。林肇宏等（2013）曾對(duì)深圳五家高科技企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的生命周期影響著其人力資源管理模式的選擇。剛進(jìn)行海外擴(kuò)張的跨國公司由于各方面還不太穩(wěn)定，偏向于使用母國人才，沿用母國的管理模式。而發(fā)展較為成熟的跨國企業(yè)則更多地會(huì)根據(jù)東道國的實(shí)際情況調(diào)整人力資源管理模式，也會(huì)開始招聘東道國人才。聘用中國企業(yè)駐外人員、東道國人員和第三國人員各有優(yōu)點(diǎn)。中國企業(yè)駐外人員對(duì)公司的戰(zhàn)略、企業(yè)文化都更為了解，能更好地在東道國實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。但是聘用母國人員也存在對(duì)管理模式照搬照抄，無法適應(yīng)東道國具體環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)；而聘用東道國人員則正好與之互補(bǔ)，東道國人員更熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、市場(chǎng)環(huán)境、文化等，能夠很好地幫助企業(yè)適應(yīng)東道國的環(huán)境；而聘請(qǐng)第三國人員則是順應(yīng)了當(dāng)今企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大而顯現(xiàn)出的無國界趨勢(shì)，這時(shí)候招聘人員會(huì)更加看重應(yīng)聘者的個(gè)人能力而非國籍。因此我認(rèn)為中國企業(yè)在實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張的初期在向東道國外派母國人員的同時(shí)，也應(yīng)聘用東道國人員協(xié)助其完成企業(yè)的初期建設(shè)，只是初期由于經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定母國人員應(yīng)該多于東道國人員。隨著企業(yè)在東道國的發(fā)展，可以增加?xùn)|道國人員的招聘，這樣可以更好地節(jié)約成本。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到無國界的狀態(tài)時(shí)，可以考慮更多地聘用第三國人員。

2 培訓(xùn)方面的調(diào)整

在企業(yè)進(jìn)行跨國并購后，兩國之間各方面的差異要求企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。這時(shí)的培訓(xùn)分為兩個(gè)方面，分別是對(duì)東道國語言、文化、法規(guī)等的培訓(xùn)和對(duì)公司技術(shù)、業(yè)務(wù)、制度的培訓(xùn)。前者主要針對(duì)企業(yè)駐外人員，而后者主要針對(duì)東道國新招募的人員。對(duì)駐外人員的培訓(xùn)應(yīng)有所側(cè)重，如兩國語言差距較大則應(yīng)側(cè)重對(duì)語言的培訓(xùn)，若兩國的法律法規(guī)體系差距較大則應(yīng)該側(cè)重對(duì)法律法規(guī)的培訓(xùn)，經(jīng)過這樣的培訓(xùn)可以很大程度上減少駐外人員的跨文化沖突，使之適應(yīng)環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部營造良好的氛圍。而對(duì)東道國招聘人員的培訓(xùn)可以使東道國人員更好地了解企業(yè)、融入企業(yè)，才能更好地理解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，協(xié)助企業(yè)在東道國進(jìn)行初步發(fā)展。

3 績效方面的調(diào)整

由于文化差異也會(huì)導(dǎo)致績效考核標(biāo)準(zhǔn)不同。例如中西方的績效考核就有著較大的差異，中國企業(yè)常用的績效考核方式以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎永硇?，更加關(guān)注是否實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)內(nèi)容。而西方的績效考核除了關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注團(tuán)隊(duì)協(xié)作、員工能力等因素。中國企業(yè)在制定子公司的績效考核制度時(shí)應(yīng)尊重雙方差異，并且去平衡這些差異。除此之外，中國企業(yè)分公司和國內(nèi)公司的目標(biāo)有所差異，在企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張初期不應(yīng)對(duì)子公司的業(yè)績要求過高，應(yīng)該更加關(guān)注子公司在東道國是否獲得長期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

4 薪酬方面的調(diào)整

在薪酬方面，在并購初期，中國企業(yè)為了保留并購方員工會(huì)采用并購方原有的薪酬體系，但是由于國外公司和國內(nèi)公司的薪酬制度有較大差異，這么做很難在公司內(nèi)部保持公平性。對(duì)國內(nèi)公司員工也會(huì)造成較大沖擊。以聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)為例，聯(lián)想和IBM的薪酬制度存在很大的差異：首先，兩者薪酬福利的內(nèi)容不同。聯(lián)想的薪酬福利主要包括工資、獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)購股權(quán)和福利四個(gè)方面，而IBM的薪酬福利則包括基本月薪、綜合補(bǔ)貼和津貼、各種獎(jiǎng)勵(lì)以及住房資助計(jì)劃、醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃、退休金計(jì)劃、帶薪休假制度、員工俱樂部等。其次，兩者的調(diào)薪制度也有著很大的區(qū)別。聯(lián)想更加注重理性以及量化的調(diào)薪制度；而IBM則更加人性化，除了將薪資調(diào)整量化為具體的指標(biāo)外，還采取了一系列的浮動(dòng)人本方法。為了協(xié)調(diào)兩者的差異，要充分認(rèn)識(shí)到兩種制度的差異，正確評(píng)估雙方制度的利弊，例如聯(lián)想的制度在激勵(lì)方面做得較好，而IBM在基薪方面做得較好，將兩種制度進(jìn)行合理地融合可以緩解文化差異帶來的沖擊。此外，在公司剛進(jìn)入東道國市場(chǎng)時(shí)，急需優(yōu)秀人才為企業(yè)建設(shè)出力，這個(gè)時(shí)候建立績效導(dǎo)向的薪酬體系可以充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性，此外，還應(yīng)該增加核心員工工資，以防優(yōu)秀人才流失。

中國企業(yè)在全球化的今天越來越多地朝著國際化的方向發(fā)展，但是國外復(fù)雜的環(huán)境要求企業(yè)多方面地進(jìn)行考慮。此前企業(yè)往往對(duì)新的市場(chǎng)、產(chǎn)品、經(jīng)營模式等投以更高的關(guān)注，但是很多失敗的案例都告訴我們及時(shí)地調(diào)整人力資源管理模式也是非常重要的。只有充分尊重文化差異，合理地進(jìn)行人力資源配置，對(duì)人力資源實(shí)踐進(jìn)行調(diào)整，才能協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。