（青島理工大學山東青島266520）

一、物流業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國電商迅猛發(fā)展，已成為生產(chǎn)者和消費者之間一種新型的交易模式，物流則是二者之間的紐帶。我國現(xiàn)代物流業(yè)隨著經(jīng)濟的發(fā)展而不斷發(fā)展，并得到了國家的高度重視，現(xiàn)代物流業(yè)是在我國傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的新興產(chǎn)業(yè)?！笆逡?guī)劃”提出，要加強物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，大力發(fā)展第三方物流和綠色物流、冷鏈物流、城鄉(xiāng)配送。

根據(jù)美國供應鏈管理專業(yè)協(xié)會第28屆物流狀況報告，2016年美國企業(yè)的物流總成本為1.39萬億美元，約合人民幣9.42萬億元，比2015年下降了1.5%。而根據(jù)發(fā)改委數(shù)據(jù)，我國2016年的物流總成本為11.1萬億元，比2015年增長了2.9%。相比較而言，我國物流業(yè)的發(fā)展水平還有進一步提升的空間。

國家郵政局公布了2016年我國郵政行業(yè)的運營情況，其中，快遞服務企業(yè)的業(yè)務量累計完成312.8億件，較2015年同比增長51.4%。由于進入行業(yè)的門檻較低，一時間擠入了大量中小企業(yè)，各企業(yè)以追求利益為目的，為了爭奪市場份額，相互間開展價格戰(zhàn)，壓低成本，不久便暴露出服務質(zhì)量差、時效慢、丟件損件嚴重的問題，致使整個物流行業(yè)均受到了不利影響。為了企業(yè)的發(fā)展和我國物流水平的提升，我國物流業(yè)的成本控制模式急需改革。

日本學者西澤修于1970年提出了第三利潤源泉的概念。即在生產(chǎn)力落后、產(chǎn)品供不應求的階段，擴大生產(chǎn)力、增加產(chǎn)品數(shù)量，以此來創(chuàng)造企業(yè)的剩余價值，這是第一利潤源泉，屬資源領(lǐng)域；當供大于求，第一利潤達到一定極限時，可以采取擴大銷售的辦法尋求新的利潤源泉，這是第二利潤源泉，屬人力領(lǐng)域；當銷售達到一定極限時，物流不僅可以幫助企業(yè)擴大銷售，而且是一個很好的新利潤源泉，這就是第三利潤源泉。

Lee&Dobler（1971）等將外包決策的選擇視為成本間的比較。Monteverde&Teece（1982）認為不確定性高和專用性的活動應該在企業(yè)內(nèi)部組織中解決，反之則應該將之外包出去，由外部組織來解決。Insinga&Werle（2002）提出由企業(yè)與競爭對手執(zhí)行某項業(yè)務活動的能力和該業(yè)務給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢的潛力相比較構(gòu)成了外包決策模式。黃由衡、韓霜（2006）分析了影響物流業(yè)各項功能成本的因素，預測了生產(chǎn)經(jīng)營過程中客戶服務成本與物流服務水平的量化關(guān)系，并建立了一定物流水平下的物流客戶服務成本的估算模型。Dwayne Whitten，Robin L.Wakefield（2006）將轉(zhuǎn)換成本視為業(yè)務外包決策中首先要考慮的因素。王滿、耿云江（2009）通過運用資金籌集、資金運用、風險管理及績效管理等方法系統(tǒng)地梳理了物流企業(yè)財務管理理論體系。經(jīng)權(quán)財（2011）圍繞我國物流公司進行了探討，分析了如何以最小的成本為代價實現(xiàn)利潤最大化目標，以促進我國現(xiàn)代物流服務行業(yè)的穩(wěn)定與持續(xù)發(fā)展。朱佐為（2015）認為在互聯(lián)網(wǎng)背景下，企業(yè)的財務管理是很重要的部分，要隨著信息化的發(fā)展與時俱進，以更好地更新?lián)Q代。

二、順豐的成本管理現(xiàn)狀

順豐速運集團有限公司 （以下簡稱順豐）成立于1993年，在企業(yè)成立之初，其業(yè)務范圍只在廣東與香港之間。1996年順豐開始向內(nèi)地的快遞市場進軍。1997年，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸運通道上，70%的貨物由順豐一家承運。2002年順豐成立總部，正式開始向華東地區(qū)擴展。2003年，順豐開始使用全貨運專機進行專線運輸，現(xiàn)如今有38家直屬分公司，291個中轉(zhuǎn)場，9 600多條運輸干線，5個分撥中心，13 000個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋31個省、自治區(qū)、直轄市，331個地級市及2 620個縣級市或城鎮(zhèn)。國際業(yè)務涉及美國、歐盟、俄羅斯等國家及地區(qū)，國際小包業(yè)務覆蓋全球200多個國家及地區(qū)。2017年2月24日，順豐在深交所上市，股票大漲。順豐的定位是市場的中高端層次，最看重服務質(zhì)量以及經(jīng)營方式，這使其很快成為該行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

由下表可知，順豐的價格明顯高于其他物流企業(yè)，可能會導致很多潛在客戶的流失，影響企業(yè)在市場上的份額。發(fā)展初期，順豐一直堅持直營模式，運輸多采用空運。這種模式可以最大程度地在運輸過程中保證貨物的安全以及服務質(zhì)量。空運可以保證物流運輸?shù)臅r效性，但高成本運作也給順豐帶來了相當大的壓力。隨著業(yè)務的發(fā)展和規(guī)模的擴張，順豐對資金的需求量持續(xù)加大。直營模式的成本即使是營收頗高的企業(yè)也難以消化。

順豐與其他物流企業(yè)配送價格對比表 單位：元

多年來順豐一直堅持著直營模式，也因此為其帶來了良好的口碑和高評價，鞏固了其在行業(yè)中的地位。之后，順豐總結(jié)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)普遍存在“最后一公里”即末端配送的問題。據(jù)統(tǒng)計，這部分成本已經(jīng)占到物流企業(yè)總成本的30%以上。為了解決這一問題，順豐在直營模式的基礎(chǔ)上提出了“順豐伙伴”外包計劃，以“直營+外包”的模式謀求發(fā)展之路。

順豐在成本管理方面主要存在以下幾個問題：（1）難以降低的運輸成本。順豐為了實現(xiàn)更高的實效性，大規(guī)模采取空運模式，隨之而來的是成本的大幅增長。但這部分成本對順豐的發(fā)展來說是必要的，所以無法割舍。（2）較長的管理鏈致使管理成本較高。順豐有自己的規(guī)章制度及管理方式。這種管理方式的優(yōu)勢在于方便統(tǒng)一管理，劣勢是管理要延伸至各個細枝末節(jié)，問題及指令需要一級級傳遞。在這個過程中，管理鏈越長，直營模式的管理成本就越高，并且傳遞的準確性就越低，還可能造成業(yè)務失誤，導致?lián)p壞賠償?shù)炔槐匾某杀局С觥＃?）成本核算方法不明確，方法過于籠統(tǒng)，披露混雜。順豐只明確了運輸成本、倉儲成本等這些看得見的成本，而例如倉庫分布不合理造成的時間成本以及周轉(zhuǎn)成本卻沒有被明確地披露出來，造成成本核算的不完整。（4）信息化水平有待提高。順豐整體的信息化水平發(fā)展還不是很到位，信息傳遞得越快就越能及時對各種情況做出反應，還可以減少中間成本的支出。（5）成本控制的手段方法急需改進。順豐過于注重內(nèi)部的成本控制，而忽略了外部的環(huán)境變化可能帶來的風險。外部任何細微的變化都可能對企業(yè)產(chǎn)生影響，如果只注重業(yè)務發(fā)展而忽略風險預防，就會增加企業(yè)的風險預防成本，催生企業(yè)的不穩(wěn)定性。

順豐意識到了成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性，在采取直營模式的整體環(huán)境下，提出了“順豐伙伴”計劃，將業(yè)務外包，原先由順豐承擔的部分職工薪酬、運輸成本及車輛和機器設(shè)備的折舊等，轉(zhuǎn)由外包供應商自行承擔。但一般的外包模式是將原本完全由自己控制的品質(zhì)交由外包商管理，這種模式可能會使原本的品質(zhì)被稀釋。而“順豐伙伴”是由順豐的員工進行競標，中標之后辦理離職，成為“伙伴”，自行組織收派員負責各自區(qū)域的業(yè)務。按照規(guī)定，外包出去的業(yè)務必須沿用順豐的各項速運標準和獎懲制度，但由外包供應商自負盈虧。這種模式下順豐將很大一部分職工薪酬成本轉(zhuǎn)化成為外包業(yè)務成本。雖然引進了外包，但順豐并不是要拋棄直營模式的基調(diào)，而是各取其優(yōu)，兩種模式相互取長補短，以謀取更好的發(fā)展。因此順豐在摸索前進的發(fā)展之路上，結(jié)合自身特點形成了縱向的“直營+外包”模式，兩種模式互不干擾又緊密合作。

三、發(fā)展方向及成本管理優(yōu)化

直營模式是順豐發(fā)展的基調(diào)，針對以上存在的問題，順豐可以考慮以下方法加以改善：

（一）調(diào)整運輸干線，合理分布倉庫。順豐在很多主要城市均設(shè)有倉庫及周轉(zhuǎn)地，除特定的城市有直飛航班外，其他遠距離運輸基本上都需要中轉(zhuǎn)。調(diào)整干線，合理分布倉庫，打造綜合性的運輸網(wǎng)絡(luò)，加強各區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施建設(shè)，分別按照承擔周轉(zhuǎn)強度的高低來規(guī)劃倉庫的規(guī)模，可以在很大程度上避免在高峰期爆倉所要付出的額外成本。運輸網(wǎng)絡(luò)雖錯綜復雜，對其進行改善也需要一定的時間成本和人力物力成本，但相對于在未來其能帶來的優(yōu)勢，這項投資是值得且必要的。

（二）進一步提升信息化水平，建立物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。占據(jù)物流業(yè)最中心環(huán)節(jié)的是儲存、運輸和配送，任何方案都會有一定的損耗和延時，想要改進這個情況就要加強信息化建設(shè)，建立完善的運輸監(jiān)控系統(tǒng)，及時傳遞問題。引進先進的技術(shù)，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立現(xiàn)代化管理系統(tǒng)，將客戶的需求放在首位，利用信息技術(shù)實現(xiàn)服務增值。同時增強直營和外包的銜接，及時解決出現(xiàn)的問題，將雙方利益結(jié)合到一起。

（三）針對不同業(yè)務特點完善成本核算。單獨設(shè)置科目分類明細，首先要與銷售成本相分離，單獨對物流成本進行核算。再將有形成本和無形成本分開核算，有形成本是相對較容易進行準確計量的，而無形成本的計量則難得多，需要企業(yè)對可能發(fā)生的隱形成本做出專業(yè)、準確的評估，這個標準應結(jié)合企業(yè)自身以及社會經(jīng)濟環(huán)境，并根據(jù)企業(yè)的變化及時進行更新。

（四）合理規(guī)劃增值服務成本，拓展增值服務?，F(xiàn)如今客戶對于物流業(yè)的服務需求已不僅僅停留在“送貨”上，對于服務質(zhì)量的要求在不斷提高。而我國的物流市場目前的情況是低端服務過于擁擠，中端服務不足，高端服務稀缺。合理地規(guī)劃一些增值服務，有助于擴大市場，提高企業(yè)層次。這也是我國物流業(yè)的主要發(fā)展方向。

四、“直營+外包”模式的優(yōu)化

順豐在發(fā)展過程中以自身特點為基礎(chǔ)引進了外包模式，這種模式主要是為了改善“最后一公里”問題，同時減少運輸成本和派送成本。由于是將服務外包給本企業(yè)的員工，所以不僅會延續(xù)之前的質(zhì)量要求，員工為提升業(yè)績還會更加努力。順豐于2016年正式啟用外包模式，據(jù)年報顯示，2016年順豐的外包成本為208.5億元，較2015年的81.1億元增長了157.1%。而2016年順豐的營業(yè)收入為571.4億元，較2015年的469.3億元增長了21.75%。外包成本的高幅度增長不僅沒有拉低順豐營業(yè)收入的水平，反而使其有所增長，說明到目前為止，順豐加入外包模式對企業(yè)的影響是積極的。加入外包模式之后，順豐的管理鏈相應縮短，在管理成本上有所優(yōu)化，可以將更多的精力放在直營段的管理上。在這種模式下企業(yè)的運輸時間會相應縮短，曾經(jīng)因在管理鏈末端不容易顧及到的細節(jié)而產(chǎn)生的失誤也會減少，費用及損耗的減少都會使成本得到優(yōu)化。

雖然外包模式的預期是好的，但是初期的探索在一定程度上會給企業(yè)帶來財務風險，探索時期的財務成本難以核算，也可能會引起成本的上升。在外包模式下，成本管理也需要進行優(yōu)化，不同業(yè)務所適應的模式不同，要對外包和直營進行明確的分工，合理安排資源以取得最優(yōu)的經(jīng)營成果。在形成“直營+外包”模式后，企業(yè)可以改善加入外包模式初期的不足，雖然較之前的模式會有所改變，但成本的控制依然是重中之重。

資金管理屬于變相成本控制，順豐的收款方式有四種：現(xiàn)金付款、提貨付款、回單付款、月結(jié)付款。任何一種付款方式都要經(jīng)過順豐的結(jié)算部門，因此務必要明確各環(huán)節(jié)的費用和利益分配，制定結(jié)算標準，在報銷和申請其他費用時，認真核對手續(xù)，建立嚴格的審批制度。同時對資金進行準確預算，閑置資金要進行最大化的利用，在保證正常業(yè)務不受影響的狀態(tài)下，發(fā)揮資金的最大價值，為企業(yè)帶來收益，變相減少成本。所以應建立資金管控體系，集中管理企業(yè)資金，管理財務數(shù)據(jù)、資金結(jié)算和投資管理，將該過程透明化、程序化、嚴謹化。

直營和外包兩者相輔相成，互相配合。為了更好地融合兩種模式以發(fā)揮最大價值，直營模式應對外包模式進行全力的技術(shù)以及物資上的支持。

（一）提供技術(shù)支持以保證效率水平。無論是直營模式內(nèi)部還是外包業(yè)務一線員工都應該被照顧到，并同時給予技術(shù)支持。內(nèi)部員工自身應注重技能的提升、整體能力水平的穩(wěn)步上升，在將工作派發(fā)到外包階段之前保證工作效率。同時將技術(shù)支持延伸到外包模式的一線員工，定時開展業(yè)務培訓，依據(jù)各地不同情況做出相應調(diào)整，提高收派速度，進而提高整體效率，同時提升品牌在消費者心目中的服務品質(zhì)形象。

（二）同標準要求設(shè)備水平。設(shè)備永遠是決定企業(yè)效率的第一要素，在設(shè)備上投入適當成本，不僅可以提升效率，還能獲取良好的口碑和形象。在內(nèi)部升級設(shè)備的同時還要對外包部分提出要求，任一環(huán)節(jié)沒有達到要求，都會使效果大打折扣。

（三）嚴格制定業(yè)務范圍。不管是直營的分揀運輸還是外包的收發(fā)派送，都應該有嚴格的范圍劃分，絕不能為了減少人工成本而設(shè)定超出范圍的任務量，否則不僅會導致效率低下，還會降低服務品質(zhì)。在保證接單、派發(fā)、運輸?shù)乃俣扰c準確性的前提下，付出最少的成本，才是企業(yè)應該追求的目標。

成本控制，并不是盲目粗暴地一味降低成本費用，有時或許還要加大對成本的投入，但就是通過加大總投入擴大規(guī)模，才能實現(xiàn)單位成本的降低。成本控制不能過于松散，影響企業(yè)盈利，也不能過于嚴苛，影響企業(yè)服務質(zhì)量。順豐作為最大的民營物流企業(yè)，各方面的資源以及規(guī)模都為這種成本控制方法提供了條件。

五、總結(jié)

順豐在發(fā)展過程中，堅持尋找適合自己的發(fā)展之道，從最初的直營到引入外包，到確定融合“直營+外包”的經(jīng)營管理模式，在摸索中不斷創(chuàng)新，值得其他企業(yè)學習。一直以來，順豐都以高標準嚴格要求自己，盡量提升自己的物流能力，以帶給客戶最優(yōu)質(zhì)的服務，但與此同時帶來的是成本的攀升。市場上的競爭越來越激烈，保證成本優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中長久發(fā)展的根本方法。