武振華

摘 要：通常，在人力資源行業(yè)內(nèi)已經(jīng)達成了這樣一個共識：企業(yè)人力資源六大模塊中，績效管理最難做；績效管理最難推動；考核指標難設計；考核結(jié)果難溝通...同時，無法回避的是，大多數(shù)的企業(yè)對于“績效管理”都有著極大的認識誤區(qū)，經(jīng)常聽到員工吐槽：我們公司的績效管理就是限制獎金和工資的發(fā)放，干的多扣的多，干的少扣的少，還能起到什么作用？績效制度建立容易執(zhí)行難，面對從未停止過爭論的績效考核，著實需要我們?nèi)ブ贫ㄒ惶仔兄行У目冃Ч芾硐到y(tǒng)，從考核方式、考核內(nèi)容、考核頻率、績效反饋及結(jié)果應用等方面做深入的探究及分析。

關鍵詞：人力資源；績效管理；績效考核

管理大師彼得·德魯克說過：“組織的一切活動的目標就是為了該組織的績效”?，F(xiàn)實工作中，幾乎所有企業(yè)在經(jīng)營管理活動中都啟用了績效管理，并使用了大量的績效考核手段，以此來保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理行為的有序運轉(zhuǎn)。

一、績效管理模式創(chuàng)立背景

矸電公司成立于2003年，成立初期，公司就注重引入企業(yè)績效管理模式，但由于公司建立初期各項管理體系和規(guī)章制度還處于建設的摸索階段，管理體系并不完善。為了加強對公司員工及生產(chǎn)經(jīng)營活動的監(jiān)督和管理，公司建立一套相對簡單的績效管理模式，且績效管理工作的開展也僅僅是局限于績效考核管理標準的初步編制和考核實施細則的制定，并沒有對公司現(xiàn)狀及員工綜合素質(zhì)做系統(tǒng)的分析，也就是說，沒有對公司執(zhí)行的績效管理模式進行“量身打造”。

雖然在實行考核制度的一段時期內(nèi)，這套績效考核辦法起到了積極的作用，達到了預期和應有的作用。但不可否認的是，隨著時間的推移，績效考核在實際生產(chǎn)經(jīng)營工作的應用中也暴露出許多不足和局限：一是考核認知有局限性。員工普遍認為績效即工資?？冃Ш托匠曷?lián)系過于緊密容易造成了員工的反感情緒。管理部門或管理人員在具體的考核過程中受人際、自身利益等因素的影響，使得績效考核對員工的引導作用與實際產(chǎn)生的效果所偏離；二是反饋的缺失?？己私Y(jié)果更重要的地方在于對后續(xù)問題跟蹤解決，在于為員工進一步改善、提供指導和支持上。對于考核完就完事，工作中存在什么問題，如何解決，有無提升空間等問題的出現(xiàn)，我們并沒有系統(tǒng)地進一步總結(jié)、討論和提出解決措施；三是隨著績效考核的模式固有化，考核成了公司管理部門和管理人員期末不得不做的作業(yè)，而不能發(fā)揮出績效考核的管理作用；四是各績效板塊單獨管理，相互之間沒有關聯(lián)，不能有機的統(tǒng)一起來，不能形成一個閉環(huán)的管理模式，造成績效管理缺失。

隨著上述問題的日益突出，給矸電公司管理工作提出了新的難題：如何才能使績效管理真正成為管理者手中有效的管理工具？建立一種全面的績效管理體系勢在必行。

二、績效管理模式的創(chuàng)新

綜合此前在生產(chǎn)經(jīng)營過程中績效管理方面暴露出來的種種問題，矸電公司在借鑒國內(nèi)各大電力企業(yè)先進管理理念及對突出問題的總結(jié)分析的基礎上，對目前的績效管理模式進行了深度剖析，“量身打造”了一款切合矸電公司生產(chǎn)經(jīng)營實際、切合員工切身利益的績效考核工具，形成了具有矸電特色的績效管理體系。

圖1：矸電公司績效管理體系

矸電公司績效管理體系由五大部分組成，即員工素質(zhì)績效體系、工作標準績效體系、目標化績效體系、績效改進體系、績效循環(huán)體系。五個體系不是單獨的自我運行，而是相輔相成，相互作用，協(xié)同發(fā)揮作用，每個體系缺一不可。

（一）員工素質(zhì)績效體系：公司能否產(chǎn)生好經(jīng)營效益，落實到最后實際上是人的問題，對于公司中的不同崗位，對職工提出的要求是不同的。公司必須首先要研究究竟具備什么樣的個性、具備什么樣潛能的人，適合在某個崗位上工作，或在某個特定的崗位上工作更容易產(chǎn)生高的績效，只有解決了員工崗位適應性的問題，才能更好的發(fā)揮每個員工的作用，這就是以職工素質(zhì)為模型的員工素質(zhì)績效體系。比如公司不同崗位有空缺需補充人員時，要結(jié)合崗位需求進行員工綜合素質(zhì)測試，包括專業(yè)能力測試和基本能力測試，專業(yè)能力的測試包括組織專業(yè)知識考試、現(xiàn)場專業(yè)技術(shù)人員提問等，基本能力測試包括工器具的使用、電腦辦公自動化軟件的操作使用等。對于特殊管理崗位還需進行交際能力測試，語言表達能力測試，寫作能力測試等。通過各種測試，來確定其綜合素質(zhì)，為崗位的分配提供參考依據(jù)，最大可能的做到人盡其才、事得其人、人事相宜。

（二）工作標準績效體系：通過員工素質(zhì)績效體系解決了合適的人到合適的崗位問題之后，還必須面對一個問題是這些具有公司需要的核心專長的員工到了特定的崗位后，如何使員工知道自己從事的這項工作的具體標準是什么，工作中需注意的安全標準是什么，這就需要建立一種能產(chǎn)生安全高效的行為規(guī)范與標準，即工作標準績效體系。通過建立一套工作標準績效體系，來規(guī)范員工的行為，當員工按照企業(yè)所確定的標準去做，就能夠安全高效的完成任務。這就是工作標準績效體系，工作標準績效體系由兩部分組成，一部分是工作標準，另一部分是崗位說明書。

圖2：目標化績效體系結(jié)構(gòu)圖

（三）目標化績效體系：目標化績效體系的應用，必須要建立在工作標準績效體系的基礎上，才能發(fā)揮其更大的作用，工作標準績效體系將公司的員工進行了分層分類。那么對于不同崗位的員工有了不同的工作要求，目標化績效體系不僅要成為公司員工的約束工具，同時也要起到引導作用，使員工都朝著這個目標去努力，這也是目標化績效體系的作用所在。矸電公司目標化績效體系由五部分構(gòu)成，即經(jīng)理工作報告、五型企業(yè)建設、生產(chǎn)經(jīng)營責任狀、指標預算管理、生產(chǎn)運營規(guī)劃。

這五部分相互聯(lián)系，相互依托，分層控制發(fā)揮作用。年初，根據(jù)準能公司五型企業(yè)建設指標和公司經(jīng)理工作報告，確定全年的工作目標和任務，以此為依據(jù)對目標和任務進行分解，形成公司各部門生產(chǎn)經(jīng)營責任狀，由公司經(jīng)理與各部門簽訂。部門再與各班組、班組與個人簽訂三級生產(chǎn)經(jīng)營責任狀，層層分解，層層落實。同時，財務部門要根據(jù)公司經(jīng)理工作報告和準能公司五型企業(yè)建設要求編制指標預算，將各類生產(chǎn)任務、指標進行量化分解，作為全年公司生產(chǎn)經(jīng)營任務的約束指標。為保證全年任務和目標的順利完成，公司依據(jù)上述的經(jīng)理工作報告、五型企業(yè)建設、生產(chǎn)經(jīng)營責任狀及指標預算，編制公司全年的生產(chǎn)運營規(guī)劃，將任務和目標落實到具體的每月，明確責任部門和責任人及完成時限，每月月底對本月的工作完成情況進行總結(jié)，沒有完成的任務目標要說明原因，影響公司生產(chǎn)經(jīng)營任務的要納入月度績效考核。年終公司職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營責任狀完成情況進行檢查，依據(jù)責任狀考核實施細則進行打分，根據(jù)打分情況兌現(xiàn)責任狀獎金。通過將任務目標的逐層分解和落實，使各項工作目標有章可循，有據(jù)可依。保證了公司各項任務目標的順利完成。

圖3：績效改進體系結(jié)構(gòu)圖

（四）績效改進體系：雖然目標化體系指明了工作方面，但外部環(huán)境是不斷變化的，公司也是不斷變化的，在這種變化的條件下，如何推進目標的完成，在推進過程中完成情況如何，如何促進各個經(jīng)營、管理人員去關心這些問題呢？這就需要建立以月度經(jīng)營分析、季度部門工作總結(jié)、年終述職報告的績效改進體系，對目標完成過程中產(chǎn)生的問題進行分析，并提出具體的解決辦法。

公司每月召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對本月生產(chǎn)經(jīng)營狀況及完成情況進行總結(jié)分析，提出存在的問題，并制定控制措施。每季度公司各部門要對部門季度內(nèi)的工作任務目標完成情況進行總結(jié)，由辦公室對各部門工作總結(jié)情況進行匯總，統(tǒng)一提交公司領導審閱，對存在的問題進行討論和解決。

圖4：績效循環(huán)體系結(jié)構(gòu)圖

（五）績效循環(huán)體系：任何任務目標的完成，歸根結(jié)底是由人去做的，所以要想更好的完成任務目標，必須要建立一個以提高人力資源管理整體水平為目標的績效循環(huán)體系，人力資源是公司的戰(zhàn)略性工作，人力資源管理也不是人力資源部門的事情，而是全體管理者的責任?？冃аh(huán)體系就是要有一套完善的制度保障體系，來促使管理者承擔人力資源管理責任。矸電公司績效循環(huán)體系包括競爭上崗管理、月度員工績效評價、年終綜合考評三部分。其中月度員工績效評價與年終綜合考評最終的結(jié)果反映到員工的月度績效工資、崗位動態(tài)管理、年終評先評優(yōu)、勞務派遣轉(zhuǎn)正幾個方面。

月度員工績效評價：每位員工每月被賦予100分的初始績效分，由多個部門進行月度考核。月度考核內(nèi)容廣泛多樣，除了生產(chǎn)紀律、安全規(guī)章的執(zhí)行情況外，各項管理規(guī)章未正確執(zhí)行都列入考核項目。基層生產(chǎn)部門除了接受職能部門對各項管理提出考核外，對本部門員工有考核和獎勵的權(quán)限（不超過本部門總績效分）。每月工資發(fā)放前召開績效平衡會，其中公司層面的考核（獎勵），由公司領導班子組織召開，各職能部門和被考核（獎勵）部門參加。部門層面的考核（獎勵），由部門負責人組織召開，專業(yè)主任、班組長等相關人員參加?？冃胶鈺獙己耍í剟睿╉椖窟M行分析討論，確定考核（獎勵）分數(shù)（金額）及具體問題的整改措施。最終由人力資源匯總績效結(jié)果，在當月工資中進行兌現(xiàn)。

競爭上崗管理：競爭上崗遵循“公開、公平、公正”和“自愿申請、擇優(yōu)錄用”的原則，通過考試、考核測評的方式，把優(yōu)秀人才選拔出來，充實到相應崗位，發(fā)揮其特長。根據(jù)工作需求和崗位實際，原則上新增崗位、低崗位到高崗位、某一崗位需減員的都要實行競爭上崗。如運行輔機崗位到主機崗位、檢修普檢崗位到主檢崗位、公司機關部室管理崗位等均實行競爭上崗。

年終綜合考評：年終公司組織員工進行綜合考評，綜合考評主要是對員工本人全年的工作情況的一個評價，由測評打分、專業(yè)考試和各月績效考核評價三部分組成，其中測評分為橫向測評和縱向測評，橫向測評由同班組、同部門人員相互測評，縱向測評由部門領導、專業(yè)主任給所分管人員測評。測評得分、專業(yè)知識考試得分與月度績效考核平均分按一定比例計算個人年終綜合考評成績。個人年終綜合考評成績記錄存檔，用于員工的評優(yōu)、轉(zhuǎn)正、崗位升降等。

三、績效管理模式的效果分析

公司適應變化，通過積極探索，研究制定出了一套適合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際狀況的績效管理體系。通過創(chuàng)新績效管理體系及績效考核方式，公司的管理局面有了很大的變化，主要有以下幾方面：一是扭轉(zhuǎn)了考核在員工中“秋后算賬”的認知，即樹立考核不僅僅是對員工的績效評價，真正目的在于績效提升、能力開發(fā)的理念。同時，通過創(chuàng)新績效管理體系及績效考核方式，還擴寬了員工對績效管理認知的局限性，讓員工感受到推行績效管理對其自身職業(yè)生涯發(fā)展的重要性；二是改變了原來各績效考核板塊獨自管理的局面，使各績效板塊有效的結(jié)合在一起，形成一個計劃→執(zhí)行→考核→反饋的閉環(huán)管理模式，保證了各項業(yè)務在實施過程中有始有終，確保存在問題得到及時的分析解決；三是在管理過程中持續(xù)溝通，降低溝通損耗，實現(xiàn)對員工工作過程和行為的全面管理。將企業(yè)的效益、員工的職業(yè)生涯發(fā)展與日常工作相結(jié)合，改變原來單一的為了考核而考核的管理模式；四是使管理者角色得以轉(zhuǎn)變，從“監(jiān)督者”、“裁判員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜o導者”、“教練”。

四、結(jié)語

績效管理在人力資源管理中處于核心地位，通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，不僅為企業(yè)員工指明了努力方向，對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用。企業(yè)的管理者通過績效指標的反饋評價，可以及時發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題，并在第一時間為員工提供必要的工作指導和資源支持，員工通過企業(yè)的支持與指導，主動進行工作改進，這樣就形成了一個績效管理循環(huán)，有效的促進企業(yè)和員工個人績效的全面提升。

總之，績效管理不僅僅是一種方法和手段，它更是一種代表著人本管理的理念、一種管理哲學，具有重要的指導意義，而我們對它挖掘的深度還不夠。矸電公司將繼續(xù)沿著績效管理的思路，從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，不斷完善績效管理體系、內(nèi)容和方法，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程，為創(chuàng)建一流的發(fā)電企業(yè)不斷進取。

參考文獻

[1]孟彬.績效管理作用及績效考核體系構(gòu)建研究.2017：104～105.

[2]趙宏彬.績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的應用思考.2017：255-256.

（作者單位：神華準能矸電公司）